员工逼我加薪,不加就走人,怎么办？

1.各个击破吧.和每个人都谈一谈,争取了解到谁是挑头的.找个你关系较好的员工,(总有员工和你相对比较近吧,如果都没有,唉....),制造和对那人不利的言论,比如"他这样做其实是为他自己考虑啦"、"他已经找好了退路了，不过在利用大家啦"，等等,瓦解这股力量。

只要那人的目的被认为不是为全体员工谋福利，他就完了。你就等他辞职吧，然后“依依不舍”地把他送走，一定要“依依不舍”，让其他员工觉得老板真的是很有人情味，我们这样做实在对不起他。

总之，一要找到罪魁祸首，二要利用自己人造舆论，瓦解联盟，三是“依依不舍”地把罪魁祸首送走。
这时不可以随便答应员工的要求。

粗略的方法，仅供参考。

2.赞同分化策略，其实大多数员工也只是跟风，一是大家都参与，他不参与，以后就没法混了，二是法不责众，跟风也能捞点好处。这里面除了少数几个可能已定了下家，有后路外，大多数都还是两难的。所以就看你的具体手段了。
　
建议找出挑头的，开除，骨干人员，适当放权，给予信任感，同时开始对外招聘，给员工以压力，如果你的公司在业内的薪资水平不是最低的话，员工一般也还是愿意继续待下去的，尤其的低层员工，他们目前需要的是一个好的环境来给自己增加经验值。我觉得，面临这种事，绝不能软，先例一开，后患无穷>我给你两个版本:

专制独裁版：

　　1.找到带头的，把他蹬了（解雇），然后在给员工说：我只杀带头的，其他不管。
　　2.解雇一批员工，实际招收一批。准备大规模招一批（把消息放出去）
　　3.涨5%工资，对他们说，工资我只涨这么多，我知道不够，所以我也招了一批人，要么你们走，要么你们留下来。

温和独裁版：
　　1.瓦解。找到带头的（在这件事中表现出有号召力的），分别给他们好处，叫他们自己摆平，公司协作。
　　2.隔几个月，把那些到头的解雇了。
　　无论什么方法一定要控制好舆论，消息的发放也是一种战术。
　　要注意改善制度，要拿出利润和员工分享，比如利润和工资挂钩。

3.这是常见现象, 说明两个问题: 1) 一是公司在赚钱, 二是行业内有竞争. 但全加工资绝对不可能！
你可以定个比例，你入10%的人可以加30%，20%加20%，
具体情况视公司员工人数和工资现状及业绩、资历、所干具体工作而定！
如果有人故意挑刺的，坚决开除！

攻破坚固堡垒最好的办法就是“瓦解”，所以动作要快，开除挑头的“杀一儆百”，提拔骨干，发布招聘广告。

最后有一点很重要，就是在以上的措施都得以实施的时候，给员工以关怀或拉拢。因为此时的大部分员工处在走与不走的边缘，你不拉他，碍于面子会有人硬着头皮离开，尤其是再有人给其许诺，把员工往外拉。其实，员工是很被动的，在这个关键时刻他们是非常需要有个“靠山”的。可以考虑通过开茶话会、聚会等形式取得与大部分员工的交流，是真诚的交流。感谢他们对企业的贡献并挽留他们，同时，也说明如果真想离开企业也绝不勉强。

当然，也可以对某些人为谋取个人私利，至员工与企业的生死于不顾，将那些被开除的员工和大部分员工划分开，让员工感觉自己只是被利用了。这样，员工很容易将感情分投给你！
　
对待企业的危机，绝不能单打独斗，你的管理层一定要和你同心协力！
仅作为参考，祝愿你早日化解危机！

4.

做主管的要有魄力!

第一,找出带头的员工,了解为什么要加薪,如果是正当的理由的话,我觉得可以考虑加薪.(带头的员工身边肯定还有几个支持者的)如果没有正当理由,坚决的开除!

第二,给全体员工说明公司情况,我觉得员工要加薪可能是因为他们不了解公司现在的财务状况,让他们了解公司的难处,其实让员工了解公司的这些状况是很必要的.

