.项目管理十日谈-第一天-如何接手和启动项目（干系人管理）

当我们接手或启动一个项目时，首先要明确的是项目的目标，但是在确定项目的目标时，我们却遇到各类问题的干扰，难于确定。不过既然项目是人做的，那么我们就应该从人来入手，解决项目的目标问题及为后续各类问题的解决奠定良好的基础，因此从这个角度上来讲当我们接手和启动一个项目时首先要进行的就是项目的干系人分析。

      一般而言，一个项目交付到项目经理手里时，可以假设已经完成了市场和销售的各个流程，因此此时如果 以公司的管理界面对干系人的所属关系进行划分，分为内部干系人和外部干系人。

      第一：外部干系人

      目前很多项目都是走招投标流程的，所以假设项目外部参与方有监理、没有总集，这样项目的主要的外部客户就有两方监理和客户；首先说监理，从大多数项目上来看，监理都相对弱势，只要搞好和甲方关系，按流程办事，监理都不会难为你，但是监理该尊重还是要尊重，毕竟他还是能开罚单的；如果不幸碰上强势监理，弱势甲方，那就把监理当甲方伺候吧。

     重要的是甲方的分析，一般而言，甲方针对项目都会有一个对应的项目经理，但是此时，我们就必须要打起12分精神，通过各种渠道了解甲方对项目的期望、管理方式、管理流程；项目在甲方工作中的地位；项目给甲方的项目经理、主管项目的领导甚至更高层的人员将带来哪些影响；项目的实施会影响到甲方哪些部门，给他们带来的益处和劣势，他们对项目的态度；此时任何大意，都会在项目后期给你带来麻烦。

    如果简单的大概把甲方的人员归一下类，可以分为：项目经理、主管项目的领导、甲方的高层、技术部门（如：信息中心）、业务部门（项目应用部门）、项目管理流程部门等6类。

    分完类以后，

    首先我们要评估项目对这些类别人员分别会带来哪些影响，他们会对项目持什么态度，有多大的影响力。

    其次我们要评估甲方的项目经理的作用和甲方内部的关键人物，分析他们做事情的风格，对项目的理解程度和态度，由此评估出甲方内真正决定项目细节内容和拍板决定关键环节的人物，否则我们跟项目经理混了半天，最后项目汇报时发现真正决定项目做什么的不是他，岂不是要了项目的老命。

    最后，我们要把甲方内除了项目经理和关键决策者之外与项目相关的各个环节的人进行梳理，分出与项目相关的技术和业务人员，以及日常工作的办事部门或人员，分别由项目组和销售来应对。

      第二：内部分析

      一个公司内部一般和项目有关的部门和核心人员有：项目主管领导、项目的销售、项目管理部(人员）、人力资源部(人员)、项目内部开发及辅助人员，所以当我们接触一个项目时，在基本清楚了项目的当前状态和基本情况后，就要知道项目主管领导（甚或部门领导或更高级管理人员，看公司管理模式）和项目的销售对项目的基本观点，要大致知道销售在这个项目上已经做了什么，进一步要分析当前项目在公司业务体系中的位置和对未来业务发展的价值，在这个过程中作为项目经理必须要在项目的核心价值上与主管领导、项目的销售达成一致意见，在达成一致意见的过程中，项目经理必须和项目团队共同分析，确保事情的可行性及风险可控。

   在完成与主管领导和销售的项目讨论后，项目经理必须在项目团队内部做好工作的分工和沟通。

   对于项目管理部（人员）和人力资源部（人员）以及其他支撑部门和人员，项目经理也须关心他们对项目的影响，比如项目管理部的质量控制和进度控制、人力资源部门人员招聘和调动的支持等因素，将他们作为项目干系人分别评估和考虑。

    完成整个项目的干系人分析后，要根据干系人的重要性排序，尤其要关注甲方的某些领导（随时有可能就是项目杀手），外部干系人要利用销售和公司资源进行管理，内部干系人要沟通协调，要了解各个干系人对项目的期望，从而能够经过整合，导出项目的目标。

   总而言之，接手或进入一个项目，首先要知道项目哪些关键人物控制这个项目，项目影响到哪些人及分别带来哪些影响，形成完整的干系人分析清单，便于后续工作共不断更新和维护，也只有这样，我们才能有机会在乱象之下发现项目的真正目标。

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