向IBM学什么[转]

　　作为全球IT业的翘楚，IBM的痛会蔓延到全世界，而它的变，同样应予以高度重视。

　　然而，IBM的思路却未必能代替你。并不是人人都可做IBM，也不是人人都需要做IBM。

　　我国已经去世的经济学家杨小凯曾经提出过一个著名的命题，即“后发劣势”的问题。上世纪80年代，国内普遍认为我国具有后发优势，西方发达国家现成的先进技术可为我所用，乐观情绪十分高涨。杨小凯提出，这种乐观可能会让国家耽于“后发优势”，而忽略西方发达国家在探索先进制度和技术过程中存在的痛苦，以及为到达这个高度而进行的制度保障。如果没有这种制度设计，“后发优势”将很快遇到瓶颈。

　　这个问题可以复制到企业身上。我们在消费电子领域很快地达到和超过了西方发达国家的水平，但企业的整体运营效率却非常低，企业生命周期普遍偏短。在过去的5年中，我们曾经目睹了许多昙花一现型的企业。

　　企业应该具备什么样的架构和制度才会让基业常青？

　　在IBM身上，从硬件向软件和服务的转型只是一次业务的转型，这个转型是漫长的，但IBM现在最重视的却是公司架构的转型。就杨小凯的担心来说，这就是优先解决制度的问题。换句话说，如果这种对制度和架构的改革思路是常青的，那么，你用它来卖服务器还是口服液都不是最重要的。

　　上世纪80年代，四通集团在国内提出了“做中国的IBM”的口号，当时，具有如此国际化眼光的企业绝无仅有。然而，由于在产权改革问题上停滞不前，最终导致四通的大溃败。联想和华为虽然没有提出这样的口号，却通过产权改革和企业内部股权改革成功地使企业度过一个又一个难关。这些都属于企业制度设计的范畴。

　　没有经典教科书可以提供发展中的中国企业应该具备什么样的企业制度和架构，正如华为和联想当时面临的情况一样。IBM也没有教科书，如果说《世界是平的》是，那充其量只是一种民间智慧，它有趣，但不具备指导意义。它对IBM发挥的作用只是一次洗脑运动，实际的操作思路是由企业领导者发明的。

　　华为实现了全员持股，公司在10年中保持高速增长。这不是说“一股就灵”(全员持股的公司现在比比皆是)，它的历史作用展现在上世纪80年代。而后，华为持续开展的全员轮岗、全国各地办合资公司、与3COM公司办合资公司等方法，是任正非设计企业制度的智慧体现。在这样的智慧下，华为可以闯过电信业的冬天，可以打入欧洲市场，可以让世界电信巨头由衷敬佩。它有很多缺点，但对于企业管理的理解，如同IBM对跨国公司的理解一样，在同一辈企业中，是明显高出一个档次的。

　　企业成功有无数个要素在起作用，但在不同阶段，总是要有一个核心的要素。IBM值得学习，但不是盲目地学习。(文/贾鹏雷)

　　评论二:IBM“深度国际化”的启发

　　IBM向“全球整合企业”迈进的过程，实际上是IT产业全球化和国际化程度进一步加深的过程。对国际化刚刚起步的中国企业而言，IBM的“深度国际化”能带来哪些启示？

　　一方面，全球资源的整合确实能给中国企业带来更多的机会，比如更多的软件外包业务和制造业机会流往中国。

　　但另一方面，全球资源的整合也给中国企业带来更多的挑战，这要求中国企业必须加快向全球化目标迈进。资源的整合将使得跨国巨头运营成本的进一步下降，本土品牌原先的区域优势和价格优势将逐渐被削弱。

　　长江商学院院长项兵认为，跨国企业资源整合的速度越来越快，留给中国企业的空间会越来越小。目前全球的主流市场已经被瓜分完毕，而在新兴市场，跨国巨头们也在大举进入，这要求中国企业必须积极去参与全球化的竞争，“只守不攻，仅守住自己的一亩三分地迟早会死。”

　　也许正是有着这样的全球化视野和远见，中国主流IT企业如联想和海尔等纷纷通过各种方式进行国际化。但目前的进展都不是特别顺利。刚刚在欧洲遇挫的TCL集团总裁李东生说，如果重来，TCL仍然会选择进入欧洲市场，因为世界上没有一家大的制造企业不是跨国经营的。

　　周伟焜火昆说，新兴的中国企业面临的机遇是可以直接进入“全球整合企业”阶段，不必像IBM那样经过“国际化”和“跨国企业阶段”。问题是，“全球整合企业”同样要求对各个地区的本土市场要高度熟悉，这对尚未或者刚刚迈出国门的中国IT企业而言，将是一个重大的挑战。

　　IBM模式其实不具有复制性，每个企业在不同的阶段，都应该有不同的战略。这就如同一样的战略，由不同的人来执行，结果会迥然不同。

　　IBM这场变革给我们最大的启示其实是危机感的加强和思变的决心。日趋平坦的世界，即使目前高枕无忧，如果不进行创新变化，最终也会死掉。