营销平台

 

第一节

导入语 在前一章中，我们介绍了企业人力资源管理方面的知识，本章我们将主要讲述企业营销管理。对于企业而言，争取去获得更高的利润永远是最重要的，因此只有拥有了良好的营销管理，企业才能不断获得发展。企业的领导者具备营销的经历和营销知识，对于企业的发展具有积极的意义。

 

营销与推销的区别推销仅是将产品或服务销售到用户的手中，而营销的概念要丰富得多，并更具有针对性。

1、 仅仅卖出去是不够的：

营销这个概念是相对于传统的推销而言的，对于推销者，一个产品卖出去就已经足够了，而营销所涉及的内容要广泛得多，营销者需要及时反馈顾客的意见，进行市场的分析与调查。因此，对营销者素质的要求要比推销者复杂得多。因此现代企业的营销管理中，首要的内容是对营销人员的培训。

2、 增长的极限：

有相当多的例子可以证明，一个企业最危险的时刻并不在创业期，而在其高速增长的时期，规模的迅速扩张往往造成管理人员极端匮乏，于是滥竽充数的现象很难避免。这种现象的产生并不是增长本身带来的，而是培训不足所造成的。企业拥有多大的平台，就会拥有多大的发展空间，而营销平台的建设对于现代企业的发展起着决定性的作用。

3、 营销平台的建设：

所谓营销的平台，包括5个方面的内容：

A、    营销人员的组织结构；

B、     营销人员的报酬制度；

C、    营销人员的督导；

D、    营销人员的培训；

E、     营销人员的绩效评估。

一个企业只有很好地解决这5个方面的问题，才有可能达成高绩效的营销管理。对于中小企业而言，还涉及到一个资源管理的问题，由于小企业人力资源有限，因此客户资源只能集中在少数业务人员手中，因此如何有效保护企业资源、稳定业务骨干队伍就是非常重要的。在必要的条件下，对企业进行股份改造将是达成稳定的有效手段。

问题：营销管理的概念和工作方式在您的公司应用的情况如何？

 

营销人员的组织结构 构建合理的营销组织结构对于应用营销管理的工作方式十分重要

1、 营销人员的选择：

一般情况下，营销人员分成两种，一是雇员制，一是契约制。在小企业中，契约制的营销人员比较多，这样的员工成本低，容易管理。但契约制员工往往急功近利，对老客户回访不够。而对于营销管理而言，营销人员65％的时间都应该用来回访老客户或推销公司既有产品。因此企业不能过度依赖契约制营销人员，主要精力仍然要放在对雇员制员工的培养上。

2、 营销人员组织方式：

一般分为区域结构和产品结构、消费者结构3种。

A、 区域结构比较适合大型企业，通过分区的方式进行营销管理，这种结构的主要缺陷是效率有时不高。一些地区的市场可能不大，但仍然要设立区域代理，这样企业成本可能会增加，但对培养销售人员独挡一面的能力有所帮助。

B、 产品结构必须建立在企业产品多样化的基础上，不同产品之间应有较明显的区别。这种结构的缺点是部门间协调将会产生一定问题，优点是能使销售更加专业化。

C、 消费者结构有利于细分市场，能更好地适应消费者的需求，不足之处是营销人员容易产生重叠，增加了营销成本。

无论以上哪种组织方式，都会有它的局限性，现代企业多采取组合营销方式，将这三种组织方式有效地组合起来。

组合式营销方式必须考虑企业自身的特征。一般来说，组合方式有以下4种：

 

区域－产品型
顾客－产品型
区域－顾客－产品型
区域－顾客型

问题：在您的公司中，营销组织机构构建得是否完善？

 

营销人员的督导与培训 高素质的营销管理人才，是企业成功的关键，所以人才的储备和培养是企业长治久安的必要手段

1、 营销培训是现代企业发展的重点：

营销培训主要分三个方面，即职前、职中和职后。培训内容对于不同企业有不同的要求。

A、 一般来说，职前培训中的35％培训时间用来介绍产品方面的知识，30％的时间用来传授专业的营销知识，25％的时间向介绍企业和市场方面的情况，10％的时间用来介绍其他相关的知识。

B、 职中培训即在职培训，一般每年都应该进行，主要内容是对企业新产品的介绍，对现有市场情况的分析，以及对最新的营销模式的介绍。企业在不同的阶段的营销策略是不同的，必须通过培训来达成沟通。

