项目管理就是整合业务链

吴旻

泰岩网络工作室

 

最近在看张维迎的书。

他举例说，行业领袖就是产业价值链的整合者。比如像微软，其实它就是在不停的把项目与合作伙伴共享；比如像汽车产业，更多的是把别人生产的零部件组装起来，最后再以品牌的形式将整车卖出去；耐克作为行业老大，几乎是不从事生产的，更倾向于负责设计和营销，也是这个道理。

作为最终和用户互动的品牌所有者，要对背后的合作伙伴负有监督的责任。比如，我们发现我们买的爱车有零部件问题，我们绝对会去找汽车品牌产商，它会为我们处理好这一切。如果它敢说：噢，这是零部件生产商的问题，你去找它们吧！那我们就坚决把它告上法庭。

当然，品牌所有者或者行业领袖，要提升自己在整合产业链的能力。沃尔玛每年那么多销售额，其实由它自己创造的价值与就10%左右。它存在的价值在于使整个行业更加高效和有序，并逐渐形成一个稳定的商业生态系统。

 

回头说说咱们的软件项目管理。

目前的行市，项目经理或者产品经理越来越吃香了。因为他实际上就是整条业务链的整合者，他的成绩也主要是体现在对各种资源的使用效率和配置上。

软件项目管理者应该是产品“产权”的所有人或者代理人。

从产权的角度讲，如果一个项目没有明确的产权所有人（或者产权代理人），就会导致项目偏离价值目标。集体可以协商，但集体显然不能做决策。所以，任何团队都需要领袖，也都需要带头人。

应该说，项目的成败得失在更多的意义上还是所有者的成败得失。如果项目管理者只是个执行人，而不是所有者或者代理人，那项目的走向的风险就会大大增加。在重大的事件关头，所有者和执行人的立足点是不一样的。

开发人员承担的是“过失责任”。也就是说，只要开发人员没有违反公司规定，不管项目的成败与否，他都有权力领到薪水。项目的所有人承担的是“剩余责任”，只要别人不承担的责任，他都要来担。哪怕他什么错都没犯，从头到尾到尽职尽责，但只要最后项目失败了，他依旧要承担相应的责任。

软件项目管理者也应该是软件开发生态环境的建设者和维护者。

像IBM、SAP、微软等公司，都在大量培育合作伙伴。其实这些合作伙伴就是整个生态系统的一部分。当然他们也是整个产业链的整合者，比如提供技术支持，产品认证，模块采购等。

一方面，管理者要建设这个生态环境，另一方面，管理者也要维护这个生态环境的平衡。微观要有活力，宏观要保持稳定，还要向前发展。轻易不要做那种先污染后治理的事情，不要等到项目进行不下去了才考虑换人，也不要等到有人要离职了才匆忙找人接手相关的职位。

管理者是推动项目前进的主要动力源。从生产力的角度讲，提高生产力有两种方式，一个是技术的进步，更有效率的技术会大大提升生产能力；另一种方式是提高配置效率。好多公司会把配置效率理解成使用效率，比如以为加班会提升开发进度等。其实配置效率的真正意思是说，指定的资源（比如资金），花五万元去提升服务器的硬件性能以适应烂程序，远不如同样花这么多钱请专家将程序的性能提升上来划算。同样的意思也可以说成，让性格内向的人去做与人沟通的事，也是低效率的配置方式。

人尽其才，物尽其用，地尽其力，货尽其畅。善矣。