无线＋统一平台:亿阳内外双修

来源: 21世纪经济报道  作者：汪若菡

2004年5月24日，内蒙古亿阳汽车销售服务有限公司（以下简称亿阳）总经理王子龙在忙着迎接一位客人———一汽集团总经理竺延风。
　　建立于2001年的亿阳汽车销售服务总部位于呼和浩特，是一汽－大众、东南汽车、一汽解放、佳宝在内蒙古地区的一级代理商。现在整车月销量已经突破400辆，年营业额5亿元，营销网络遍布内蒙古，在全内蒙古有六七家分子公司。因为他们有70％左右的业务都和一汽有关，而且从2002年起就连获一汽为经销商设置的“管理”和“业绩”大奖，竺延风对它的重视也就不在话下。
　　王子龙在管理上喜欢创和尝试，竺延风此行或许会有别的收获———竺正好赶上亿阳基于SAP系统的CSE行业解决方案在咨询公司高维信诚（以下简称高维）的帮助下全面上线。这是汽车分销企业第一个SAP的ERP应用案例，在这个基础上，他们运用基于无线的解决方案，对分销商的销售和增值服务。也就是维修服务和零部件方面，进行了流程和技术上的优化。
　　这对于在整车销售上获得的利润开始变薄的销售商来说，是未雨绸缪和向服务转型的第一步。而对于花了两年的时间让公司实现高速发展的王子龙来说，“亿阳每年都要有变革。”

　　                               原　因
　　按照政府的承诺，加入WTO的次年，将允许欧盟国家在华合资汽车企业的外方建立独资的分销机构；在加入WTO的3年内，逐步给予外资在汽车服务贸易领域内的全面贸易权和分销权，外资将进入涉及批发零售、售后服务维护保养和运输等与分销相关的整个服务领域。现在，中国的实际行动比这些承诺显得落后。
　　和大多数由整车厂主导的特许经营商（4S店）集整车销售、维修保养服务、零部件销售和金融代理服务于一体一样，亿阳所经营的的多个品牌都遵循以上规则运作。尽管仍旧在整车销售上有利可赚，但是亿阳这样的企业还是感到了压力。
　　这种压力既来自政策宽松后国外竞争对手的，也来自于有自身管理，还有亿阳在转型过程中遇到的各种问题。
　　自身管理主要是信息流不通畅，并且和资金流割裂的问题。举个最简单的例子，整车销售内部流程没有优化之前，价格管理是很混乱的。车的出厂价格一有波动，势必将影响到各个分子公司下属销售网点的折扣权限变化。这种时候，对这些分支机构的管理几乎全是由一两个管理者“动手又动脑”。在企业做大了之后，如果各个分子公司的有关信息和财务系统各自割裂，在这个基础上不但要有灵活性又要有规则，光靠这一两个人的人工管理是管不住了。
　　其次，汽车销售对于内部资金的流动和预测特别看重，他们自有资金和银行贷款的投入比例是3：7。有人算过帐，认为一个一年十亿多销售额的公司，至少要四五亿资金在后面支撑。亿阳300多个员工里，有将近10％，也就是30多人在做资金核算和统筹的工作，比如判断什么时候银行贷款到期，应收帐款情况如何，如果有资金缺口是否需要短期借贷等等。但是因为之前分公司和总部之间的报表和核算是手工制作的，而且资金流和业务流不能集成，所以不是速度太慢，就是很难让领导人对总体状况有个了解。也就是说，他们卖多少车和赚取利润、所需成本、资金之间完全是无法实时对应的，无论知道了哪一个状况都要费劲推算才能知道另外一个的状况。
　　亿阳需要改善的管理还包括对各个部门费用的控制、报销审批、人力资源等等，这些都是内部管理的问题。对于王子龙来说，还有更加紧迫的问题要考虑：首先，客户对于汽车产品、价格的个性化需求和对于购买过程透明的需求越来越多，销售方法需要改善；其次，整车销售的利润虽然还有利可图，但是因为这一块和整车厂利益绑的太紧，未雨绸缪，他已经需要寻找增值领域了。随着私人车主比例的逐步加大，汽车零部件零售业和汽车养护及快修业这两个细分的产业会成为增值最快的市场。如果需要用良好的服务来吸引客户，亿阳究竟有什么样的核心竞争力呢？