C、 职后培训指对老的营销人员在一定年限后，也应该进行必要的培训，主要是对营销人员义务的培训，以更好地完成老营销人员素质的建设。

2、 督导与激励：

对营销人员的督导的主要方式包括：

a、    访问客户规范的分析；

b、    成功案例的研究推广；

c、    为营销人员重新设计时间表

d、    对客户档案的监督。

督导的目的是为了激励，对于督导者而言，首先要理清体制上的问题，如不同业务人员之间是否存在着业务重叠和分配不公的弊端。其次要对营销人员在开展业务时所存在的不足提供必要的指导。最后，要根据不同业务员的素质来设计工作定额，组织合理的销售竞赛。

问题：在您公司中，员工培训的机制是怎样建立的，成效如何？

 

评估与管理 评估手段是否完善、有效，直接影响营销人员的培养成效和管理成效。

1、 营销管理中最核心的因素是公平：

由于营销对企业是非常重要的，因此达成科学的营销管理必须建立在公平的基础上，营销管理必须在慎重的前提下展开，否则给企业带来的损害将是巨大的。一般来说，影响公平管理的因素有：

A、    只看业绩，不看客户满意度；

B、     注重开发新客户，对老资源维护不够；

C、    注重现有客户，不重视潜在客户；

D、    急功近利，不看重支持与服务。

E、     营销管理以业绩为主要衡量标准，但仅关注业绩是不够的，易导致企业发展后劲不足。

2、 营销人员业务的评估：

正是基于上一点的考虑，业务人员的评估在充分考虑业绩的前提下，应该还包括以下4个方面的内容：

A、    对访问新、老客户总结的评估；

B、     对现有客户与潜在顾客的分类档案的考核；

C、    对退货报告书的研究；

D、    其他业务人员的意见。

问题：在您的公司中建立了怎样的管理评估机制？

 

第二节

导入语 任何一个企业存在的目的都是在给社会带来财富的同时获得相应的利润。对于经营产品的公司来说，市场营销组织的作用显得非常突出，好的营销组织结构往往是一个企业能否成功的关键

 

市场营销组织的目标 市场营销组织的目标首先是适应不同的商业环境，创造更多的商业价值和利润。

市场营销组织目标大体有三个方面：

1、   对市场需求作出迅速反应。营销部门应该不断适应外部环境，并对市场变化作出积极的反应。把握市场变化的途径是多种多样的，比如所处行业的变化趋势、产品变化趋势、销售人员的反映、各种市场调查机构、咨询机构等。了解市场变化后，企业的反应则涉及整个市场营销活动，从新产品的开发到价格的确定乃至上市经营思路和方法等都要做相应的调整。

2、   市场营销效率最大化。企业内部存在着生产、销售、财务、人事等许多专业分工的部门，为避免这些部门之间的矛盾和冲突，营销组织要充分发挥其协调和控制功能，确定各自的权利和责任。

3、   代表消费者的利益。企业一旦奉行以市场为导向的概念，就必须将消费者的利益放在第一位。企业必须在管理的最高层面上设置营销组织，以确保消费者的利益不致受到严重伤害。

企业市场营销组织的目标归根结底是帮助企业实现整个营销任务，建立组织不是最终的目的，而是指导公司获得最佳营销成果的手段。

问题：在你的公司中，营销组织在公司中的作用如何？

 

市场营销组织的效率和效果 建立营销组织的作用和目的是实现公司的战略目标。

营销组织运作好坏可以从效率与效果两个方面来考察。从组织的角度来看，效率要通过企业内部的专业化和程序化来实现，只要组织的目标及所面临的外部环境不发生变化，专业化和程序化必然大大提高企业的效率。管理学中的“泰勒制”就是这样一种专业化与程序化的方法。效果反映的是实现目标的程度，它是实际结果与预期结果的对比。效率与效果的区别在于迅速取得的结果不一定有效地满足目标，比如企业很容易地销售出去产品却未必获得最大的盈利目标。

企业的营销组织必须能随市场的变化和技术革新而不断进行自我调整。正如美国著名管理学家彼得·F·德鲁克所说的那样：“效率是正确地做事情，而效果是做正确的事情”。当然，既能达到很高的效率，又能获得很好的效果，是一个理想境界。对于大多数企业来讲，往往不能鱼和熊掌兼得，有的企业试图不断创新，倾向于提高效率，而有的企业则愿意维持现有的市场份额，表现为倾向于最终结果。

