管理学总论之新古典管理理论和现代管理理论

新古典管理理论

一些管理学家和心理学家也意识到社会化大生产的发展需要有与之相适应的新的管理理论。于是，一些学者开始从心理学、社会学等方面出发研究企业中有关人的一些问题。如人的工作动机、情绪、行为与公司之间的关系等等，以及研究如何按照人的心理发展规律去激发其积极性和创造性。于是行为科学就应运而生。这是继古典管理理论之后管理学发展的一个重要阶段，也是现代管理学的一个重要组成部分。

行为科学研究基本上可以分为两大时期，前期叫做人际关系学说，它以本世纪二三十年代美国学者梅约的霍桑试验开始；后期是1949在美国芝加哥讨论会上第一次提出“行为科学”，以后在1953年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的会议上，正式定名为行为科学。

一、人际关系学说

（一）工人是“社会人”而不是“经济人”

（二）企业中存在着非正式组织

（三）新的领导能力在于提高工人的满意度

二、行为科学理论

1949年在美国芝加哥召开了一次跨学科的会议上，首先提出了行为科学这一名称，行为科学本身并不是完全独立的学科，而是心理学、社会学、人类文化学等研究人类行为的各种学科互相结合的一门边缘性学科。

行为科学以人的行为及其产生的原因作为研究对象。具体来说，它主要是从人的需要、欲望、动机、目的等心理因素的角度研究人的行为规律，特别是研究人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，并借助于这种规律性的认识来预测和控制人的行为，以实现提高工作效率，达成组织的目标。

（一）关于个体行为的研究

个体行为理论主要有：

马斯洛（A. H.Maslow ，1908－1970）的需求层次理论，指出主管人员都必须随机制宜地对待人们的各种需求，著有《人类动机的理论》。

赫茨伯格（F. Herzberg）的双因素理论 ，强调主管人员必须抓住能促使职工满意的因素，著有《工作的激励因素》。

弗鲁姆的期望理论。

公平理论。

挫折理论。

（二）关于群体行为的研究

这方面的研究主要是人际关系研究的继续，群体行为理论除了对正式组织与非正式组织的特征、相互关系及其作用等方面的继续探讨外，还包括群体的沟通与冲突以及群体的动态发展（群体动力学）的研究。

（三）关于领导行为的研究

职工在主管人员的控制下作业，因此主管的领导行为必然会对职工的士气和工作表现产生一定影响作用。领导行为研究主要有两部分：关于对人性的不同假设；领导人的领导方式的分析。

三、自觉协作活动系统

巴纳德独创性地提出了组织的概念，认为组织是有意识地协调两个以上的人的活动的一个体系。其中最关键的因素是经理人员。

巴纳德用组织的“效力”和个人的“效率”将组织中个人目标与组织目标联系起来，解决了这两者的不一致。他认为，个人参加组织进行协作，是为了实现那些他们单独做时实现不了的目标。如果协作是成功的，达到了组织的目标，这个协作系统就是有效力的。但效率则不同，它是指组织成员个人目标的满足程度。由于协作是每个人为了满足个人的目标而产生的，如果他们的个人动机得不到满足，他们就会停止贡献力量或退出该组织，因为从他们的观点看来，这样的组织是无效率的。

巴纳德认为组织是有意识地协调两个以上的人的活动的一个体系，并认为这个定义适用于各种形式的组织，从公司的各个部门或子系统直到由许多系统组成的整个社会。不管哪一级的系统，全都包含着三种普遍的要素：协作的意愿、共同的目标和信息沟通。

（一）协作的意愿

任何一个组织都是由许多具有社会心理需求的个人组成的,如果组织中的个人都不愿意相互协作，那么组织的目标就无法完成。

巴纳德提出了一个著名的关系式：诱因≥贡献

所谓诱因是指组织给成员个人的报酬，这种报酬可以是物质的，也可以是精神的。所谓贡献是指个人为组织目标的实现而做出的贡献和牺牲。由于诱因和牺牲的尺度通常是由个人主观决定的，不是由客观决定的。因此，组织满足这些诱因也是有点困难的。有的人看重金钱，有的人则看中地位，有的人侧重于自我目标的实现，对于不同的人，组织要给于不同的激励。

（二）共同的目标

可以说协作的意愿如果没有共同的目标是发展不起来的。如果组织成员不了解组织要求他们做什么，做成功以后他们会得到什么样的回报，就不可能诱导出协作的意愿来。

对组织成员个人来说，组织的目标不一定是一种“个人”目的，但必须使他们看到这种共同目标对整个组织所具有的意义。组织动机和个人动机是不同的，而个人之所以为组织做出贡献，并不是因为组织动机就是他们的个人动机，而是因为他们感到，通过组织目标的实现，有助于实现他们的个人目标，并获得相应的满足。