第四,如果真的有加薪的必要,可以提出你的加薪附加条件,比如按工作业绩,个人资历采取浮动奖金增加的方法.

这是小弟的个人观点.谢谢.

第三,提出不加薪的解决办法,比如多下给他们一些股份之类的,这样不仅可以环节加薪压力,而且可以促进他们的工作积极性.

5

引用楼上：第三,提出不加薪的解决办法,比如多下给他们一些股份之类的,这样不仅可以环节加薪压力,而且可以促进他们的工作积极性.

股份不一定留住人, BAIDU.COM 许多员工也有股份的, 但是还是走了.业内传闻, 至少有50个骨干失去了百万富翁的机会, 我想他们中绝大多数这生都赚不到这个钱.

员工和公司(老板)要有缘分的. 这也是命运. 有的员工碰到好老板, 一生改变了.
有的员工为了300/500的诱惑走了, 也许接下来就是不断的换工作.

我就碰到不要股份的员工, 要现金. 后来事实表明, 他自己要走或对公司没有信心.
公司上市了, 期权的作用就很大, 这个95%是有效的.
最后给楼主提醒: 口袋里有银子, 公司财务和市场良好, 这是最关键的.

6

以下是我关于我部门人员加薪的报告：

关于IT部门员工加薪的报告
主送：xxx副总 xxx副总
抄送：xxx经理 xxx总裁
事由：
于2004年3月进而我公司IT部门基础设施支持服务工程师马xx离职，引起此次加薪请求。
总计每月增加人力成本2100元

其中：
主管增加1000元，达xxxx每月，
两名核心系统工程师其一增加500，其二增加300均达到xxxx每月
初级支持工程师增加300元
总计每月增加人力成本2100元

市场现状：
目前IT人员薪金数额低于同层次，同应用规模企业IT人员平均市场薪资水平。
以下为引用2004年下半年中华英才网提供的调查数据：
上海及周边城市非信息产业计算机从业者的平均薪资为：xxxxx/年，（其他调查结果相近，不一一列举）。

我公司IT现状：
基础设施中有１９台（套）系统，
其中三套涉及到数据库和ＳＡＰ应用业务（设计Oracle数据库管理应用），两台（套）邮件系统，一套Linux下的防火墙，其余均为Windows平台下系统及网络日常应用。有网络设备超过40台套。客户端超过500台套。
应用系统：
正在试用阶段的设计文档访问控制系统、即将投入使用的检测线数据库＋Ｗｅｂ应用和销售公司正在使用的系统外，基本没有成型的应用系统。
管理：
与国内汽车业同等知名度公司内部ＩＴ基础设施的管理水平、部门内部运营管理水平向比较，已经处于中等偏上水平。
ＩＴ服务：
已经采用了标准外包服务的管理，并符合ISO9001的管理要求。但服务却完全依靠内部人员，目前公司有xxxx-xxxx台客户机，xxx-xxx台打印机，所有工作负载完全有目前的五名工作人员负担。
结论：
综合公司对ＩＴ应用的需求、基础设施管理、应用系统现状、ＩＴ管理、ＩＴ服务等多方面因素考虑，目前我公司对ＩＴ业务的需求处于中等水平。ＩＴ工程师应对工作需要的能力处于中等略偏下的水平。考虑到公司所处地域因素，我公司ＩＴ工程师应具有市场平均工资中等偏下的水平。应为xxxx-xxxx范围。

目前ＩＴ工程师的实发薪资为：
杨xx：xxxx、马xxx：xxxx、袁xxx：xxxx、师xx：xxxx、许xx：xxxx

两者比较，我公司ＩＴ部门工程师的实际薪资远低于应有水平。非常不利于团队的建设和稳定。吸取前任ＩＴ经理及两名主管跳槽去xxx公司ＩＴ部门任工程师的经验教训（此次辞职的马xx据本人称：跳槽去苏州某地的xx化学公司，基本薪资为４５００，实际收近６０００元每月，职位为ＩＴ Operation Analyzer）。