问题：你怎样评价公司营销组织的工作效率和效果？

 

营销组织与销售组织营销组织和销售组织的相互配合是实现营销目标的保障，必须建立起良好的交流机制确保两者之间的有效沟通。

企业营销可以分为三个层次：

第一层为战略营销，第二层为执行营销，第三层是销售支持营销。在营销哲学付诸实施时，不同的企业中，营销组织的所处地位不同，这主要取决于企业对营销的重视程度。但近来商业竞争表明，营销的地位越来越重要。比如，美国企业中，以前销售副总裁管理销售和营销两个部门，而后逐渐转变为设立地位同等的销售副总裁和营销副总裁，今天，许多美国企业设立一个营销副总裁统管销售和营销部门。

事实上，营销组织和销售组织的关系非常密切，这两个部门的相互协调工作，是营销效果的根本保障。从专业性而言，营销经理的任务是确定市场机会，制定营销策略并规划组织新产品的市场导入，确保销售活动达到预定目标；而销售人员则是负责实施新产品市场销售。由于营销人员和销售人员的分工不同，处理问题的角度当然不同。如果营销人员没有征求销售人员对于市场机会和整个计划的看法和见解，那么在实施营销计划时，可能会碰到事与愿违的结果。而且，在营销计划实施过程中，营销人员没有收集销售人员的反馈意见，就很难对整个计划进行有效的控制。如果营销人员与销售人员不能很好地沟通，就可能出现双方的对立意见：销售人员指责营销人员总是闭门造车，根本不了解消费者的需求，而营销人员则认为销售人员总是背离企业的营销战略，目光短浅、我行我素。

问题：在你的公司中，销售部门与营销部门的工作紧密程度如何？

 

第三节

导入语 销售人员是公司与用户之间独特的纽带。从公司的角度来看，销售人员为公司带来许多用户使用情况的有效信息，可以帮助公司改善产品和服务；从用户的角度来看，销售人员的素质水平代表着公司的形象和水平。所以，建设一支高效能的销售队伍，是每个公司追求的目标。

 

销售队伍的建设目标 建设以市场为导向的销售队伍将比以销售为导向的销售队伍更为有效。

建设销售队伍时，必须考虑公司目标市场的特点，和公司在这些市场上寻求达到的地位这两个因素。否则销售目标不能明确，销售队伍的效率难以提高。一般说来，销售人员承担的工作有几种：寻找潜在客户、双向信息沟通、推销产品、提供服务、收集信息情报、分配产品。

销售人员既然有这样多的工作职能，公司就必须对销售人员的工作分配做出相应的指导，比如一些公司要求销售人员要将80%的时间花在现有客户身上，20%的时间用在潜在客户的发掘，85%的时间用于推销既有产品，15%的时间推销新产品。事实上，许多公司都忽略了对销售人员的工作指导，销售队伍往往各自为战，时间分配、目标分配杂乱无章，从而造成销售队伍效率不高等许多问题。

现代企业日益重视市场导向，所以销售队伍也必须更趋于市场导向型。传统的观点认为销售人员主要关心销售额，应该致力于销售产品，而营销部门更关心的是营销策略和利润率；从现代商业的观点来看，销售人员必须懂得如何使顾客满意并为公司产生利润，应当具备分析的能力。从长远的观点来看，以市场为导向的销售队伍将比以销售为导向的销售队伍更为有效。

问题：你的销售队伍是怎样考核的？

 

销售队伍的结构 常见的销售队伍组织结构有区域型、产品型、顾客型和复合型，公司必须根据自身的情况组建相应的销售队伍。

常见的销售队伍结构有几种方式：按地区结构组建、按产品结构组建、按顾客结构组建以及复合型结构。

按地区结构组建销售队伍的方式比较简单，每个销售代表被指派负责一个地区，作为该地区经销该公司全线产品的唯一代表。这种结构有许多好处，第一，销售代表的责任明确；第二，地区责任能促使销售代表与当地商界和个人加强联系，有助于提高销售代表的销售效果；第三，由于每个销售代表只在一个地区工作，因而差旅费开支相对较小。对于负责一个地区的销售代表来说，考核标准并不在于销售技能而在于管理技能。

