企业生存 命悬文化

文化不是高高在上的标语，文化需要落实在工作中……

企业靠文化生根

企业生存根本在于文化……

孙：我们讨论了有关企业文化的概念问题，了解了企业文化的重要性，但是对于一个没有文化的组织，或者一个准备建立新文化废除旧文化的组织来说，建立起一套新的文化是非常不易的事，怎么让高高在上的文化落地，是每个领导者需要思考的问题。

栗：新组织的建立，必定意味着新文化的形成，在这个关键时刻能否形成积极的文化对企业未来的发展至关重要。

胥：是这样的。比如我曾经服务的一家跨国公司，在我到公司的第一年时间里，公司在亚太区的营业额增长了近100％，看起来非常健康地增长，但紧接着一年，亚太区的增长就低于了30%，而全球的增长则低于20%。而且问题在于，这个公司的业务还远远没有达到人们对于市场的预期。

栗：看似公司有了跨越性增长，但是从整体市场来看，公司却反而是退步了的。

胥：所以虽然公司全球和亚太的增长都高于IT整体市场的平均增长，而且公司内很多员工也是在一种很乐观甚至是激情澎湃的状态下工作着，在我加入那个公司的第二年年底，美国总部还是做了一个非常重要的举措，用7亿美金并购了一家很小的企业。并且这家小公司的一个未成型的产品，迅速地成为了整个公司的核心产品和主流技术平台。

因为整体策略的改变，在第三年，公司就进行了重大改组，包括董事长兼CEO在内的原班人马所剩无几，很多新鲜血液注入公司。差不多在整整3年的时间里，公司处在不断的变化当中。

企业在未来会继续发展还是消亡，其实就是要看在这个关键时刻的三两年中，企业领导者有没有能力带领大家来适应这种变化，并建立面向变化的积极的企业文化。这时候，文化的重构显得十分重要。

今天看来，这个企业还不能算完全走出了变革以后的新路子，但至少它现在已经摆脱了公司突然变革所引起的巨大震荡。员工的信心正在重新建立起来，新的产品正在被客户接受，企业业务出现了迅速增长的迹象。这个企业的变化是成功的，包括文化意义上的变革。

孙：并购进来新的公司，并且组织大换血，这些新兴的东西必然会和原有的组织产生文化差异性。重组的企业建立新的文化是很困难，很有挑战性的，这时候文化冲击怎么融合，新的文化怎么落地，是组织者最应该仔细考虑的问题。

让文化落地

让文化渗透到员工的工作行为里……

孙：组织领导者具体应该做什么，才能让文化不止是一句口号，让文化真正体现在员工的工作行为里呢？

胥：文化不是提出来就可以形成的，想把文化落实到行动中，是需要步骤的。

首先，领导者想建立一种文化，那么就要让员工知道一个具体的目标。而问题的关键是领导者怎么去设定这个目标，才能让员工清楚地知道哪些是我们应该做的，哪些是不应该的，哪些是能够做到的，哪些是不能做到的。

其次，如果我们想建立一种新的积极向上的文化，那么这种文化落实下去会有几种表现。所以在组织管理上，我们就要通过机制的作用来影响并进而驱动员工的种种日常表现。

比如，很多企业都希望员工们做到“Happy to Share”，管理者希望员工都乐于分享，但实际情况却是很多员工不愿意去分享，或者不会那么快地意识到分享对于自己的重要性。管理者就应该想方设法激励员工去分享，甚至要制定一种机制让员工不得不与他人分享。

如果第二种表现是让大家都喜欢 “Ask for Help”，基于这样的表现的前提应该是，组织里每个人都有着明确的职责，同时企业的每一个业务行为又都需要多个人甚至多个部门的协同。组织并不鼓励每个人都要做所有人都应该做的事情，而是通过明确职责，驱动协同来鼓励大家去寻求内部资源和他人帮助。

这时，组织者在设计规划企业文化的时候，就应该非常小心地关注到部门与员工职责之间的互补性。有专长的人应该在最适合他的岗位上工作，做最能发挥他专长的事情，而他又能足够去帮助其他的人，和其他的人形成互补。

第三种典型的企业文化表现是希望大家都能够“Happy to Sell”，而且希望组织里的每一个人都能够去销售公司产品或服务。那么这样的文化驱动是不是意味着企业内应该更多地招聘销售人员，而不必需要诸如技术支持或营销部门呢？当然不是这样！”Happy to Sell”的意思是，不同部门的人，都应该具有面向客户的能力与信心，并且通过各种与客户接触的场合和机会，将企业的服务及价值直接地传递给客户，从而起到影响客户决策的正面作用。

