论项目整体管理

近年来随着中国经济蓬勃发展，而十大振兴产业之一的物流产业更是一片繁荣的景象。随着该项产业的发展，对于物流车辆的管理更是迫在眉睫。在这种情况下去年本人所在的某软件公司高层为了抓住未来物流行业的信息化市场而牵头开发了车联网系统。本系统针对安装了GPS终端设备的车辆，以google maps 技术为基础，为用户提供车辆管理服务，以提高车队的利用率和整体响应速度，同时降低油耗，为物流企业等用户提供科学管理决策依据。通过该系统，可实现车队的地理位置查询、车辆状态（开关门）查询、工作状态查询、里程数统计、车辆与驾驶员等资料管理、数据统计分析等功能。本人在该项目中担当了项目经理一职，负责项目的可行性分析、项目策划、项目管理等工作。

项目整体管理就是为了达到项目目标对项目的各种组成部分、因素进行协调与管理，如资源协调，计划的监督与控制，风险的识别、分析与跟踪，需求变更控制等。在该项目中因项目开发阶段进度拖延导致计划多次变更造成系统比预期进度拖延1个月上线。

资源通常包括了人力资源，硬件资源等，软件系统项目开发中的资源协调是非常重要的，资源短缺则可能造成项目延期上线，资源闲置则生产效率较低造成不必要的浪费，在项目开发中需要合理利用项目资源来发挥人力物力的最大效用。在车联网项目的开发中由于公司提供了充足的硬件资源，本文就不再描述，主要说明项目人力资源的管理。在项目策划期间，本人与公司同行采用了“戴尔菲”估算法估算出项目的规模约在15万行有效代码。人员估算时参照公司历史项目的规模与人员配备的数据，得出项目组成员共需13位，其中项目经理1名，需求工程师2名，设计工程师2名，开发工程师5名，测试工程师2名以及配置管理工程师1名。这样的人员配置对于车联网项目来说是相当理想的，但是需求开发期间公司能供调用的需求工程师只有1名，预计设计期间能到位设计工程师也只有1名，技术全面的开发工程师3名，其他角色人员都可以按预期到位。项目的实际人员配备与估算相差不小，为了保证项目进度本人担当了需求调研及分析的部分工作，这样需求开发进度基本按计划完成。在设计期间2名技术全名的开发工程师也参与了设计工作，这样既确保了设计工作按时进行也让开发工程师熟悉了项目的业务。在后来的开发中我借调了公司其他维护型项目组的3名开发工程师参与项目的开发工作，他们主要负责前台页面的制作，系统后台的开发工作由参与过设计的开发工程师完成，通过以上的相关举措使项目组成员发挥最大的效用，保证了项目任务的及时完成。

对于项目的计划与监控，我使用了CMMI3级中的项目策划过程域、项目监督与控制过程域的要求与公司成熟的项目计划模板。项目计划内容包括：项目概述、项目目标、人力与硬件资源需求、质量管理计划、风险管理计划、预算计划、数据管理计划、知识管理计划、进度计划、沟通计划、培训计划等。由于这些详细周密的计划保证后期在项目管理中有较强的管理与跟踪依据。因公司高层项目对上线时间要求较松，所以本项目按照瀑布型生命周期模型制定的开发计划，把项目按照阶段分为策划、需求、设计、编码、集成、集成与系统测试、发布与验收等阶段。在项目管理中我采用3种监控手段：不定期跟踪、每周周例会、项目阶段总结会议。1、根据计划的安排我采用不定期跟踪方法查看项目组成员的工作包完成情况，必要时给予相应的建议与指导确保任务按时完成。2、每周我们召开周例会，会上大家积极发言讨论在项目中遇到的问题以及相应的解决措施，最后我作总结并结合实际情况安排下周任务。在编码阶段时每周主要采用演示系统的方法，让每个参与编码的开发工程师演示其所开发的功能，这样既能确保项目计划任务能被不折不扣的执行又能在演示中发现缺陷并被尽早解决。3、项目阶段任务完成后，我们要求项目的干系人参加项目阶段会议对本阶段任务作评审找出相应的问题与优点，给出必要的解决措施并做下阶段任务安排。通过以上的管理措施，使得项目大部分的开发任务都能按计划完成，也使得车联网系统的质量得到了应有的保证。

本项目在公司有多个第一，第一个涉及其他业务领域的项目，第一个采用新技术的领域，第一个缺陷大大低于公司缺陷阈值的项目。正是由于是全新项目，风险管理在本人的心中被提到了最重要的位置。也是由于风险被加强管理，才有了后期集成与系统测试缺陷率较低的情况。风险策划时，本人参照了公司的风险库与前期项目组成员共同对项目的风险进行识别，按照风险类别给风险分类，详细描述了每条风险的内容与风险发生后可能造成的结果。然后针对每条风险发生的可能性与影响性对风险打分（可能性按照5分制，最低可能性为1分，最高可能性为5分，影响性按照6分制，最低影响性为1分，最高影响性为6分）。每条风险的风险值等于风险发生可能性乘以风险发生的影响性。风险值用于对已识别的风险进行排序，直观反映需要优先处理的风险。项目规定：风险值为1-15，即属于轻微风险，对此风险要关注。风险值为16-25，即属于严重风险，需要定周进行监控。风险值为26-30.即属于特严重风险，将纳入关键风险管理表中进行日跟踪。最后将风险全部记录在风险管理表中，根据项目的风险管理规定进行定期监控。例如项目中有一条技术风险是：开发组大部分成员没有使用过GoogleMaps技术因此会造成系统延期上线及质量不过关。该风险的风险值为20分属于定周要监控的风险，针对该风险我的解决措施是开发了培训计划，在需求和设计阶段分2次每次1-2天时间让精通GoogleMaps技术的开发工程师对其他开发工程师进行系统的培训，培训后出相应的开发练习题让受训工程师进行练习，巩固学习成果并使其达到基本的开发要求，最后该技术风险在开发阶段被关闭。本项目没有定日跟踪的风险，其他风险每周跟踪一次，每次跟踪时根据项目所处阶段及风险解决情况调整风险发生的可能性与影响性，最终直至风险值控制在一定范围内或关闭风险为止。

变更在项目开发中是不可避免的，如果频繁的变更将造成项目工作量增加、工期延长及相应的质量问题等。本项目采用了合作公司较成熟的业务需求，在此基础上了做了相应的修订，因此需求开发与分析较容易产出较详细的《系统需求规格说明书》。后期的变更主要集中在开发人员掌握的技术不熟悉影响开发进度从而导致进度计划变更上，对于该变更造成的进度拖延本人表示无奈，因为开发能力不能一蹴而就需要慢慢积累的。但是在项目中采用了变更控制流程，每一个变更都需经过变更申请，变更分析，变更的驳回与批准、变更的实施与验证，通过使用了变更控制流程确保每个变更被记录与管理，使项目变更管理清晰不混乱、项目正常开展。

车联网项目已交客户成功运行半年多了，很少出现系统问题。有这样的效果，应该得益于我们在项目过程定义的时候就引入了项目整理管理的办法和措施，对项目进行了科学、规范的整理管理，让项目的组成要素发挥其最大的作用，提高了项目的质量，达到了公司的预期要求，实现了公司的商业目标。在现在看来项目的技术培训工作需要加强，一定条件下只有熟练的技术才能确保项目开发进度正常进行，才能避免出现项目延期交付的情况。