站在旁观者角度学习ERP行业

     作为一个ERP供应商公司的hr，不可不了解这个行业，今天在这里开博，将自己学到这个行业的知识与大家分型，同时，也向大家学习，积累，共同进步。

     今天先讨论 项目奖金的问题：

     背景：我处在一个中小企业的规模的、自主研发行业ERP的公司，公司的盈利水平很一般，前两三年开始才扭亏为盈，虽然现在市场和发展势头大好，但是之前的人力资源积累和财务积累还不足以与其他中大型公司相比，薪资福利都没有很大的竞争优势。现在几乎百分之九十的IT公司薪酬体系中都会有项目奖一说，而我从到公司以来，奖项一直有（年终计算）但是从未实施过（达不到业绩指标）。去年，公司有了很好的利润，对于员工的激励也开始重点考虑。很多员工认为公司的项目奖几乎形同虚设，做完一个项目之后，没有及时的激励，成就感比较差，基于各种原因考了，决定设置项目奖，但是公司曾经辉煌的时候，实施项目奖 却给公司领导带来了很多阴影。

    之前项目奖的设置：     公司原来有3-5个项目经理，各带领一个项目组。当有项目来的时候，公司与项目经理协商制定该项目的计划和项目奖（合同金额的一个比例，除去费用之后的奖金项目组分配）

     出现的问题：     项目经理 提出各种理由来 高估 项目周期以及项目风险，争取更多的项目奖金。如果公司不同意，项目经理不接受该项目的实施——由于公司项目多但是项目组少，不接受项目项目就无法实施，项目经理以此来要挟，让公司领导很是难受。 所以，最终这种项目奖的形式就彻底废除，之后公司再没有项目奖金一说。

     根据之前的经验和教训，现阶段必然不能再实施这种项目奖。但是，据我所知很多it项目型公司都是以这种方式进行的。拿外包公司来举例，他们可以进行的前提是：公司有更多的项目团队可以形成有力的竞争，你不做自然会有其他项目组做；当项目经理都不接受，不够项目经理级别的人，可以向公司申请直接负责，公司给予一定高比例的项目奖金以保障他们的积极性，也很好的提供了晋升途径。而这种条件，在我现在的公司还不能够达到。

     如何设置项目将，让大家及时感受到激励和成就感？又如何将长期利益与短期利益、公司利益与个人利益很好的结合，还需要更深刻的理解公司的问题和公司的人员、架构，从实际出发，结合其他公司的经验和方法，才能制定。从去年11月份到今年的2月份，终于制定了暂时认为最适合公司的项目奖制度，但是，到今天为止，还是由于各种原因该制度不能实施，也是一种遗憾。

     也很想知道，大家的公司项目奖是如何设置的？对公司的项目奖设置是否满意？大家理想中的项目奖金应该如何计算？