中国企业信息化的“四步论”

 

中国企业信息化的“四步论”

ERP不是用来指责的，是用来思考的！！！

当不尊重事实和客观规律的时候，离灭亡就不远了。

最近有很多骂ERP、和ERP厂商的声音。无话，只就从业七年来的切身感受和ERP导入案例交流一些心得。

ERP的概念听过很多专家的很多种，典型应用案例也拜读、参观过一些。无言。信息化在中国企业的推进阶段总结为四个阶段：摸清家底算清账、以销定产找平衡、生产成本谁盈利、过程控制驾熟轻！

一、   摸清家底算清账

这是信息化应用的雏形和基础，也是必然阶段！

在中国企业里，包括很多大型的国有企业、联合企业和民营企业，自己仓库里有什么原料、有多少备件，生产线上有多少半产品、产成品，有多少应收账款，有多少应付账款，甚至集团企业账上有多少钱，都说不清楚的时候：

这样的企业，是不是要请咨询公司来咨询一下，BPR一下就可以上ERP了？可能2000年左右那些所谓大型企业的ERP项目的失落与企业的实际情况或许存在着什么样的关系……

如果让这个阶段的企业以销定产，自己销多少、产品库存多少，产多少都不清，如何以销定产？那些举着ERP大旗，没有下过车间，没有钻过仓库的“专家们”，是体会不到的……

这些企业难道就不用借助信息手段解决这些问题吗？还是抛弃他们（那样中国就剩不下几家了）！

所以，在这类企业的这个时候，我们必须借助一些ERP软件单模块或系统来解决最基本的问题：要准确的数字，和及时的报表！这些数字既包括物流数字（定单原料、在途原料、原料库、半产品、产成品、在途商品、备件库、代管库等），也包括资金流数字（应收，预收，应付、预付、存款），以及相应的信息流，形成简单的三流合一。在这个阶段实现的是“库存数据做准，往来数据做准，财务数据做准”。目标很简单。大部分地区在1998～2001年已有尝试，欠发达的县乡镇企业在2003～2005年也正在推进。

当然，这是过去的事情。在很多企业也是正在进行的事情。这个阶段的软件系统，更多的以简单的仓储管理、购销管理、收付管理和财务处理为主，包括目前用友、金蝶、浪潮等软件，大部分在这个阶段起到了推动作用。这些都是实现最基本的信息化功能：摸清家底，搞准数字，提高效率！

总结：这个阶段是以集中财务和集中库存为应用重点！

二、以销定产找平衡：

当企业对自己的库存、收付、往来数字搞准以后，可以进入第二阶段，基于销售定单、MRP、MPS做一些规划，以实现供产销的平衡。我想这就是各位大侠们所说的ERP的精华部分了吧，呵呵！

在销售时，可以根据自己的产能和可承诺量，来决定接多少订单、实现以销定产（以产诺销），以产定料，以料定供，以供应和销售确定资金流量（也就是资金预算），从而实现所谓的ERP（资源管理）功能。这个阶段最重要是的是关注不同行业的应用。电子、汽配等离散制造是可以的，化工、冶金等行业，由于复杂的配方和BOM，不是很容易就可以完成的，各软件厂商的功底在这个阶段的功力是不一样的，如果再考虑批次、质量问题，就非一般厂商所能做了。

不仅如此，这个阶段，必须要对客商进行全面的管理了，比如客商信用管理、采购的订单下达、到货、验收入库、发票的处理，以及在中国有很多非成熟市场经济的情况包括非常突出的“暂估”问题、供应和销售在国内的诸多不规范操作问题，这些功能在国产软件中处理里面一般没有什么问题的。使得这些国外的系统很难处理，所以才有小天鹅开发票让客户排长队的情况，才有了暂估价格出来的情况……

这个阶段应用到的主要模块就是生产计划、采购管理、销售管理、库存管理、应收应付往来管理、财务核算管理等模块，以及涉及到供应和销售的质量管理、批次管理、价格管理、供应商评价体系等，主要实现“卖多少、产多少、有多少，买多少，进多少，花多少”的理想状态，实现“产供销平衡”：“原料库存”、“在产品”、“产成品”和“销售渠道”以及“设备备件”库存积压资金的节省，可以实现用一份资金趋动两份或者更多份的业务，从而压缩投资规模，加速资金周转，以提高权益净利率。

