Leader

领导开发团队
1.领导和管理
   人们乐于被领导；他们不喜欢被管理，不喜欢像牛一样被驱赶或指挥。
   管理者强迫人们服从他们的命令，而领导者则会带领他们一起工作。
   管理是客观的，没有个人感情因素，它假定被管理者没有思想和感受，必须被告知要做什么和该如何做。管理适合处理无生命的对象或者例行公事。
   领导是引领、引导，它激励人们达成目标。领导力是带有强烈个人感情色彩的，它不是你能命令的，也不是你能测量评估和测试的。

2.变革型领导（内在激励）和交易型领导（外在激励）的区别。

3.Team Leader的任务
从一个更概括性的层次上，Team Leader的工作中最优先的任务如下：
（1）按期、按预算交付高质量的产品。
（2）确保团队完成高质量的工作。
（3）建设有凝聚力和高回报的团队环境，并促使高效的团队协作。
另外，Team Leader还有一些重要的工作：
（1）保持团队目标清晰明确，并且确保每一个组员都了解他目前的任务对达到这一目标有多大贡献。
     目标是很重要的，它提供关注的焦点、动力和活力，这些要素可以帮助团队获得成功。
（2）为团队树立榜样。“老板的速度就是团队的速度。”
（3）相信团队，并鼓励团队做到最好。
（4）Team Leader必须为团队所做的每一件事承担责任。
（5）生产率与工作环境的稳定性是直接相关的，工作环境的变化必须控制在一定的速度和比例内，才不会超出组织的容忍度。

4.三种激励手段：恐吓、贪念、承诺。
   如果管理层采用威胁和恐吓作为激励手段，将会导致人们沿着马斯洛层级向下移动。
   基于报酬（贪念）的激励体系的问题在于，人类活动很少有可以简单倒用评价方法直接度量的程度。
   使用经济或类似的奖励手段的激励体系会将员工的工作目标转为报酬，这将代替自我实现的渴望。
   承诺是最好的激励手段，它之所以有作用，完全在于个体或团队信守诺言的欲望。有效的承诺激励必须满足以下条件：
（1）承诺必须是自愿的。
（2）承诺必须是可见的。
（3）承诺必须可信（由计划支持）。
（4）做出承诺的人必须是完成所需工作的人。

5.强化承诺
   另外，需要有一种方式可以在工作中周期性的强化承诺。要想提供及时的反馈，需要把完整的承诺拆分为里程碑，它们可以对进度进行间接的过程测量。
   反馈很重要，因为它提供了迈向目标进度的证据。

1、建立良好的交流、沟通机制 好的交流、沟通机制可以消除队员间的隔阂、活跃气氛、增强team的凝聚力和向心力，也有利于队员的成长。
　
　　每周例会就是一个很好的机制。会上队员简述过去的工作，可以使队员清楚其他人在做什么，整个team 在做的主要工作、进展的怎么样；leader也可以给队员传达公司的动向，team未来将要进行的工作，team的发展蓝图之类的，使得你的队员了解公司的发展、team的发展以及个人未来的发展，使得你的队员看到希望，起到鼓舞士气的作用。
定期的技术交流对于队员的成长是非常有效的一种形式。相比送出去培训来说，不但节省资金，而且受益面更广，人人都能参与，人人都有表现自己能力的机会。

2、帮助你的队员成长 很少有人愿意在一个得不到成长的环境里工作，即使有也不会长久（那种钱多而又轻松的工作除外）。
　　有些个人能力很强的leader 比较喜欢把一些核心的技术工作自己一个人担当，小规模的你一个人也许能担当起来，大规模呢？你一个人还担的起来吗？长此以往，你的队员也就失去了成长的机会，没有人能够分担你的工作，那还要你这个team干吗？对于一个leader来说首要职责是怎么把team建设好、怎么带领你的team完成team目标，而不是代替你的队员去做具体的技术工作，即使受时间限制，也要挑选一个核心队员跟着你一起去做。只有你的队员能力都提高了，个个精干，你的team才能够担当更重要的工作，也意味着你可以承担更重要的责任了。