按照产品结构组织销售队伍，是目前比较流行的一种组织结构，随着产品事业部制的建立和产品管理的发展，许多公司采用了这种销售结构。特别当产品技术复杂、产品间毫无关联或产品类别很多的情况下，尤其适合这种销售结构。在这种结构下，销售代表了解熟悉所经营的产品，销售和营销工作更具有针对性。这种结构的缺点也是比较明显的，不同事业部的销售队伍可能会在客户处造成混乱和费用、时间、精力的浪费。比如销售微机的销售代表和销售网络产品的销售代表可能会同时走访同一客户。公司应该确定更能让用户了解产品信息和相应花费之间，哪个更合算。

按顾客结构组织销售队伍的情况也很常见。公司对不同的行业安排不同的销售队伍，比如针对行业大客户的销售队伍，针对中小型企业的销售队伍，针对消费、零售市场的销售队伍等。这种按客户专门化结构的最明显的好处在于每一种销售人员对顾客的特定需要非常熟悉，更能体会客户的需要，提供适合的产品。这种结构的主要缺点是，如果各类顾客遍布全国，那么企业的每一个销售人员都要花费很多的管理成本，比如大量的差旅费。

复合型的销售队伍实际上是采用最为广泛的一种销售结构，许多公司根据自身的业务特点建立更为灵活有效的销售队伍。销售代表可以按地区—产品、地区—客户、产品—客户等多种不同侧重的组合来建立销售队伍。吸收各种组织方式的优点。

问题：你公司的销售队伍结构是怎样的？

 

销售队伍的规模 销售人员的增加意味着销售成本的上升，工作量的考核可以确定销售代表的合理数量。

销售代表是公司最有生产价值、最花钱的资产之一，增加销售代表的数量意味着销售量和销售成本同时增加。

公司一般用工作量的方法来确定销售队伍的规模，这种方法包括以下步骤：

1．    将顾客按年销量分成大小类别。

2．    确定每类客户所需要的访问次数。

3．    每一类客户数乘上各自所需的访问数便是整个地区的访问工作量。即每年的销售访问次数。

4．    确定一个销售代表每年可进行的平均访问次数。

5．    将总的年访问次数除以每个销售代表的平均年访问数即得所需销售代表的数量。

问题：你公司怎样确定增加或者减少销售代表的数量？

 

第四节

导入语 销售队伍是大多数公司获取收入的最主要的工具，因此，建立一支素质高、战斗力强的销售队伍是每一个公司追求的目标。所以，怎样有效地管理销售队伍，怎样激励销售员工努力工作，需要大家认真思考。

 

怎样选择销售人员 销售人员是公司流动性最强的人群之一，每一年公司都会面对招聘新销售人员的需求，同时，也要从现有的销售人员中选出优秀的销售人员予以留任，因此要善于发掘具有良好潜质的销售人员。

销售队伍工作要获得成功，中心问题是选择高效率的销售员工。普通销售员工和高效率销售员工之间水平有很大差异，一项对500多家公司的调查结果表明：27%的销售员工创造了52%的销售额，同时大多数公司的销售人员只有68%的人坚持工作到当年的年底，而留下的人中，仅有50%的人是公司希望在下一年中希望继续聘用的。因此选用和留用高素质的销售人员，其重要性不言而喻。

那么，什么类型的人具有良好的销售潜质呢？大多数人认为外向、积极、精力充沛的人具有一个良好销售员工的潜质，但事实上，许多内向的、不善言辞的销售员工依然取得了良好的成绩。

经过统计，下面的一些优秀销售人员的特征可以提供参考：

1、 感同力 即善于从用户的角度考虑问题。销售人员善于发掘用户的心理特征，并将公司的产品与用户的需求结合起来。

2、 自我驱动力 销售人员具有强烈的个人意欲，比如具有强烈的对金钱的长期渴望、精力充沛、勤劳等。

3、 喜欢挑战 销售人员具有强烈的上进心，对现状不满，渴望工作获得别人的认同或羡慕。

问题：您的公司怎样选择销售人员？

 

训练销售人员 古语道“玉不琢不成器”，新的销售人员并不能立即投入实际工作中，必须经过公司的专业销售培训，否则难以取得良好的销售业绩。

有许多公司一雇到销售人员，就立刻派他们投入到实际工作中，然而这类的销售员工大多数都工作不理想。销售人员对公司的产品或者计划并不知晓，也不熟悉公司的工作方式，在这种情况下，很难使客户感到满意，销售业绩也很难表现出来。所以，销售员工的训练和培训是将销售员工投入实际工作之前的首要步骤。

