ERP在中国（下）

 

ERP在中国（下）

金达仁

企业是应用ERP的主体

大量的研究与实践已经充分表明，ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。企业是应用ERP的主体。企业应用ERP首先要提高思想认识，转变思想观念，增强自身主体意识。只有增强了主体意识，才能提高主体能力，才能发挥主体作用，才能确保ERP项目的成功。面对当今世界新经济发展以及我国即将加入 WTO带来的挑战和机遇，我国广大企业必须从企业发展战略高度来研究和审视ERP的原理和作用，推广应用ERP的目的和意义，进而科学的做出迅速建立ERP系统和推进企业信息化建设的决策。

一粒种子，只有在适宜的环境中才能生根、发芽、开花、结果。这里的环境泛指土壤、阳光、空气、水分、肥料、农业技术和田间管理等等。如果没有适宜的环境，即使这粒种子属优良品种，也不可能茁壮成长，结出丰硕的果实。事实上，应用ERP也同样需要一个适宜的环境。这里的环境泛指企业要有一个科学、规范和严格的管理思想、管理模式、管理方法、管理机制和管理基础，主要领导要有危机意识、竞争意识、管理意识、信息意识和创新意识等等。

在ERP应用过程中，我们应该提倡、注重和坚持“一把手”领导下的分工负责制，按照企业制定的经营发展战略、年度工作计划和ERP应用目标，充分发挥企业副职、中层主管和相关部门的主动性、创造性和积极性，大家各司其职，有职有权，努力工作，遇有重大问题再请示“一把手”或董事会研究解决。这种工作方式合乎客观规律，效果也会更好些。更重要的是，应用中要加强管理，要靠管理机制、规章制度和加大规章制度的执行力度，从根本上确保应用工作的顺利进行，也就是说要通过法治，而不是人治来抓好ERP应用及企业各项工作，这是企业生存与发展的根本大计，也是现代企业管理的主要特征之一。

在新经济时代，知识已经成为企业创新和提高企业生存与发展能力的主要资源。而人作为企业和知识的主人，其掌握和运用知识的能力也直接决定着企业的创新、生存与发展能力，最终决定着企业能否可持续发展。因此，企业应用ERP一定要通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员，特别是企业主要领导接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。

努力提高企业全员知识水平，充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性，积极营造人与企业一起成长，共同发展的良好环境，是现代企业管理的新理论，也是企业生存与发展之本。因此，企业应用ERP一定要加强以人为本的管理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，把应用ERP与制定企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和企业全员业绩考核有机的结合起来，促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投入到ERP应用中来，并能为ERP应用，乃至企业的生存与发展尽职尽责。

ERP作为一种面向供应链管理的现代企业管理思想和方法，其原理并不深奥复杂，然而欲使其发挥应有的作用，迅速转化为现实生产力，乃只有通过有效的研究与应用。在我国，一方面科研游离于产业之外与科研脱离企业需求和实际应用的现象十分普遍。另一方面，在ERP应用领域，一些针对如何提高我国ERP应用水平，努力实现我国企业管理水平和生产力水平的跨越式发展，进而推动我国企业管理现代化进程，且经过实践验证为行之有效的科研成果，也长期不能被那些正在建立或准备建立ERP系统的企业所全面、深入的认识和应用，不能被迅速转化为现实生产力的现象也十分普遍。

ERP项目前期准备工作

我国目前在ERP应用过程中出现的各种具有共性和普遍性的问题，在很大程度上与企业没有认真做好项目前期准备工作有着必然的关系。因此，企业在ERP应用过程中一定要按照客观规律，认真做好前期准备工作。其中，培训教育不能仅限于ERP原理和信息技术方面，而应把相关科学技术都包括进来。企业需求分析不是一个简单的问题归类，而应直接指出造成这些问题的根源所在，以便有针对性地加以解决。业务流程重组要立足于根本性的思考和彻底的重组，也就是说要立足于企业管理创新，确保企业有一个科学、规范和严格的管理基础。

为了成功地应用ERP，我们必须在ERP应用过程中建立ERP项目管理体系和运作机制，具体内容包括：制定明确、量化的ERP应用目标；进行ERP等现代企业管理思想和方法的培训；引入企业管理咨询；进行企业需求分析；开展企业管理创新；实行BPR；加强项目管理；实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等等。

不管做什么事都要有明确、量化的目标。ERP在我国应用之所以未能取得预期效果，其中一个很重要的原因就是应用目标过于定性、空泛，难以具体实施和控制，从而失去其应有的价值。

企业管理咨询是一种以智力形式，客观、公正、独立地为企业提供服务的新兴行业。管理咨询是由咨询专家运用各种相关科学理论、方法和大量实践经验，通过对企业管理、企业竞争力和ERP应用中的薄弱环节进行全面、深入的分析研究，提出一系列管理创新和解决问题的思想、策略和方法，达到提高ERP应用水平、企业管理水平和企业竞争力的目的。