3、良好的人格魅力  首先不要把自己定位在“官”的位置上，认为自己大小是个领导，自己说什么队员还不得乖乖听着照做。在封建社会里，“普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣。”，而公司不同，你的队员离开了公司也就不是你的属下了，况且只是彼此的分工不同，从人格上说都是平等的。不要拿“官”位去压服你的队员，多用自身的人格魅力去感染你的队员。
古人说的修身、齐家、治国、平天下是有道理的，要做事先做人。特别是作为一个leader，率先垂范，要求你的队员做到的自己先做到，要求你的队员不做的自己也不要做，榜样的力量是无穷的。工作中、思想上多关心你的队员。特别地，在你的队员没日没夜加班加点的时候，自己却在“老婆孩子热炕头”。人心散了，你的team离散伙的日子也就不远了。
　
4、必要的激励受职权所限，你所能采取的大多止于精神上的激励，但是即使这样也不要吝啬你的语言。每个人都期望得到肯定。当你的队员做出了成绩、取得了进步、付出了辛劳、你的team圆满完成目标等等的时候，要毫不吝啬言辞、发自内心地褒扬他们、鼓励他们、感谢他们。
　
5、为队员担当必要的责任 每个人都会犯错，当你的队员犯错的时候适当替他们分担责任。有的问题 leader担当下来可能就不会造成大问题，而如果让你的队员独立承担往往是担不起来的，而且可能造成所有队员沉重的心理压力，所谓“兔死狐悲，伤及同类”，搞得人人自危，你的队员也失去了安全感，工作也没法进行下去了。
　
6、领导风格的选择自己想到的可能有下面几种风格：a）命令式b）教练式c）支持式d）授权式几种风格没有好坏之分，只有哪个最适合，针对不同队员的不同成长阶段采用不同的方式。

1、以身做责，每天我提前40分钟到公司
2、有苦的事情，Team-leader要冲在最前面。
3、有好事情一定要自己的团队先去享受。
4、一但自己团队里的人做错了事情，不去批评他们，而是教给他们怎么做，下次不出现同样的错误就好了。
5、无论生活中或者工作中团队里的每个人有困难，我们作为LEADER的都应尽力去帮助他们，让他们有一种家人的亲切的感觉。
6、教给团队的每个人做工作的方法，而不是命令他们去做什么事情。
7、作为Team-leader，遇到困难的事情和其他人解决不了的事情就是你该出面的时候。将容易做的工作和容易得到奖励的机会给团队里的人去做。让他们首先自己肯定自己，同时也得到别人的肯定。
8、作为Team-leader，我个人觉得象他们的兄长和哥哥一样，而不是单纯的上下属关系。
9、我个人喜欢军队，所以我更多的告诉他们的是团队合作精神和团队合作的力量。象《士兵突击》里的钢七连的一句话“不抛弃、不放弃”，团队的每个人都应该是相互团结的，彼此帮助，力量更大。你帮助了别人，别人也会帮助你。
10、我在选人的时候首先不是专业知识，而是你的道德水准。职业道德，个人品德是最重要的。
11、作为团队的LEADER，你一定要会做计划，规划。将你的工作和团队每个人的工作都安排好。做到 1+1>3。
12、团队的LEADER必须有一个好的头脑，你是用脑子在工作，而不是靠自己的拼命去工作。当然自己应该多做点事情，因为你是老大，你要多做点工作。
13、多给团队的每个人一些机会去抛头露面，让他们虽然在员工的位置上，却可以见到和接触到经理能够见到的人。多给他们一个平台和机会，让他们拥有成就感。

良好团队文化的源泉是什么？

良好团队文化的根本其实就是老板的管理思想了，不同的管理思想，老板会设计不同的部门规划和考核办法。
有朋友提到他的Boss喜欢工厂化管理，硬生生将员工分成两类人，设成两个部门。一个部门叫设计部门，负责需求和设计；一个部门叫实施部门，负责编码、测试、实施。设计部门通过一个任务管理系统向实施部门下单，实施部门根据这些工单来工作。该老板还设计了自以为很牛的考核办法，如果实施部门不能按时按质完成工单，则会影响考核；如果设计部门的工单被实施部门退回，则会影响设计部门的考核。于是两个部门之间的扯皮时间天天发生，以前完成一个工作很简单的，现在要扯来扯去。设计部门自认为需求、设计等文档已经写得很清楚，实施部门认为已经按照这些文档完成工作，或者是认为这些文档说得不够具体，要退单。当文档主要用来任务交接的时候，文档就会变成茶几上的杯具！

还有一些老板喜欢用bug数量、文档缺陷率、工期延误率等所谓客观的量化的数据来考核，同样只不过是杯具的另一种形式而已。

软件研发活动是人类复杂的高级智力活动，是需要team work的活动。如果明白这个道理，如果懂软件开发，就不会设计出这些傻瓜的管理措施，将软件研发团队的每个人变成机械人、卸责人。研发团队中的每一个人都应该是值得尊重的、有血有肉的、充满激情和战斗力的专家！

作为Team Leader应该怎样做？

Boss的想法我们无法控制，虽然无法从根本上改变公司的部门设计和考核制度，但作为Team Leader来说，在能力范围内还是可以做很多事情的。Team Leader应尊重每一位Team Member，平等地对待他们，充分发挥他们的潜力，给予足够的支持和成长空间等。