的确，训练计划本身就是很花费钱财的，包括：培训教师、培训教材、培训场地；支付薪金给尚未投入工作的员工。然而这些是必须的。一般来说，新销售员工的培训必须有以下一些项目：

1、 了解公司情况 大多数公司把培训计划的第一部分安排为介绍公司历史、经营目标、组织机构设置和权限情况、主要的负责人、公司主要产品和销售情况等。

2、 了解公司产品情况 培训人员要向被训人员讲解产品的制造过程、物流过程以及各产品的用途等等。

3、 了解公司客户构成 被训销售人员要了解和熟悉公司产品消费群体的构成、消费方式、消费习惯、消费动机等等。

4、 了解竞争对手 使被训销售人员熟悉市场的竞争情况，竞争对手的销售政策和策略，熟悉市场份额构成等。

5、 销售技巧培训 培训人员要针对公司产品特点向被训人员介绍一些推销术的基本原理和方式，并概括出产品的推销要点，提供推销说明等。

6、 工作程序和责任 被训销售人员要懂得怎样在现有客户和潜在客户之间分配时间、怎样合理的分配费用、如何撰写销售报告

问题：您的公司给新销售员工的培训有哪些？

 

销售人员的激励 大多数的销售人员需要公司在制度上给予支持和鼓励，这种刺激方式可以提高销售员工的工作积极性。

有些销售人员不需要公司管理者的指导就会尽其所能努力工作，然而大多数销售人员需要鼓励和特殊的刺激才会努力工作。公司管理者需要通过组织、销售配额和积极的鼓励，来激励销售队伍的士气和工作积极性。

首先，作为公司的管理者，对销售队伍的重视程度是影响销售队伍士气的关键因素，如果公司管理者重视销售队伍的管理，在收入和晋升等方面给予销售人员无限的机会，那么，销售队伍的离职率会很低，销售业绩显著。相反，如果公司管理者不重视销售队伍，就会造成销售队伍的士气低下，离职率高，销售业绩差。

其次，推广销售定额制度。许多公司给销售队伍订立销售定额，规定他们在一年中应完成多少销售额，报酬经常与定额完成情况联系在一起。每个销售经理将分配的销售定额按照销售人员组成进行再分配。分配定额有三种流派：高定额派，即定额高于大多数销售人员实际所能达到的水平，许多人认为高定额能够刺激销售人员更加努力的工作；中等定额派，这种定额大多数销售人员能够完成，避免由于高定额而对销售人员造成的副作用；差异定额派，这种定额方式根据销售人员本身的特点，制定不同的定额，吸取了高定额和中等定额各自的优点，但每个销售人员定额确定比较困难，管理较麻烦。

再次，还需要一些正面的鼓励措施。比如与公司高层领导者的会晤，特别的假期，一定时期内的销售竞赛，授予一定的荣誉和奖励，销售利润的分享计划等，都可以刺激销售人员的工作积极性。

刺激销售人员工作积极性的办法有很多种，公司可以根据自身情况或大或小地举办多种活动来刺激销售人员，不过，关键还在于公司领导层对销售队伍的重视。

问题：在您的公司中怎样激励销售人员努力工作？

 

 

 

 

问题与讨论

燕京啤酒的崛起

北京的燕京啤酒已经是百姓餐桌上一个处于绝对垄断的品牌，在创业初期，它只是北京顺义县的一个乡镇企业。如何站稳脚跟，开拓市场，燕京啤酒走了一条别的企业从未走过的道路。

建厂的时候，北京的啤酒大王是白牌的北京啤酒和历史悠久的五星啤酒，而这两家的产品是通过国家的主渠道来经销的，在市场上供不应求。燕京啤酒积极发掘并培养自己的分销渠道。从个体户开始做分销，这在当时是一件被啤酒行业所不齿、并有风险的举措，然而正是这些个体的批发大户擎起了燕京啤酒的大好江山。迅速占领了北京市场，也正是这个牢固的基础，经过发展，燕京啤酒一跃成为中国啤酒的第一品牌，至今雄居榜首。

分销渠道的选择是制约产品行销过程的一个大的问题，如何减少中间环节并有效地将产品以最快、最优、最简洁的方式推到市场上一直是企业关注的问题，燕京啤酒勇于实践和创新，开拓新的通路，积极寻找，着力培养，为自己也为一个行业树立了一个典型，发展到今天，成为了民族产业中一支重要力量。

问题：您如何让您公司的产品走进千家万户？