巴纳德认为只有当组织给个人的报酬大于或等于个人为组织做出的贡献时，个人才可能愿意为组织目标的实现做出个人的努力和贡献。

（三）信息沟通

作为第三要素，它使前两个要素得以动态地结合。个人协作意愿和组织共同目标只有通过信息沟通才能联系和统一起来，内部信息交流是实现组织目标的基础。

巴纳德规定了信息沟通的一些“原则”：

1. 信息交流的渠道要为组织成员明确了解。

2. 信息交流和信息传递有正式和非正式、书面与口头等不同的方式。

3. 巴纳德发现，非正式组织起着三种作用：

信息交流。

通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结。

维护个人品德和自尊。

案例导入：霍桑试验

乔治•埃尔顿•梅奥，美国管理学家，原籍澳大利亚，早期的行为科学——人际关系学说的创始人。尽管埃尔顿•梅奥从事过不同的职业，但使他闻名于世的还是他对霍桑实验所做的贡献。1927年冬，梅奥应邀参加了开始于1924年但中途遇到困难的霍桑实验，从1927年至1936年断断续续进行了为时9年的实验研究。霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。整个实验前后经过了四个阶段。

1．车间照明实验——照明实验

照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。这项实验前后共进行了两年半的时间。然而照明实验进行得并不成功，其结果令人感到迷惑不解，因此有许多人都退出了实验。

2．继电器装配实验——福利实验

1927年梅奥接受了邀请，并组织了一批哈佛大学的教授成立了一个新的研究小组，开始了霍桑第二阶段的福利实验。

福利实验的目的是为了能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素。梅奥他们对实验结果进行归纳，排除了以下4种假设。

1）在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加。

2）安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳。

3）工间休息可减少工作的单调性。

4）个人计件工资能促进产量的增加。

霍桑实验最初的研究是探讨一系列控制条件（薪水、车间照明度、湿度和休息间隔等）对员工工作表现的影响。研究中意外发现，各种试验处理对生产效率都有促进作用，甚至当控制条件回归初始状态时，促进作用仍然存在。这一现象发生在每名受试验者身上，对于受试验者整体而言，促进作用的结论也为真。最后得出“改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高”的结论。

3．大规模的访谈计划——访谈实验

既然实验表明管理方式与职工的土气和劳动生产率有密切的关系，那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。于是，梅奥等人制订了一个征询职工意见的访谈计划，在1928年9月到1930年5月不到两年的时间内，研究人员与工厂中的两万名左右的职工进行了访谈。

在访谈计划的执行过程中，研究人员对工人在交谈中的怨言进行分析，发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并不是一回事，工人所表述的不满与隐藏在心理深层的不满情绪并不一致。例如，有位工人表现出对计件工资率过低不满意，但深入了解后发现，这位工人是在为支付妻子的医药费而担心。

根据这些分析，研究人员认识到，工人由于关心自己个人问题而会影响到工作的效率。所以，管理人员应该了解工人的这些问题，为此，需要对管理人员，特别是要对基层的管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的访谈者，能够重视人的因素，在与工人相处时更为热情、更为关心他们，这样能够促进人际关系的改善和职工士气的提高。

4．继电器绕线组的工作室实验——群体实验

这是一项关于工人群体的实验，其目的是要证实在以上的实验中研究人员似乎感觉到在工人当中存在着一种非正式的组织，而且这种非正式的组织对工人的态度有着极其重要的影响。

实验者为了系统地观察在实验群体中工人之间的相互影响，在车间中挑选了14名男职工，其中有9名是绕线工，3名是焊接工，2名是检验工，让他们在一个单独的房间内工作。

实验开始时，研究人员向工人说明，他们可以尽力地工作，因为在这里实行的是计件工资制。研究人员原以为，实行了这一套办法会使职工更为努力地工作，然而结果却是出乎意料的。事实上，工人实际完成的产量只是保持在中等水平上，而且每位工人的日产量都是差不多的。根据动作和时间分析，每位工人应该完成标准的定额为7312个焊接点，但是工人每天只完成了6000～6600个焊接点就不干了，即使离下班还有较为宽裕的时间，他们也自行停工不干了。这是什么原因呢？研究者通过观察，了解到工人们自动限制产量的理由是：如果他们过分努力地工作，就可能造成其他同伴的失业，或者公司会制定出更高的生产定额来。

