我所经历的企业信息化几大变化

汽车工业是百年工业,汽车尤其是工业流水线机器人自动化大生产,从零配件供应链到生产组装到仓储物流到销售售后维修,产业链条相当长.所以信息化也比其他行业要早走几年,所以它的过去可能就是其他行业信息化未来要走的路.

 

06年，项目经理被独立提出，开发团队有项目经理，开发人员不和客户接触，项目经理在前端负责谈判、协调计划推动我方开发团队、测试团队、实施团队、服务支持团队，也协调客户方IT部门、客户方业务部门。实施项目也有实施项目经理被独立，实施顾问不承担项目计划和协调工作了。

 

06年，客户方要求软件公司派专人到客户方总部工作，接受客户方下属公司用户的服务支持，统一的400 IT支持热线。所以我们从客户总部当地招聘了两个人，培训好，放到客户总部的IT呼叫中心。我们来发工资。但这两个人穿的工作服、工卡、平时到客户食堂吃饭、工作标准，和客户方的人是一模一样的，根本看不出来哪些是外包人员，哪些是客户方人员。这是第一次行业双方之间的融合。

 

07年，专门的培训部成立，负责项目中的培训阶段。实施顾问不负责实施过程的培训了。而且专门的培训部门常年培训业务，有专门的培训课、培训老师、培训书籍、培训考试认证

 

07年，IBM总包了一个项目，负责项目总包管理、IT规划调研与梳理、数据标准制定、数据质量与约束规则标准制定、接口标准制定。第一次项目管理、架构规划、设计和开发分成不同的软件公司在做。当然，IBM赚了最大的钱，但实质开发修改、测试、实施、腐服务支持，都是各个分包商。

 

08年，第一个由咨询项目带来的IT项目产生。独立的咨询部门产生了，主要工作是流程梳理、业务与IT的结合提高指导、IT系统应用水平评估。从此走上了一个新的方向，每个项目都金额大，但分期执行，跨度够一年，联合多个部门在一个项目中，但IT开发不多，但IT价值却被客户高度认可。

 

08年，也遇到一个事，最后成为频繁发生的现象。有些实施顾问、咨询顾问跳槽到了客户方工作去了。但是，也有客户方的人加入软件公司了。互相融合了。行业管理软件厂商和这个行业的企业融合在了一起，成为了这个行业中的一员一环，和零配件厂商一样提供这个行业的配套品，只是这个配套品有咨询有IT而非零配件而已。客户一有什么管理流程变化、考核方法变化、业内经营环境变化，就立刻要找软件公司一起商讨这些变化而带来的信息化同步修改。甚至，客户业务部门的每年11月战略规划讨论会也会邀请我们列席旁听，以便IT能和业务一起配合紧密。

 

09年，客户业务部门直接找到我们希望我们快速帮他们开发一些小系统，主要以客户服务部、市场部、售后部三个业务部门为主。特点也很鲜明，不是收集数据，就是抽取数据做统计，或者做一个问卷调查收集数据，或者要搞一个客户活动要记录下全过程。开发系统的费用从业务部门出，全WEB系统只在服务器端部署安装，也不采购服务器（走IT流程很长等不及）。我们开发出来部署到我们自己的服务器，他们直接使用就OK了。典型的交钥匙工程。你看，是否是SaaS的萌芽？从业务部门开始，从边缘业务开始，从紧急快速临时业务开始。

 

09年还遇到一个颇值得深思的项目,就是为长安微车做的市场巡检项目.因为长安微车属于小面包车,购买者都是农民,一台车3万块,都在城乡结合部销售,卖车人也是掉里浪当,电脑根本用不起来,那怎么收集数据.所以我们想出了短信和彩信.每个销售人员的手机号/所属经销商都预先在总部系统中登记号,然后每天销售情况通过短信/彩信发送到一个特定总部号码上,总部系统自动做汇总/分解,供总部管理层进行统计查看.这就是简单技术大应用,效果很好.我们管理信息化行当,技术不是核心门槛,而技术的应用才是核心门槛.小技术大革命.这个情况也发生在彩铃身上.小小彩铃革命了中国唱片业,如果没有彩铃,可能中国唱片公司大部分都要倒闭.因为消费者都在网上下载MP3了.目前中国唱片公司,70%收入依靠彩铃,20%依靠商业演出,10%依靠唱片销售.小技术,大革命,非常明显的案例.

 

10年初，做了一个会员俱乐部项目。和航空、银行、点评网、易车网、大陆救援、神州租车都做了联合，估计以后还会和什么登山探险俱乐部、咖啡馆、宾馆、健身俱乐部、会所联合。会员可以随时随地享受的服务越多越粘性。积分实实在在换东西，或者积分是参加某个优惠活动或抽奖活动的门槛，这些通过积分来吸引人。每个合作伙伴的合作流程、数据读、数据写、数据同步、数据接口、收支划分、权益规则，这些业务标准和数据标准是做这个IT项目最大的挑战和关键。

 

这些经历，都值得咱们深思。

 

未来5年内的CIO是幸运的,应该说黄金的5年来到了(上一个黄金5年发生在1995-2000年) ：
1、未来5年，企业信息化真正成为企业的主脉。过去ERP有问题，企业也照样经营。现在ERP一有问题，企业就立马混乱了。就如同我们上网如果断一天的话，我们公司就混乱了。

 

2、企业信息化规模越来越大，越来越复杂，投资越来越大，越来越被CEO一把手所关注，地位高了。业信息化硬件、网络、安全越来越复杂，越来越昂贵，数据越来越宝贵和重要，备份、安全、24小时运行、性能并发压力、补丁升级、历史数据归档存储，非常复杂，需要专业的IT团队，而不能只是系统管理员或网络管理员。

 

3、企业信息化步入流程整合、数据整合、应用整合阶段。所以大量的工作流打穿、主数据梳理、企业门户应用互连。这相当有难度，这必须由CIO级别的人来主持，这是涉及整个企业流程和运营的。

 

未来的IT也在逐步呈现一家企业仅有几个稳定的软件供应商，希望提供全面解决方案（各种软件都有，从咨询到实施到开发都有，甚至最好还把客户的软硬件日常运维都承担了，恨不得硬件采购和维护合同也和你签了）。所以你看SAP在并购内存厂商和存储设备厂商，ORACLE在并购专业领域管理软件厂商的时候也在并购中间件厂商、Linux操作系统厂商、服务器厂商。

 

未来5年后的CIO会如何呢？

 

过去IT项目是企业IT部门在主导，现在是企业业务部门、IT部门、软件公司在一起开会讨论，再往前走一步是咨询项目附带产生IT项目，都是业务部门在主导IT，而且企业的硬件、网络、项目实施管理、软件实施、培训、服务支持、日常运维都已经外包了，企业IT部门何去何从？

 

十年河东十年河西。就如同10年前的游戏开发者还在地下室吃方便面，坚持到如今的都年薪过百万了。