项目管理十日谈--第二天--项目目标的确立与演化

  谈到如何确定一个项目的目标，如果以招投标项目为例，那么从合规的角度上来看，那么项目的目标一定是来自于招标文件和投标文件，如果一切理想的话，项目的需求也在里面，项目的范围也能够界定清楚，一切合法、合理...，项目经理会是一个很幸福的人，可以现实往往是残酷的，这条路上充满了陷阱和变数。

       1、首先招投标文件的范围是模糊的，没有进行精确定义，甚至有些甲方为了自己的主动权，故意被把部分要求写的难于定义，给乙方留了很多坑。

       2、其次为了能够在投标时中标或其他技术性原因，乙方在投标时往往进行了很多承诺，这些承诺随时可能被甲方拿出来威胁项目经理。

       3、再次就是费用，中标价格有可能远远低于招投标文件要求的各项工作的实际成本，可公司不希望做赔本的买卖。

       4、还有，需求在项目实施过程中是变化的，哦，还有甲方的领导。。

 

      

       那让我们看看我们有什么呢？

       第一、此时项目组应该成立了。

       第二、此时干系人的分析应该做完第一轮了，领导、销售和甲方项目项目经理等关键角色对项目的期望和要求你也知道一些了。

       第三、还有招标文件和投标文件

      最后，最关键的是，此时大家都已经在一条船上了，而你是这条船的舵手（有时还有甲方的项目经理），直接决定着船的方向和乘客的前途，其他所有的干系人都是乘客，因此此时其实是你-项目经理有着最大的权力和责任，对于不听话的乘客，修理他们吧。

 

      从管理学的角度上来说，此时项目的所有干系人 构成了一个组织，而这个组织的目标就是项目的目标，你就是这个组织的管理者。那么，这个组织的目标从何而来呢，此时我们必须明白，当组织成立之时，组织的共同目标就不是简单的由其中的某一方所所指定和设定，而是由组织的各方妥协，平衡下形成的共同目标；同时我们也必须明白，在组织成立之时，作为项目中的各个干系人，可能很难形成真正的共同目标，但是项目经理必须尽可能的清楚，各方的目标最有可能在哪个点上达成妥协，在什么样的状况下会达成妥协，是否有可能达成妥协。

     你必须知道，既然项目组是一个组织，就没有任何一方的要求是绝对的，也就是说任何一方的要求是以其他方的接受为前提的，否则就形成不了这个组织，利益受到严重损害的组织成员就会退出，甚至破坏。因此作为组织的管理人，你必须对此进行管理。

     在认识到项目的目标绝对不是项目中任何一方的个体目标后，我们就可以开工了，在此我不得不假设你对你所负责的项目所在的行业要足够的了解（没有的话，只好自己想办法），同时祝愿你能找到项目中所需的业务专家、技能专家等必须人才（没有的话就和你们的领导和HR去谈一谈吧）。

     第一步：与销售和售前一起，从甲方建设这个项目的目标出发，站在甲方的角度上，以招投标文件为基础和蓝本，逐次分析内容的必要性、可行性，这些工作与甲方建设的项目目标的关系，这些工作所产生费用是否能够被项目的预算所支撑，这些东西是要现在内部分析清楚的，必要的工作和投入是必须和领导和销售说清楚。

     第二步：分析完后，根据前期干系人分析的结果，把甲方和其他干系人的期望代入到你分析过程中，看都有哪些冲突存在。

     第三步：看看你有哪些资源的缺口，看看有哪些风险。

     完成这些工作，你应该有了一个项目共同目标的雏形，包括：项目的目标及时间、费用、资源投入、质量控制目标等约束条件。

     如果此时，各方能就此目标和约束条件达成一致意见,而且作为项目执行负责人,你也对此目标做好了技术和实施的评估,充分考虑了后续中的风险,预留了一定的冗余来应对未预见的情况,那么一定要通过正式的会议,将这个目标传达给各干系人,同时在后期,盯住这个目标,控制影响这个目标的主要因素。

    如果当前形成的这个目标，是因为迫于压力而形成的目标，或是因为各方没有充分沟通而形成的暂时性目标，那么作为项目经理就要去设计后续的沟通和交流计划，在适当的时间点、通过适当的手法和各个干系人沟通、谈判，进而在可控的范围内调整项目目标，进而形成组织认可的共同目标。

   总之，在项目目标确定和演化的问题上，我们必须有如下认识：

   1、项目的目标和约束条件是参与项目各方的共同目标，是沟通、妥协的产物；而不仅仅来源于招投标文件及合同的法律界定。

   2、在项目实施过程中，项目目标和约束条件是可能也是必然有变化的，项目经理必须对变化进行控制。

   3、如果最初形成的项目目标和约束条件，是项目内资源无法支撑的，按照这一目标设定必然导致某一核心干系人利益受损，从而使项目失败的，项目经理必须在后期工作中，通过沟通，协调对这个目标进行调整，不能视而不见，或认为无法控制。

   4、随着项目合作的进行，会强化干系人之间的相互依赖关系和社会关系，项目经理要考虑到这一点，适时与各干系人沟通，维持项目组内的平衡状态。

   5、通过适当的沟通，在适当的环境下和条件下，项目组内各方可以重新定义项目目标，但是各方的底线是不能突破的。

   6、无论是甲方领导、甲方项目经理、你的领导、项目的销售和销售的领导，都希望你能做好这个项目，所以你是可以和他们谈判的（自然他们也代表着他们自己的利益），无论他们在项目上多么强势，也一定是有谈的空间的。如果他们目标是破坏性的，那就只好请他们离开这个项目，迫不得已就放弃这个项目。

   7、虽然有很多因素是可变得，但必然有一些因素和要求是客观存在的，是项目不可以突破的（至少是某些成员认为是不可突破的），项目经理要充分考虑到这些因素，并以此为依据与各方谈判。

   8、如果没有销售参与到项目目标的确认中来或实施过程中与甲方的沟通中来，项目是有很大风险的。 

 

   最后三点：

   1、记住谁给你发工资。

   2、别轻易承诺，承诺的一定要做到。

   3、争取各方对你的信任是最有效的方法。

   参阅：http://content.businessvalue.com.cn/post/5865.html 信息化项目失败，谁之过？