研究者为了了解他们之间能力的差别，还对实验组的每个人进行了灵敏度和智力测验，发现3名生产最慢的绕线工在灵敏度的测验中得分是最高的。其中，1名最慢的工人在智力测验上是排行第一，灵敏度测验排行第三。测验的结果和实际产量之间的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重要性。1名工人可以因为提高他的产量而得到小组工资总额中较大的份额，而且减少失业的可能性，然而这些物质上的报酬却会带来群体中其他成员的非难，因此每天只要完成群体认可的工作量就可以相安无事了。即使在一些小的事情上也能发现工人之间有着不同的派别。绕线工就一个窗户的开关问题常常发生争论，久而久之，就可以看出他们之间不同的派别了。

请问：霍桑试验在说明了什么问题？

案例解析：

•1）霍桑实验说明在组织中存在非正式群体，这种自然形成的非正式群体，它的职能对内在于控制其成员的行为；对外则为了保护其成员，使之不受来自管理阶层的干预。这种非正式的组织一般都存在自然形成的领袖人物。至于它形成的原因，并不完全取决于经济的发展，主要是与更大的社会组织相联系。

•2）霍桑实验假设的各项控制条件（薪水、车间照明度、湿度和休息间隔等）不是决定生产效率的影响因素。对此梅奥和他的助手们所做的解释是：受试者对于新的实验处理会产生正向反应，即由于环境改变（试验者的出现）而改变行为。得出“改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高”的结论。

现代管理理论

一、管理科学学派

现代化管理理论的另一重要学派是“管理科学”学派。这一学派的理论与泰罗的“科学管理”理论实际上属于同一思想体系，但它又不是泰罗理论的简单延续，而是在他的基础上有了新的发展。第二次世界大战时期，为解决国防需要产生了“运筹学”，发展了新的数学分析和计算技术，例如：统计判断、线性规划、排队论、博弈论、统筹法、模拟法、系统分析等。这些成果应用于管理工作就产生了“管理科学”理论。管理科学学派使管理工作的科学性达到了新的高度。为了区别于泰罗的“科学管理”理论，将新出现的一系列管理思想与管理技术，称为“管理科学”。

管理科学理论有如下主要特点：

1. 生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果的好坏作为评价标准，即要求行动方案能以总体的最少消耗获得总体的最大经济效益。

2. 使衡量各项活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和直觉确定经营目标与方针的做法。

3. 依靠电子计算机进行各项管理。

4. 特别强调使用先进的科学理论和管理方法，如系统论、信息论、控制论、运筹学、概率论等数学方法及数学模型。

管理科学的主要方法有线性规划、决策树、计划评审法和关键线路法、模拟、对策论、概念论、排队论等。

二、决策理论学派

决策理论学派是在第二次世界大战之后发展起来的一门新兴的 管理学派。决策理论学派是以社会系统理论为基础，吸收了 行为科学、系统论的观点，运用电子计算机技术和统筹学的方法而发展起来的一种理论。它继承了巴纳德的社会组织理论，着重研究为了达到既定目标所应采取的组织活动过程和方法。决策理论学派的理论要点包括：

（一）决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心。

西蒙指出组织中经理人员的重要职能就是作决策。他认为，任何作业开始之前都要先做决策，制定计划就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策。

（二）系统阐述了决策原理。

西蒙对决策的程序、准则、程序化决策和非程序化决策 的异同及其决策技术等作了分析。西蒙提出决策过程包括4个阶段：搜集情况阶段、拟定计划阶段、选定计划阶段和评价计划阶段。这四个阶段中的每一个阶段本身就是一个复杂的决策过程。

（三）在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。

（四）一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。

三、系统管理理论

在管理学的研究中运用系统思想，并非开始于管理的系统学派。社会系统学派的代表人物巴纳德最早提出了协作系统的概念，并指出管理的职能就在于保持组织同外部环境的平衡。管理科学学派也把系统分析作为一种基本方法用于解决某些工程项目的规划和复杂管理问题的决策。第二次世界大战之后，企业组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，从而提出了一个重要的管理课题，即如何从企业整体的要求出发，处理好企业组织内部各个单位或部门之间的相互关系，保证组织整体的有效运转。为了解决组织整体的效率问题，系统理论学派于是产生了。