建议将稳定性差、流动性高、技术含量高的部门员工（如IT部门）用人机制、薪资待遇与市场接轨，参与市场竞争。事实分析如下：
1.原有经理、主管、是公司实施SAP后自己培养的，到2003年后公司提供的薪资并不低，且每人均提供新住房一套。也并没有留住。由此可见，公司留人与公司内部培养还是外部聘用无关。与薪资福利也并不是留主人才的绝定性因素。
2.原有IT部门工程师运营效果、效率于薪资报酬相当，甚至于个别工程师的运营价值略低于薪资水平。有人就可以去某某公司做工程师拿到6000元以上，同在一个部门，有的员工却连保住目前的薪资都困难。可见，公司在培养人上，是提供给员工个人提升的机遇（比如上了SAP项目，这对IT员工的个人提升是个机遇），能不能把握公司提供的机遇，实现个人提升，还要看个人。而且，并非所有人都愿意承受个人提升所面临的压力。有些人不自觉的成为部门内部弱势群体。这样的局面下，公司认为培养人不划算，有优势的工程师认为是完全靠自己的才能才掌握应该具有的工作技能，弱势群体看别人那高薪就不满，消极怠工。优势群体更加认为我有能力，公司给我的待遇于大家一样。我凭什么要作其他人作不了的工作！恶性循环！所以，推向市场是最简单的解决办法。
3.在激励的市场竞争环境下，最终能够胜出的不过寥寥几人。但却可以让大多数人在参与市场竞争的过程中正视自己、把握好“取”“舍”的尺寸。

另外，由于增加核心系统工程师的工资得以增加，能够达到与市场相比较合理的水平，IT部门将把资产及耗材领用岗位由工程师转为一般文职人员，薪资建议下调至实发数xxxx左右。IT Help Desk岗位同样降薪处理。

xxx公司数据处理中心高级经理xxx

2005-x－x

我将次报告超速给人力及IT所有员工，他们的情绪一下就稳定多了，该走的还是要走，该留的自然会留。但我所说的最重要的内容，也是对我部门员工稳定情绪最重要的部分其实只有一句话:

"3.在激励的市场竞争环境下，最终能够胜出的不过寥寥几人。但却可以让大多数人在参与市场竞争的过程中正视自己、把握好“取”“舍”的尺寸。

另外，由于增加核心系统工程师的工资得以增加，能够达到与市场相比较合理的水平，IT部门将把资产及耗材领用岗位由工程师转为一般文职人员，薪资建议下调至实发数xxxx左右。IT Help Desk岗位同样降薪处理。"

我个人认为，管理其实最重要的是让大家心里都清楚“尺寸和边界”的位置，然后才能“无为之治”，任由找不到北的人去折腾，只要不触及“边界”不要太在意他。他个人要涨工资，要提岗是一会事，他篡拢其他人一起搞“动乱”可就是另一会事了。我的建议是这种人一定要死，而且要轻飘飘的，轻如鸿毛般死在你手中，死在整个团队面前才行，否则死的就没有价值了！

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99%的人受1%的人挑唆以想走来加薪，其实1%挑唆的人是最不想走的，也许他们往往就是你最亲近的人 或者是直接执行的主管。
如果你有魄力的话 你就直接跟他们说 想走的就走 现在外面工作不好找 不一定能找到合适的，如果不走的年底利润好了一定有丰厚奖金拿~~~我相信没几个人走~~~~
现在这世道辞职好找吗？？找到了就合适吗？？

8

个人意见，仅供参考。

开除一部分，加一部分，招聘一部分

（1）告诉员工可以给他们加工资，不过不会这么多，而且要开除一部分员工，明确以开除的员工的工资给未开除的员工加工资，不另行拨款。而且未开除的员工必须分担被开除员工的原工作。

（2）开除事件挑起者，及响应最热烈者。如果开除他们还未使全体员工得到警告，平息事件。再接着开除第二波响应热烈者，重复（1）。PS：每一波开除人员都不要太多，而且要有充分的理由。