不过单单是这一个简单的理想状态，实现的企业就已经是很多厂商所谓的样板工程，望之兴叹了吧。

找一家供销做的好，生产计划也做的好、操作灵活的系统，就比较困难了，包括国外系统。那些所谓的ERP系统，做到这些确实已经很牛了！

总结：这个阶段是现金流管理为重点！

三、生产成本谁盈利：

当一个企业能够比较好地安排定单、生产、采购、库存和资金问题的时候，就应该考虑另一个问题：公司和利润是哪里来的，谁在给公司创造利润，如果更好地创造利润？

生产制造要解决的问题包括三个方面：生产的快（速度）、生产的好（质量）、生产的便宜（成本）。生产的快是基于准确的定单和准确的排产（当然与产成品的命中率即成品率有关系）；生产的好即质量有赖于第四阶段过程控制系统去解决，这里也仅仅发现问题；生产的便宜的前提是先要得到“准确的数字”！

很多专家所认为的“原料库存”、“在产品”、“产成品”和“销售渠道”以及“设备备件”库存积压资金的节省，已经是ERP的重要工作了。的确，ERP在这方面确实可以起到很大的优化作用。但是，现在的市场已经非常精细化，每家企业的产品规格、型号都非常多，企业的生产工序、流程比较长，企业会到遇这几个问题：

1、   公司那么多的规格型号，是哪些规格、型号、定单赚钱了？赚了多少？

2、   流程行业以重量单位的液态和固态计量，导致排产和计量不象离散制造那样精准，如何科学排产？

3、   流程行业各道工序中物流形态不断变化，包括化学上、物理上的，如何解决批号和质量追踪问题？

4、   多部门、多车间、多工序、多班组情况下，如何落实考核责任？

在这种需求下，信息化在这个阶段不仅要考虑“生产得对，生产得快，生产的好”的问题，更要解决“生产的赚钱吗？挣钱吗、谁挣的？哪个品种、哪个定单、哪个车间、哪个工序、哪个班组、哪台设备？哪项成本要素（是主料，还是辅料，是能源，还是人工）……”这个阶段需要的产品包括生产制造的计划排产、车间管理（含车间物料、车间作业等内容）、设备管理、能源管理、计量管理、调度管理、质量管理，从而实现其目标：“成本结果的精细化反馈和预警”！

我前几天听了个真事儿。某钢铁企业的老总开会自我反省决策失误，公司生产低端和高端两条产品线。销售部门几个月来一直反应高端产品不赚钱甚至赔钱，低端产品很有竞争力很好卖。于是公司就做了战略调整：将高端产品压缩，低端产品加大。结果……利润情况反倒不如以前了，高端市场也失去了。

为什么呢？原来，产品下线都有质量判定。公司的高端产品按“高配置、高投入”生产，生产出来的成材率特别低只有百分十几，大部分都判到了低端，造成“宝马的发动机装到夏利上，夏利特别好卖”的现象。后来经过系统追踪和总结，发现关键问题在高端产品的成材率问题，属于技术问题，不是市场问题！

选择一个ERP或信息化系统，首先要看有没有成本系统，其成本系统是基于财务账表核算的，还是基于生产制造系统的成本。只有包括成熟的成本系统的ERP，才是真正的ERP！

总结：这个阶段是以成本控制为中心！

四、过程控制驾熟轻：

信息化不仅仅是一大ERP系统，而是需要一个横向业务层覆盖供、产、销，以及财务、人事、设备、项目等各个业务环节，纵向能够从最底层的生产设备、生产线、物料控制系统，制造执行系统、向上一直延伸到最高决策层的整体管理信息系统。过程控制包括两个层面：制造过程和设备运行控制（制造执行系统MES＋设备管理系统EAM）、成本过程的控制（标准成本和成本分析预警系统）！

MES负责生产管理和调度执行，实现一体化产品与质量设计、计划与物流调度、生产控制与管理的作用，从而找出影响产品质量的问题、提高计划实时性和灵活性、和改善生产线的运行效率。ERP系统是MES系统中有订单、车间订单、质量标准、物料能耗标准的定义的指令源，只有将ERP的计划准确及时地进入MES系统，MES是ERP系统中订单、生产、成本、质量、产量等业务数据的直接来源与支撑。

而现在很多系统建设中，过于侧重技术因素，而忽略了管理因素，即忽略了成本因素。在解决产品质量、速度的同时，也要关注成本，这就需要一个包括制造执行系统、成本管理系统在内的整体信息化平台。这个阶段的企业，结合商业智能系统，应该可以能够很容易地选择市场、控制生产、控制设备、控制成本。

这是信息化的理想阶段。虽然有些远，在选型的时候，也要关注供应商是否有这方面的解决方案！