在一个商业竞争日益激烈的市场环境中，为了获得竞争优势，企业各层的项目管理人员都不可避免地要面对复杂多变的多项目管理环境。我们必须比竞争对手花更少的钱做更多的事，而且做得更快更好，体现在每个项目上，就需要我们充分利用有限的资源不断满足用户快速变化的目标，只有这样才能具有竞争力，企业才能够生存和发展。相信大家都有一个共同的感受，就是企业所能提供的人力资源相对于要完成的众多项目而言，总是不够的，不同层次的项目管理人员都会不同程度地感到身处困境，承受着来自各方面的巨大压力，多项目人力资源调配已经成为我们必须面对的课题。

多项目人力资源调配的难题

两个项目都面临着周末上线的最后期限的压力，并出现了严重的资源竞争：开发人员Ｘ是不可或缺的关键资源，怎么办？项目经理A、B抱着最后的希望找部门总经理协调，他们据理力争，总经理也很为难，最后权衡再三把X安排给B了，另外安排开发人员Y给A。其实谁都知道：Y只是先填着空，X完成B的任务后还得立刻回来继续先前的工作。干完B的活，X想喘口气，就没主动告诉A，而B也想再占着X以防万一，所以也没告诉A，A迫不及待地问B，B就含糊其辞，模棱两可。在A的再三努力下，终于要回了X，而X发现Y的程序象网兜，漏洞太多，只好重做，非常辛苦。

现在X需要承担更多的工作，为什么？因为他干活麻利，技术又好，很多项目经理都喜欢用，但是这也导致他的压力总是很大，而干的活多出错的机会也多，万一出了错还要挨批评，领导看不到功劳，只看到了错误，相当冤枉。相对应的，开发人员Y水平较低，技术差，项目经理不爱用，也不会给他安排什么重要任务，大错没机会犯，小错源源不断，活得自由自在。开发人员Z很“聪明”，A项目经理问他有无时间，他就说我在B项目上有事没干完，B项目经理问他有无时间，他就说我在C项目上有事忙得很，他的话虚中有实，实中有虚，项目经理很难清楚他到底在干什么，也没有精力和他斗智斗勇。X看到Y和Z的这些表现，非常不满，感觉自己费力不讨好，哑巴吃黄连有苦说不出。

项目经理经常苦于无米之炊，为了做好项目，不得不尽一切可能把那些能干的开发人员占为己有，明争暗斗，互不相让；部门总经理很难权衡，各个项目经理都来争那几个能干的人，哪个项目都很急很重要，哪个项目缺了人都不行，不得不拆东墙补西墙，捉襟见肘，四面楚歌……

参考上面的案例，我们可以了解到多项目人力资源调配存在的一些问题：

项目经理对关键资源无序竞争，使其过渡投入于自己的项目，从而使其他项目受到影响；员工在多个项目之间轮换，项目经理很难详细、准确地了解员工真实的忙闲状况，从其他项目经理和员工本人得到的信息经常是失真的。

不同员工忙闲不均，出现管理权限的真空和交叉：关键资源工作压力过大，工作效率、质量下降，身心健康受到摧残，产生强烈的不满情绪；后进人员效率低、态度差，得不到锻炼机会，总是处于劣势地位，造成恶性循环，使项目成本居高不下，对其他员工也产生负面影响。

高层经理如何解决难题

项目经理之间的竞争是难以完全避免的，由于项目干系人都是理性的市场参与者，即他们都要谋求自身利益的最大化，表现在项目管理中就是谋求所处项目的利益最大化。这种寻优行为在多项目环境下极为不可取，这与多项目管理的主要目标－企业效益最大化相抵触。在实现企业目标的过程中，往往需要某些项目作出一定牺牲。多项目管理特有的项目干系人之间的冲突的根本原因是个人自身利益要求和企业利益要求的内在冲突。根据对多项目人力资源调配问题的分析，本文结合个人实践经验提出一些具体的解决方法。

 

一、建立组织结构、团队文化和奖惩机制

1.        建立矩阵型组织结构，优化人力资源配置

建立矩阵型组织结构，划分职能小组，项目组可以从各职能组抽调所需人员，具有丰富经验的专家也可以为所有项目服务，各职能组的人员在不同的项目组中组合，增加了互相学习的机会，利于培养复合型人才。