（3）发布招聘信息，先少量招聘一部分人员进行实习培训。发出拟大规模招聘预案的消息。PS：第一批少量招聘的人员数必须控制在按照现有规模标准下，能够消化的掉的情况下。

9

个人认为，不能开先河，造成一泻千里之势那就无法收拾了，有一估计必然会有二。胡萝卜加大棒是没错的了，具体怎么实施只有因地制宜了。建议使用拖刀计，加之浑水摸鱼来反浑水摸鱼，口头告诉他们加薪是可能的，需要商量商量再决定，（拖住再说），再不停地一个个找部分人谈话，（其实可以什么都不谈），利益不同的个怀鬼胎的人不可能抱团太久，用不了多久就会有内部猜疑，群鸟兽散了~~

总不可能有人问被你找谈话的人，“老板找你谈了什么？”他告诉别人“其实什么都没谈！”根据人的心理，有人会相信吗？

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赞同2楼的说法,各个击破!

我在公司承包了一部分业务,业绩不错,今年董事们要求给我加承包费(很高),当时我和董事们闹的很僵,后来我跟各个董事们或单独吃饭或单独聊天,最后没有加一分承包费就解决了问题.
我认为这种办法很好,因为每个人都有自己的弱点,抓住他一切就OK了!
最后给所有员工开一个具有震慑力的大会,稳定人心,去处糟粕.

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在如今这个讲求效益功利化的社会中，员工出现这样的要求是很正常的。在这件事上显露出来的，更是一种不够人性化的管理。为什么这么久在一起共事，却只是工作与金钱的交易。只是大多数领导的管理风格都是如此的冰冷吧。

而如今事情的解决迫在眉睫，而唯一的方法，是给他们一个不加薪，不走人的理由。

首先要分辨出，谁是根风者，谁是能够影响他人想法的带头者。先把带头者稳住了，其他的人就好办了。

其次是要与这些员工有一个良好的沟通。表面反映出的是对薪资的不满，但是很可能是其他原因的影响，比如久未升职，感到工作压力大，等等因素。能够花一定的时间与员工聊聊他们的个人职业生涯发展是极有好处的。

管理学一直是一门极大的学问，而管理并不是单纯的把件件事情做好了。而更重要的是激发每一个员工的潜能。在西方著作中，总结下来其实就是两个字“关怀”。用爱关怀员工，那么他们就会给你一切。

加油吧，希望你顺利解决这项危机，迎来新的发展的契机。

楼主总结结：

谢谢大家, 我采用了大家的许多建议>)
问题搞清楚了: 一为设计师被另外一家挖走(其实他的水平一般), 工资待遇从5000元拉高到5500元. 也就是说, 那个新单位出了高于我们500元的工资.

在这位设计师走之前, 他想在我这里赌一把, 问我能否给他工资涨到6500元, 否则他就走了. 事实上, 其他员工根本没有找到工作, 被他当枪使了一回.后来, 我问其他主管, 大家都没有找到新工作, 有的根本没有找.

但是, 我估计这件事情还没有结束>
问: 那个来我这里挖人的公司老板和我很熟, 他今天打电话来问我这位离职设计师的情况, 我该如何说?

回复：的确是个不错的案例。

我觉得不应该把这次事件告诉给挖人公司的老板！

如果是我的话我会说“我公司没有给他提供一个很好的发展平台，希望他在贵公司会等到更好的发展！”（根据他的表现来看不会有太大的发展，但那是他的事了！）

首先，冤冤相报何时了，既然都走了就算了，不要再逼他了。这样做可以增加你这位老板的个人魅力，同时可以使跳槽的人心存一点感激，避免公司更大的损失。因为他一定还和你公司的一些员工保持联系，如果你说他坏话他一定会报复你，也许就会再拉走你几个人或者搅乱公司员工的情绪。这样搞下去谁都没有好处，只有你的竞争对手们在笑。那才是真正的敌人，作为管理者要看大事，这种小人就由他而去吧。。。

现在, 这位设计师走了, 我重新招聘了一位今年刚毕业的大学生, 月工资2500.这样节约下来的3000元, 我给3位最有潜力的主管和员工,各加了1000元.