企业应用ERP必须要开展管理创新和实行BPR。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对尚未实现工业化的我国，且大多数企业长期处于管理粗放，现阶段又面临着应用ERP和推进信息化建设的艰巨任务，以及目前我国企业ERP应用水平普遍较低的状况而言就显得更为必要。这也正是我国企业应用ERP与西方工业发达国家企业应用ERP之根本区别。

必须指出的是，业务流程是企业管理的一种基本形式。企业实行BPR并不完全是应用ERP的需要，而主要是面对激烈的市场竞争，为了提高企业整体水平和竞争力的需要。因此，企业实行BPR，一定要立足于企业管理创新。首先要从与业务流程的科学性和合理性有着紧密关系的企业经营战略、管理模式、管理方法、组织结构、管理职能和责权利分配等方面的改进和创新入手。同时，还要运用其它先进管理思想和方法，只有这样才能实现BPR的预期目标，从根本上提高企业管理水平和竞争力。

企业建立ERP系统，一定要确保企业各种管理信息的准确性和时效性。如果企业管理信息失去了其应有的准确性和时效性，那么企业建立ERP系统也就成为无源之水，无本之木。

ERP项目的监理与评价

实行项目监理制是国际上确保工程项目质量和进度的一种通行惯例，广为应用。尽管ERP管理系统工程不同于土建工程，但引入项目监理的目的和作用是一致的，没有本质上的区别。近来我国许多不同类型的工程项目都实行了项目监理制。事实上，监理的概念早已被广泛地应用于人类社会和经济活动的方方面面。ERP项目监理应包括ERP项目全过程，而不仅仅是ERP软件实施部分。

随着ERP应用的不断深入，一方面，我们要尽快建立健全ERP项目评价体系，另一方面，应用ERP的企业也应积极开展项目评价工作，通过定量计算、定性分析和客观公正的评价，从不同角度科学地揭示ERP应用状况，有利于ERP的推广应用和应用水平的提高。

关于ERP项目的评价问题，首先我们要分清ERP项目是一个企业管理系统工程，还是一个企业管理信息系统工程，因为两者的评价体系和评价内容是不一样的。

基于ERP项目是一个企业管理系统工程的认识。因此，我们在建立ERP项目评价指标体系时，一定要把与应用ERP有着紧密关联的全员素质、管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、过程控制、组织结构、规章制度和信息集成等方面的内容包括进来，既要定性地反映企业通过应用ERP后在管理水平方面有哪些明显的改进、提高和创新，又要用相关经济指标定量地反映企业综合能力和管理过程状况的改进和提高，重点应突出企业管理创新。

ERP软件公司的服务与发展

“服务”这个名词由来已久，相信人们对它并不陌生。但是软件服务的作用和意义、软件服务的价值和收费，以及把软件服务作为IT产业的一个新的经济增长点，却远未被各软件公司乃至社会各界所充分认识。这些年来， ERP软件服务不到位和服务水平不高的问题，不但制约着我国ERP软件应用水平企业管理水平的提高以及ERP软件市场的开拓，而且也制约着我国IT产业的经济增长和国民经济的发展。

长期以来，我国大多数ERP软件公司的服务范围一直停留在单一的软件实施服务上，而没有从ERP管理系统工程的角度出发，把ERP软件实施和进行企业需求分析、实行BPR、开展管理创新有机地结合起来，促使企业通过ERP应用带动管理现代化，努力实现我国企业管理水平和生产力水平的跨越式发展。这种服务范围对尚未实现工业化，以及长期处于管理粗放状况，现在又面临着应用ERP艰巨任务的国内广大企业而言是远远不够的，它已经严重影响着软件公司的服务水平和我国ERP应用水平的提高。因此，ERP软件公司应该面对现实，尽快调整和扩大自己的服务范围，以求提高自身服务水平，满足客户的需求。

事实上，目前大多数ERP软件公司缺乏与ERP管理系统工程相适应的，科学、完善的ERP软件服务体系。即使有些软件公司有一些软件服务规范，但也偏重于软件实施方面，而且具体操作时，由于可操作性不强、员工随意性很大和公司管理力度不够，直接影响着ERP软件服务水平乃至软件公司的整体水平。因此，ERP软件公司必须尽快建立一个科学、完善的ERP软件服务体系，重点应突出如何通过有效的服务，确保ERP项目的成功。

ERP软件服务水平的高低，一方面取决于ERP软件公司的服务范围和服务体系，另一方面也取决于软件公司ERP项目实施顾问的知识结构。然而，目前大多数实施顾问的知识结构仍比较单一，偏重于计算机、软件、信息和自控等专业知识，明显缺乏现代企业管理、创新理论和系统工程等专业知识，势必影响ERP软件服务水平和软件公司整体形象的提高。因此，ERP软件公司在对自身服务范围和服务体系做相应调整和完善的同时，更有必要通过有效的培训、再教育和大量实践，去调整和完善实施顾问的知识结构，以充分提高他们的专业技能和服务能力。

