《华为研发》阅读 - 17 (跨部门的研发协作)

如何确保跨部门的研发协作

        很多公司在推行矩阵管理过程中都遇到比较多的问题，而使矩阵管理无法落实下去。如
矩阵结构存在两条权力线，这样就形成了对人员的双重指挥，项目经理承担着项目责任，但
却不拥有相应资源(人员、设备等)，又导致了责权不对等，从而给项目部门的运作和考核带
来很大的不确定性。
        华为中研部在避免矩阵管理常见问题方面采取了几条特别的措施：
(1)建立有效的高层管理组织。因为矩阵组织带来了大量的协调问题，故需要在高层建
立协调机构，控制项目的立项、进度和完工结转，对跨部门项目的实施进行协调。高层的协
调机构的负责人为该项目负唯一责任，而且是由职能部门领导之上职位的人员担任。由于项
目的成败在高层具有唯一承担责任的人，这样就加强了项目组的协调能力。此外，职能部门
的负责人通常为领导小组的副职，加强了领导小组的权威性(类似于SARS 期间一开始SARS
组长命令不了各级省长，后来副总理吴仪以高于省长级别的领导人的身份成为SARS 小组协
调机构的负责人，并且对SARS 工作的成败负唯一责任，这样的管理架构实现了SARS 工作及
对各省资源的牵动作用)。
        如接入网项目组中，领导小组的组长为中研部总裁，领导小组的副组长为各个业务部的
总裁。项目组的成员均来自各业务部，中研部总裁为接入网项目成败负唯一责任，由中研部
总裁直接负责项目组与其他职能部门的协调工作。这样，项目中关于资源瓶颈、协调等问题，
由项目组组长直接找中研部总裁协调，确保了资源对项目组的支持。
(2)把项目计划和日常经营计划纳入统一的综合计划，树立综合计划的权威，靠皆知的
统一维护指挥的统一。通过计划安排减少日常的协调工作，靠增加一个时间维度，将平面上
看起来互相冲突的项目任务和日常职能工作在时间上错开。规定统一的先后次序和优先级
别，避免同一个研发骨干同时在不同项目组任职，从而解决二者的冲突。
(3)完善考核体系。有了统一的计划，就可以将项目的完成进度和成果纳入统一的考核
体系，这样，项目责任就在组织上落实了，从而职责不清、责权不对等的问题也就在很大程
度上解决了。
        项目组成员的奖金单列，同一个职能部门的同级人员，如果其中一人处于重大项目组，
并在重大项目组中表现优异，其奖金和晋升速度将远高于其他同级人员。分配奖金的时候，
首先是对项目组进行考核，使业绩及重要性、难度不同的项目组的奖金不同于一般部门：其
次是对项目组成员进行考核，使其成绩和奖金不同于其他人员。这就在中研部形成了人人争
抢进重大项目组的氛围和局面。
(4)尽管采取了以上的措施，矩阵运作的矛盾也不可能得到彻暖解决，华为的经验是在
日常工作中采用企业文化作为粘合剂和润滑剂，在中研部的管理中培育团结合作精神，并在
项目主管和部门主管的工作态度考技中适当体现。
        主管级别的态度考核通常难以操作，但在华为中研部的管理中却是重要一环。对主管考
核的主要依据是对优秀事例及时表彰和记录，对项目组成员及员工投诉的重视。在考核中在
去掉两头最优秀和相对较弱的主管之外，对中间层主管的学习态度和反思能力进行观察，结
合领导层的集体“民主”评议，最后的考核结果通常能让人心服口服。
        通过以上这些细节管理，具有华为中研部特色的重度的矩阵式组织，既融合了各职能部
门中不同专业人才，又使得跨部门的项目运作决策迅速，办事效率高，减少了中间层次，加
强了横向职能的联系。