所以公司也就应该有一个机制，通过这种机制可以不断地保证企业能够把同样的产品、服务及客户价值以不同的方式灌输给不同类群的员工。

比如，有这样一家公司，在每一个新产品推出来的时候，公司都会相应地推出3种不同的PPT。一个是给技术工程师使用的，PPT里面会包括非常详细的技术参数、功能和先进性等内容；另外一个PPT是给销售使用的，销售人员在向客户推广产品的时候，利用这个PPT可以向客户传达产品的应用特性，能满足客户的那些需求等等内容；还有一个PPT是给市场推广人员使用的，市场人员可以通过这个PPT向媒介宣传公司和产品的先进性和市场地位，以及如何帮助客户业务的增长，市场份额的提高，或管理效率的提升等，以及告诉客户已经成功的客户案例等等……

这种工具的提供，如果再加上相应激励措施的实现，是可以让企业内部，无论是做技术的，做销售的，还是做市场的员工，都能够真正做到Happy to Sell了。

文化靠制度规范

文化和制度相辅相成……

孙：这么说来，想要建立文化之前，组织者要慎重考虑的是，我们都要通过哪些规则的制定才能使员工形成符合文化的种种表现。

赵：说得容易做起来是非常难的，您所说的几种文化的表现，实际上这些表现不是要确定某种文化所要做的表现，而是文化形成之后的表现。但是在没有形成文化之前，我们要设想出这些表现，然后通过制定规则制度来使得员工形成这些表现。

胥：想建立一种文化，那么就要在组织的各个层面里都要考虑周到。比如我想在公司建立“和谐友爱”的文化，我光是让大家说是不行的。为了建立这种文化，我必须在组织各个层面做细致的工作，做一整套规则制度来规范员工的行为。没有目标，不成体系的规则，对于企业文化的建立是没有作用的。

比如，一个企业管理者，一天他忽然发现员工都很懒散，他很气愤，于是让人事部发布一条通知，从第二天开始所有人9点钟必须都出现在座位上，如果有迟到的，扣发半个月奖金甚至工资——这肯定不叫文化建设！

当企业发现他需要用“文化”这两个字来改变企业的时候，一定也是要计划在先，行动在后了。规范并不是不重要，而是必须与企业文化建设的宗旨相辅相承。

所以，同样是9点钟必须上班这一件事情，在一个没有文化感觉的管理者那里，规则的意义会很小。但是如果在一个有文化感觉的管理者那里，这样的规定就是有意义的。而且这种意义会越来越大，因为他还有很多其他的计划和措施来强化这种文化或价值取向。比如，管理者将会通过调整上、下午的业务活动的安排（如公司会议、员工沟通以及客户访问等），来强化保证上午工作时间的重要意义，而不是通过简单地监视员工上班时间来达到目的。

赵：而且这种制度是有文化支撑的，也就是员工都知道为什么要9点钟上班。

胥：规则肯定不是万能的，但用规则来约束一些行为是必要的。不过若想要建立企业文化，只是想通过建立简单的规则来实现，这就是不可能的。

栗：文化和制度规则是有辩证关系的，文化的改变需要规则制度，制度执行时间长了之后就会变成习惯，而习惯就反映着文化。

赵：但是一个存在了很久的组织想改变文化并非易事，因为大家都有历史，历史沉淀下来的东西不能一朝一夕就改变。老的文化是，部门和部门之间存在壁垒，员工不去“Happy to Share”。但我们现在想改变文化，于是用制度来拧文化，把文化硬改成新的，这可行吗？

胥：所谓的文化，当然也是需要用制度和规范来约束的。

赵：也就是需要强权来压制的？

胥：可以这样说，这就是所谓的政治。为什么一个政体能成功？为什么公司会在一批领导人，或者一个领导人的执政时期显得那么灿烂，那么有文化？这和领导人本身的工作风格有很大关系。政治有时候可能会表现为强权，但强权的背后一定还包含着领导者的理想以及战略目标。如果失去了这些，强权就会变成灾难。企业也是如此。

赵：那究竟是什么在从根本上支撑这个制度？

栗：最宏观的东西，最长远的东西还是文化。

赵：那宏观的文化是建立公司的第一天就有了吗，还是公司运行到了一定的程度，自己形成的？

孙：一个企业刚开始创业的时候，基本不可能是成熟的、强大的，所以不可能第一天就形成成熟的文化。

胥：但是一个智慧的领导者必须清楚，在今天、企业的这个阶段、或本年度、以至未来的两三年内，对于企业最重要的是什么。他要在众多要做的事情里面，找到哪些是最应该最有意义去做的。如果有30件事都需要做，他就只能挑出3件最重要的来做。

赵：而且就要通过这3件事，勾画出整个公司的文化。

胥：对。制定计划、目标、规则，看起来是管理上的概念，其实是文化上的概念。如果概念形成了，规则形成了，逻辑形成了，那么文化就形成了。

形成文化之后，当我想要去定义一个走向市场的方法时候，当我去计划一个程序的时候，当我去一点一点设计一个过程的时候，我都应该知道怎么去做。也就是说，在每一个具体的行为中都有一个潜移默化的规则在自我约束着，所有这些都变成了人们的行为和习惯，这其实就是已经在慢慢形成文化。