一般系统论认为，系统是由相互联系、相互作用的若干要素结合而成的、具有特定功能的有机整体。它不断地同外界进行物质和能量的交换，而维持一种稳定的状态。一般系统理论建立以后，西方有些学者把它应用于工商企业的管理，形成系统管理学派。 系统管理学派的主要观点和主张可以概括为以下几点：

（一）用系统的观点看待组织

系统观点认为：系统整体是主要的，而其各个部分是次要的；系统中许多部分的结合是它们相互联系的条件；系统中的各个部分组成一个不可分割的整体；各个部分围绕着实现整个系统的目标而发挥作用；系统中各个部分的性质和职能由它们在整体中的地位所决定，其行为则受到整体的制约；整体是一种力的系统、结构或综合体，是作为一个单元来行事的；一切都应以整体作为前提条件，然后演变出各个部分之间的相互关系；整体通过新陈代谢而使自己不断地更新：整体保持不变和统一，而其组成部分则不断改变。所谓系统就是由两个以上的有机联系、相互作用的部分所组成的，具有特定结构和功能的整体。

系统管理学派认为：工商企业就是一个由相互联系而共同工作的各个子系统所组成的系统，以便达到一定的目标。工商企业是一个人造的系统，它同周围的环境之间存在着动态的相互作用，并具有内部的和外部的信息反馈网络，能够不断地自行调节，以适应环境和本身的需要。如果运用系统观点来考察管理的基本职能，可以把企业看成是一个投入——产出系统，投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品(或服务)。运用系统观点使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用，可以提高组织的整体效率。

（二）用系统的方法分析组织

系统分析就是以系统的整体最优为目标，对系统的各个主要方面进行定性和定量的分析，是一个有目的、有步骤的探索性分析过程，以便给决策者提供直接判断和决定最优方案所需要的信息和资料。

（三）用系统理论来管理组织

全面应用系统理论于企业组织管理实践的是开放组织系统理论，该理论特别强调开放性、整体性和层次性观念。企业是相对开放的系统，边界是可渗透的，可以有选择地输入和有选择地吸收，不仅要适应环境，还要影响环境。更重要的是，企业应有意识地去改造环境。

系统管理应有四个特点：一是以目标为中心，始终强调系统的客观成就和客观效果；二是以整个系统为中心，强调整个系统的最优化而不是子系统的最优化；第三，以责任为中心，分配给每个管理人员一定的任务，而且要能衡量其投入和产出；第四，以人为中心，每个员工都被安排做具有挑战性的工作，并根据其业绩支付报酬。

四、权变管理理论

权变理论的研究始于20世纪60年代，并于70年代逐渐形成体系，进入70年代后，权变理论在美国兴起，受到广泛的重视。

七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。但以往的管理理论，如 科学管理理论、行为科学理论 等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。

权变理论认为环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种：一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东 等组成。内部环境基本上是正式组织系统，还包括 它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。管理变量是指组织的交流和控制、技术状况等，也包括管理观念和管理方式。组织的管理要根据组织内部和外部的环境变化而变化，这就是权变管理理论的精髓。

权变理论的研究包括三个方面：

1. 组织结构的权变理论

这类理论都把企业组织作为一个开放系统,并试图从系统的相互关系和动态活动中考察和建立一定条件下最佳组织结构的关系类型。

2. 人性的权变理论

认为人是复杂的，要受多种内外因素的交互影响。因而，人在劳动中的动机特性和劳动态度，总要随其自身的心理需要和工作条件的变化而不同，不可能有统一的人性定论。

3. 领导的权变理论

认为领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构4个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体情况进行管理。

五、战略管理理论

“战略”一词原是一个军事术语。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域。明茨伯格（Mintzberg）等人认为从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去 发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法。

战略管理是指对企业战略的管理。包括战略制定与战略实施两个部分。战略管理包括企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的整个动态管理过程。

战略管理是面向未来动态地、连续地完成从决策到实现的过程。安索夫把经营战略定义为：企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动而进行的 战略决策。因此，企业战略的核心应该是：弄清你所处的位置，界定你的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。

战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。战略管理包含四个关键要素，即战略分析、战略选择、战略实施、战略评价与调整。

战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面：其一，确定 企业的使命 和目标。其二，外部环境分析。其三，内部条件分析。在战略选择阶段包括战略的制定 、评价和选择。战略实施就是将战略转化为行动，采取措施发挥战略作用。战略评价 就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。