　                           　内部管理
　　对于以上的问题，王子龙最后在2003年底的一次交谈中找到了解决方案。这个领导人喜欢接受新鲜事物，他对管理软件的选择几乎是自己管理理念———“速度、简单、自信”的最好注解。
　　一个参与这次谈话的高维高层形容，王子龙和SAP及咨询公司的这次决定性交谈前后“大概只花了30分钟”。之后，他拍板采用高维信诚提供的基于SAP系统的CSE行业解决方案。
　　这个遍及亿阳总部和分子公司的系统让它加强了在销售、服务、维修方面统筹规划和资金流、物流、信息流的统一管理，这是所有ERP实施成功者惯常的受益方式。比如在财务方面，分散的、小而琐碎的财务部门活动集中到财务监控和资金管理，实现了日常业务集中化管理，使成本中心帐目更清晰、更灵活，从而显著地降低了各项成本；这个系统为亿阳本身设计的信贷体系相结合，设置了催缴款项和预警的功能；而且由于整个公司只需维护一个主数据文件，因而对资金情况的判断和预测更加快捷、准确。
　　对于这个格外看重资金流状况的企业来说，他们的资金管理系统一旦上线，就能让当初忙于核算的有关人员从30多人降到一半左右。这个系统可以随时按照设定来自动提醒管理者注意资金的状况，任何一个地方一辆整车的卖出所带来的资金变化都能尽收眼底。因此那些过去埋头忙于手工输入和计算的财务人员可以从简单的操作里解放出来，更多地担任管理和协调的工作。对于部门的费用控制和降低运营成本来说，道理也是一样的简单。这就是资金流和业务流高度集成的好处。
　　而在整车销售的价格管理方面，因为有了一个统一实时的平台，出厂价格的波动可以很清楚地被各个分子公司看到，各个公司有自己所拥有的降价下限及其折扣限制，在各自权限内行事。为此，公司成立了一个专门进行价格管理和控制的部门，这个部门制定出更加富于个性化的价格政策，比如“远交近攻”，就是说给离他们地域位置相对远些的顾客更好的价格———这样有可能赢得更多的客户，并且把这些政策利用软件固定下来。这些事先规定好的政策几乎能够管理他们近80％左右的日常业务，如果需要酌情特批，也可以通过设计好的工作流来进行申请批复。
　　亿阳内部的这些随着软件而发生的变革———
　　一些新部门的诞生和一些老部门的变化，实际上就是企业责权细分和流程梳理的结果，通过软件本身所带有的先进管理理念，亿阳把自己过去的工作流程大大优化了。

　　                              外　部
　　对于买车人来说，他们关心的不是这个企业内部的资金管理和如何控制成本问题，他们关心的都是和自己有关的问题：比如如何方便地获取需要的各种产品资料，根据自身的情况定制和定做产品；如何在方便的购车场快速拿到汽车；如何找到更好的维修服务等等。这些需求如果转化成对于企业的需求，那么对于汽车销售来说，他们的销售过程需要更加透明，客户希望随时了解汽车制造商供货信息、订单处理的情况、商品车在途情况……而且需要更加个性化，因为用户尽管需要更多的信息，却只关心和自己有关的信息，而不是什么样的资料都能接受。同样的个性化需求也提给了维修和售后服务———客户需要针对自身特点提供的诸如汽车信贷、代上保险、代理新车注册登记、汽车维修等多样化的服务。
　　但是渠道提供的服务越多，相应的工作量就越大。对于这些个性化需求，企业最大的障碍在于客户信息不完整、共享程度差上。一个客户的完整信息可能分成两部分，比如维修服务记录和购买记录。但这些记录却分散在不同的部门和人员手中，信息更新不及时，很难整合在一起，形成一个对客户行为和状况连续、准确、完整的记录。
　　对于王子龙来说，选择这个解决方案的一个原因还包括获得附带提供的移动商务功能。这个移动商务的功能最终如果完全应用起来，要在亿阳编布整个内蒙的销售店和维修服务点里设置无线通讯的基站，这些基站可以覆盖直径300米左右的范围。销售人员和维修人员可以利用自己的PDA，用无线方式通过放置在店里的一台主机，直接登录企业数据库，提取用户所关注的信息，或者是他之前的维修和购买记录。他们也可以用这种方法把搜集来的用户信息输入这个数据库。因为数据库是统一而且随时更新的，理论上说，同一顾客在遍布内蒙的所有亿阳的店里，都会得到一样的待遇，因为他的有关记录早已经明明白白地被写在那里随时可以被调用的。
　　“选择PDA的无线解决方案是考虑到维修和销售都是在一个固定空间里移动着进行的。”一位参与实施的咨询顾问说。销售人员可以通过PDA随时调用后台知识库中随时更新的产品资料、价格和有关知识，也可以进行车价试算和演示。只要顾客是在亿阳做过维修保养，维修人员可以调出之前这个顾客的记录对他进行个性化服务。这个方案里还包含了维护客户关系的功能，比如对于曾经接触过亿阳的潜在客户，如果系统中有他的资料，销售人员可以通过对其行为的预测主动通过短信推送一些有用的资料和信息给他。而如果一个客户是亿阳维修服务的老主顾，他也会收到完全针对他个人的维修信息，预先对汽车的保养进行提醒。
　　所有这些功能在后台的实现实际上要归入知识管理的范畴里去。“因此建立知识库同时不断地维护它是整件事情的关键。”一位顾问说。因此，在竺延风来访的时候，亿阳在自己位于呼和浩特金川经济开发区的店面里的试点只是一个开始。

    “亿阳之后的打算是在自己遍布内蒙古的每家店里放五个PDA。”也就是说，亿阳的这个系统用的时间越长，收集信息越多，对它越有用。