2.        避免过度依赖关键资源，组建专业化、学习型团队

充分利用好关键资源，但要避免对优秀员工过度依赖。建立分工协作的专业化团队，提高团队整体素质，从而有效释放对关键资源的压力。合理安排项目之间的空闲时间，通过职业生涯规划、专业培训、知识共享切实提升员工技能，打造专业化团队，从而避免过渡依赖少数优秀员工，降低人力资源调配的难度。

3.        刹歪风，树正气，建立良好的团队文化

高层经理要善于“识别”影响团队工作士气的后进分子，及时纠正错误，毫不客气地给予相应的处罚。千里之堤毁于蚁穴，一个后进员工如果工作态度不端而未受惩罚，则会继续犯错误并影响周围的人，从而逐渐形成懒散、低效的风气。纠正一个人的错误并不困难，但扭转一种不良风气却会遇到无形的阻力，如果到了积重难返的地步，将很难再控制局面，所以必须要防微杜渐，不让不良风气有滋生的土壤。

4.        建立赏罚分明的奖惩机制

改变“任务竞争资源”的局面，把员工的工作成果与绩效工资的发放、年度调薪资格直接挂钩，建立“资源竞争任务”的利益导向，按责权利均衡的原则，鼓励员工在项目中主动承担更多的工作，贡献大、责任重的员工将得到丰厚的回报。

 

二、实行精细化、透明化管理，加大人力资源共享程度

为了最大限度地降低多项目总体实施成本，必须尽量加大人力资源共享程度。为了能够有效降低管理的难度，需要实行精细化、透明化管理，采用软件管理工具为项目计划的制定、执行和监控提供必要的信息。

1.        掌握员工的真实忙闲状态，充分共享资源

项目经理在做出计划安排后，必须先在软件管理工具中申请使用人力资源，这样软件就可以记录员工在每个项目的工作安排及状态，项目经理可以随时查询，不会因为得到失真的信息而影响项目工作，还可以在不同项目中充分共享资源。

2.        精细化管理关键资源，明确其在不同项目中的工时分配比例

计划的制定贯穿整个项目的生命周期并不断完善和细化，对关键资源的任务安排最好细化到天或小时，并且明确关键资源在不同项目中的工时分配比例。

在前面的案例中，开发人员X的工作时间安排没有精细化，造成不同项目轮换之间的管理真空。借助软件管理工具，可以保证关键资源的使用在管理人员之间是透明的，不存在含糊其辞、模棱两可的理解。

3.        从“无序竞争”变为“统筹调配”

精细化管理有利于改变项目经理获取人力资源的方式。在实际项目实施过程中，项目计划普遍不够细化、准确，这给人力资源的统一调配带来了困难。精细化管理使我们在计划阶段就可以发现关键资源的冲突，从而提前进行统筹调配，为解决人力资源冲突赢得了时间和机会。

4.        及时发现问题员工，变“事后惩罚”为“事前引导”

精细化管理可以使我们及时发现工作不饱满的问题员工，及时纠正错误，杜绝这些员工长时间处于闲散状态，影响团队士气，自身能力得不到提升，这对提高组织绩效、建立团队文化、帮助员工成长都有积极意义。

5.        客观、全面、公正地评价员工绩效

员工通过软件管理工具记录实际工作工时、工作成果，项目经理通过软件管理工具对员工工作进行评价。高层经理可以及时、全面地了解每个员工的实际工作状况及评价，以此作为绩效评价、奖励惩罚的依据。

 

三、多项目人力资源调配的具体策略

1.        严格审批项目计划，加强项目成本控制

如果两个项目的工作都在正常进展中，但两个项目组之间却有明显的忙闲不均，是什么原因呢？原因之一是其中某个项目的计划过于宽松，高层经理必须严格审核项目计划的工期和投入成本，这对预防项目实施过程中不同项目组的忙闲不均具有重要意义。在审核项目计划时，应了解项目的需求、技术难度等概况，评估项目计划的合理性，避免出现人多事少，浪费人力资源的情况，对于过于宽松的不合理的项目计划，要及时纠正，否则在实施阶段，会带来一系列问题，不仅加大了项目成本的投入，而且对员工的心理、团队的文化建设都有不良影响。