六、知识管理理论

知识是用于生产的信息（有意义的信息）。知识具有以下四个特性：其一，惊人的可有多次利用率和不断上升的回报；其二，散乱、遗漏和更新需要；其三，不确定的价值；其四，不确定的利益分成。也正是由于这些特性使知识难于被管理。知识可以分为隐性知识和显性知识。隐性知识（Tacit Knowledge）是高度个性化而且难于格式化的知识，主观的理解、直觉和预感都属于这一类。显性知识（Explicit Knowledge）是能用文字和数字表达出来，容易以硬数据的形式交流和共享，比如编辑整理的程序或者普遍原则。

知识管理可定义为：在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统內，个人与组织的知识得以永不间断的累积。

下图是知识管理发展历程简图。

企业象管理其有形资产一样来对其知识资产进行管理，因而要建立“知识库”；在第二阶段，知识管理要做到能够使知识的供需实现基本平衡。

日本著名的知识管理专家野中郁次郎和竹内广孝在其著作《创造知识的公司》中提出知识转化的四种模式（简称SECI），如下图所示：

从隐性知识到隐性知识，称为群化或者社会化（Socialization）：群化是一个经验分享的过程，是知识社会化的过程。主要通过观察、模仿和亲身实践等形式使隐性知识得以传递。师徒传授就是个人间分享隐性知识的典型形式。

从隐性知识到显性知识，称为外化（Externalization）：是一个把隐性知识有机结合到显性知识的过程，这也是显性知识创造的过程。在此过程中，隐性知识通过语言、文字、图片、音频、视频等表现方式变成显性知识。知识显性化为知识的广泛传播准备了条件，也为最大限度地利用知识铺平了道路。

从显性知识到显性知识，称为融合（Combination）：是将概念系统化到一个知识体系的过程，是将不同显性知识融合起来，进行筛选、补充、分析、组合等工序产生系统化知识。经过知识的群化和外化之后，人们头脑中的显性知识还是零碎的，不够系统化。将这些零碎的知识进行整合并用专业语言表述出来能更容易地为更多人共享和创造组织价值。

从显性知识到隐性知识，称为内化（Internalization）：是一个将显性知识隐性化的过程，通过群化、外化和融合获得的经验，以思维模式和技术诀窍等形式内化为个人的隐性知识。这些隐性知识会再次应用到实践当中，从而达到知识创造的最终目的——知识的广泛应用。

施乐公司以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。施乐公司的知识管理体系包括：

密切注意和深入研究知识管理的发展趋势

设立知识主管

建立企业内部网络

建立企业内部知识库

重视对公司智力资源的开发和共享

改变传统的营销方法

 

二战时期，当德国对法国等几个国家发动攻势时，英国首相丘吉尔应法国的请求，动用了十几个防空中队的飞机和德国作战。这些飞机中队必须由大陆上的机场来维护和操作。空战中英军飞机损失惨重。与此同时，法国总理要求继续增派10个中队的飞机。丘吉尔决定同意这一请求。

内阁知道此事后，找来数学家进行分析预测，并根据出动飞机与战损飞机的统计数据建立了回归预测模型。经过快速研究发现，如果补充率损失率不变，飞机数量的下降是非常快的，用一句话概括就是“以现在的损失率损失两周，英国在法国的‘飓风'式战斗机便一架也不存在了”，数学家的研究成果要求内阁否决这一决定。最后，丘吉尔同意了内阁的这一要求，并命令除留在法国的3个中队外，其余飞机全部返回英国，为下一步的英伦保卫战保留了实力。

请问：这个案例说明了什么问题？

这个案例说明人们可以应用先进的数学方法来解决重大的决策问题，用过去的数据预测出未来可能出现的情况，很好地辅助决策，避免决策错误造成的重大损失。管理的核心问题就是决策。在现代组织的管理中也经常要用到数学方法，并应用电子计算机作为工具，来解决复杂系统的管理决策问题。第二次世界大战时期，为解决国防需要产生了“运筹学”，发展了新的数学分析和计算技术，并在管理学界中形成了管理科学学派。

 

管理学的研究方法

一、归纳法

归纳法就是通过对客观存在的一系列典型事物(或经验)进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，进而分析研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律，这种从典型到一般的研究方法也称为实证研究。

1．在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显。

2．在运用归纳法进行管理问题的实证研究时，应当注意几点。

二、试验法

管理中的许多问题，特别在微观组织内部，关于生产管理、设备布置、工作程序、操作方法、现场管理、质量管理、营销方法以及工资奖励制度、劳动组织、劳动心理、组织行为、商务谈判等许多问题都可以采用试验法进行研究。

三、演绎法

演绎法是从普遍性结论或一般性事理推导出个别性结论的论证方法。