法则1：一荣俱荣，一损俱损
项目组由项目管理、需求分析、软件设计、编码、测试、实施等各方面的专业人士组成，每位成员在自己专业领域内发挥主导作用，并可以为项目的成功提出非自己领域内的建议。最终的项目成果是各位专业人士共同努力的结果，所有人对最终成功承担同等的责任。
如果系统部署后，系统出现了一个严重缺陷，请问谁应该负责？项目经理？测试？开发？……都不是，而是项目组全体都要负责！
软件中某个功能做得很炫很好用，请问谁应该受到表扬？项目奖励发下来了，请问谁可以分到这份奖励？
项目组全体是共同承担连带责任的，要死一起输死，要活一起活。如果项目组中有人受罚，有人会得到好处，这个Team是很难团结和有战斗力的。

法则2：让 Team Member 当家作主
项目组中难免有部分成员是新手，经验和水平不足，某些工作可能一时不能胜任。而我们往往迫于项目进度压力，某些任务就会直接安排给他做，不让他提出自己的想法和见解。而我们这些接受了中国式教育的人，不少人喜欢以“接受任务”的方式来工作，而不是主动迎接挑战。于是有时候你可能遇到一些成员会跟你说 “今天工作已经完成！”“我按照任务要求来做的，我没有错！”之类的活活会气死你的说话。

不要剥夺项目成员当家做主的机会，应相信每位成员在他的专业领域内都是专家，在他的专业范围内，他可以说了算！只要满足项目的大框架，只要出发点是为了项目成功，那么这段代码应该怎样写、这个功能点应该如何测试等之类的决定，完全可以交给Team Member来做主！项目成员可能一时没有魄力独立做决定，可能担心犯错误，没关系，要多多鼓励他！犯错不可怕，因为还有“法则3：鼓励犯错！”

法则3：鼓励犯错！
少做少错，不做不错。如果犯错误会受到惩罚的话，那么前面八个字就会应验！
犯错几种情况：
1.经常挑战高难度工作，犯错是难免的。
2.做一些之前没有经验的工作，犯错也是难免的。
3.犯一些低级错误。
4.犯一些之前曾经犯过的完全可以避免的错误。
对于情况1、2，绝对是需要鼓励的！对于情况3、4，要帮助他避免这类的错误。
软件研发工作大部分是高难度和复杂的，加上进度压力大，犯错是不可避免的，如何在总结中前进。一个在工作中从来不犯错的人，他不是神，他应该是那种 “少做少错，不做不错”的人，或者是专挑低难度工作的人，你喜欢这样的人？

法则4：言传身教
曾经见到这样的一些领导，当下属有问题求助时，他会板起脸孔，摆出领导的样子，然后说：你自己不会解决问题吗？你应该自己列出解决方案后才来找我！
我赞同领导不应该帮下属解决所有问题，有些问题应该由下属自己搞定，但下属是不可能搞定所有问题的，有些问题超出能力范围和职责范围，作为领导就应该出手。
作为Team Leader，应着重帮助Member养成良好的工作习惯和工作方法。中国式教育培养出来的学生，可能会喜欢直接得到答案，而不求工作方法。这个中国式教育的错，就只能由我们来补了。

法则5：挡住骚扰团队的外来干扰
Team Leader应当住来组团队外部的干扰，让团队可以专心工作。挡住麻烦是Leader的职责之一，而不要因为嫌麻烦，而让你的Member去处理这些麻烦。

法则6：全力维护团队利益
某部门的员工的薪金近年来很少得到提升，原因是该部门经理对外是好好先生，每年都不会主动积极为部门争取加薪的预算，总是被别的部门抢去预算。
某项目出了问题，老板找来项目经理，说要找人负责任，否则不好向客户交代。以下三个选择你会选哪个？
A.该问题确实主要是因为某Member导致的，所有他来负责是应该的。
B.这是团队的责任，要全体负责。
C.尽管是主要因为某人出错导致的，但作为PM的我应该负主要责任。
作为一个Team Leader，无论任何情况下都不应该“出卖”自己的Member，应该自己一力承担！回头你可以关起门来，批评这位犯错的Member。

法则7：我们是一个人
法则7是最重要的，其实只要能做到“我们是一个人”，其他法则自然就做到了。你不会和自己的左手作对的，右脚不会和左手打架，你的身体哪一部分受伤，你都会觉得疼，一个人的手脚动作是很容易协调的。如果我们团队能凝聚在一起，达到“我们是一个人”的效果，那么我们将战无不胜！

你怎么评价你带过的最差的团体？
没有差的团队，关键在于，融入和调动积极性，能调动起积极性的都是好团队.
执行力高、团队无明显矛盾，较容易沟通，则为好团队。
氛围很好，解决问题能力相当好，互助。

里程牌快到了，项目明显完不成怎么办？
找到短板，进行人力调整。通知上级

Please come prepared with status below:

What you have done yesterday ?
What you are planning to do today ?
Is there any impediment ?
Who/what can help to remove the impediment(s) ?