2.        客观理性评估资源需求，避免“会哭的孩子有奶吃”的现象

有些项目经理较强势，与领导沟通也较好，总能获得资源甚至经常过度占有资源，而有些项目经理只在必需的情况下才申请资源。高层经理要洞察不同人的行为特点和行为倾向，尽量避免这种“会哭的孩子有奶吃”的情况，使每个项目都得到必需的人力资源，对于项目经理的用人要求，也要根据任务的实际情况客观理性地评估。

3.        利用好项目的时间差，保证关键路径的资源

保证每个项目关键路径上资源的充足，当某个项目的关键路径人力不足时，在不影响其他项目的关键路径时，可以把其他项目的资源临时补充到该项目的关键路径上，缓解关键路径的压力。例如A，B两个项目分别处于需求、设计阶段，B项目进度紧张且人员不足，必须增加设计人员，可以从A项目抽调设计人员支援B项目。

4.        给关键资源安排关键工作，解决关键路径冲突

当不同项目对人力资源的需求产生冲突时，首先应满足处于关键路径上的项目。如果两个项目都处于关键路径上而使关键资源的工作压力过大，此时应遵循“给关键资源安排关键工作”的原则，即对WBS进行细化，关键资源只承担必须由其承担的任务，尽量把工作负荷分出去。例如某个需求分析人员同时承担两个项目的工作，苦无分身之术。这时可以把那些整理需求调研材料、填写格式化需求文档的工作分出来，给他配备助手，在他指导下完成事务性工作，他可以集中精力去做那些别人不能替代的更有价值的分析性、创造性的工作。

5.        注意边际效应，合理释放关键资源的工作压力

人力资源过度使用会产生边际效应。关键资源同时支持的项目数量最好不超过两个，最多不超过三个，这是由软件项目脑力劳动的工作性质决定的，如果多个项目之间的任务轮换过于频繁，工作压力过大，则工作效率和质量会明显下降。

6.        依据项目优先级解决资源冲突，对风险项目提供支持

当资源冲突不可能解决时，必须依据项目优先级对项目进行取舍，取舍的标准和因素很多，例如利润指标、政治影响、市场机会等等，需要综合考虑，权衡利弊。对于没有获得必要资源的项目应进行监控、提供持续的支持。例如在2008年，我们承担了奥运会相关的项目，公司领导要求全力确保项目的成功，在人力资源非常紧张的情况下，不得不从其他项目抽调精兵强将为奥运项目保驾。被抽调人员的项目立刻面临着客户响应速度变慢，客户满意度下降的风险，我及时与销售部门协调沟通，共同在客户关系方面做了一些工作，有效地缓解了紧张和压力，把不良影响降到了最低限度。

7.        保持多个项目的进度均衡，避免资源需求的高峰

保持多个项目的进度均衡可以一定程度上降低人力资源冲突的程度。高层经理应该在宏观上把握多个项目的实施进度，尽量避免使多个项目集中在同一时间段。有些项目的进度是刚性的，很少有回旋的余地，但是某些项目，完全可以通过与客户主动沟通、积极协调而有效推动项目的进展。例如在政府行业，一般上半年较闲，而到了下半年则开始签合同，忙实施，多个项目同时展开，增加了资源分配的难度。这种情况下，除了主动推进外，对于有把握拿到的合同，还可以提前实施，尽量使多个项目的进度保持均衡，避免产生资源需求的高峰。

项目经理应注意的问题

项目经理在多项目管理环境下也要掌握一些工作技巧：要充分利用好核心员工，合理安排工作，防止其压力过大或成为瓶颈；处理好学习曲线与项目进度的矛盾，避免过度依赖熟手而导致某些工作他人不能接手，只能依赖某个人完成，从而带来调配的难度；重视与领导的沟通，让领导随时了解项目各方面的进展情况，从而理解人力资源需求的必要性，合理性。

多项目人力资源调配是一个复杂的问题，需要在项目管理实践中不断总结经验。项目经理之间的配合是顺利进行人力资源调配的前提，这很难通过制度和流程强制实现，而更多地依赖项目经理之间良好的关系和企业文化的魅力。多项目管理中更重要的是人际沟通的“软技能”，是管理科学性与艺术性的结合。