我国ERP软件公司要走出困境，快速发展，除了外部环境的不断改善外，还要从根本上研究解决自身的发展战略、人才培养、资本运作、管理体制、产品技术和服务水平这六大问题。

ERP应用案例研究

纵向比较，我国企业应用ERP已经取得了很大的成绩。横向比较，与西方工业发达国家企业应用ERP相比，以及与我们预期目标相比仍有很大差距，甚至成功率不高。具体表现在我国企业ERP应用的数量、时间、周期、范围、绩效和水平六个方面。

开展案例研究是一件非常有意义的事情，无论是一个完整案例研究或局部案例研究，还是一个成功案例研究或失败案例研究，都将有助于人们进一步认识问题的本质、解决问题的基本思想和方法以及事物发展的客观规律。

某企业作为我国实施计算机集成制造系统（CIMS/ERP）的示范企业，通过多年的努力，在取得明显的经济效益和社会效益的同时，也积累了一些有益的经验，值得我国广大企业的学习和借鉴。一是企业主要领导面对激烈的市场竞争，为了提高集团的竞争力，能迅速做出实施CIMS/ERP的决策。二是企业在CIMS/ERP实施过程中能通过企业创新，对一些传统、落后的企业管理模式和管理方法进行有效地改进和重组。三是企业制定了一套切实可行的CIMS/ERP工程项目管理方法，从而确保CIMS/ERP的顺利实施。

例一，某企业，一方面每月的销售订单及品种规格很多，但大多数订单的订货数量却很少；另一方面每周乃至每日又经常接到一些临时订单，且客户要求交货时间又很急。因此，企业经常出现生产作业计划频繁调整，生产准备不及时，生产组织较困难，产品成本较高，原材料利用率较低，原材料库存量很高（需求量与库存量为1：9的关系）和资金大量占用等一系列问题。此时，该企业仅通过建立ERP系统来解决这些问题是不可能的，或者说也只能是解决一些表面上的问题。因为造成这些问题的根本原因是企业的产品市场定位、产品结构调整、营销方式改变和客户关系管理。这些问题只有在企业应用ERP过程中，同步或提前开展管理创新和实行BPR去加以解决，企业才能有效地解决ERP项目的需求，达到标本兼治的目的，从而提高ERP应用水平。这也就是我们经常强调的企业应用ERP一定要带动企业管理现代化，努力实现企业管理水平和生产力水平的跨越式发展的基本思想。

例二，某企业的ERP系统从表面上看已基本实施完毕，投入运行，并通过项目验收。但是，我们从生产现场看到的现象是：生产线两边已经站满了工人, 他们正紧张地随着生产线的移动，用包装纸将食品包装后放进食品箱送入成品库或直接销往市场。然而，我们还注意到这样一个现象，在生产线的末尾有若干工人一边忙于包装，一边又将来不及包装的食品逆生产线移动方向用手往回推, 以便有更多的时间将这批食品包装完毕。因为来不及包装的食品将随着生产线的移动最终掉入食品箱内，只能重新化解用于配料，这样就会使企业在人、财、物方面造成一定的浪费，提高产品成本。上述现象说明该生产线存在节拍和长度设计不合理、生产线各道工序之间的生产能力不平衡和计划编制不合理等问题，应该在ERP项目实施前，首先通过调整使生产、管理过程处于一种合理、协调的状态。否则，当我们把基于这种生产过程和管理现状收集的相关数据输入ERP系统，经过系统处理反过来又去规划和控制企业的生产经营，可想而知其作用和意义又能有多大呢？ 如果在实施过程中，把ERP应用与强化企业管理紧密结合起来，提前或同步解决这些相关问题，就会获得最佳应用效益。

例三，某企业车间生产管理较为混乱，经常出现原材料短缺、零部件不配套、生产作业频繁调整、生产过程不连续等现象。于是，该企业想从车间管理入手，选择一个车间管理功能较强的ERP软件来辅助企业管理，重点是辅助车间管理。看起来，这种想法似乎合情合理，无可非议，其实不然。因为问题虽然出在车间，但是造成问题的根源有来自于车间，更多的是由于企业各相关部门的管理不善而直接影响造成的。例如：采购部门不能按时、按量、按质供货，仓储部门不严格验收货物，以致有的采购件到了车间加工时才发现有大量的次品，影响计划的顺利执行；计划部门既不对全厂进行能力需求分析，也不对制造资源实行优化配置，因此，所编制的计划也就难以对企业生产经营管理过程实行有效的规划和控制；生产车间也各行其是，不严格按照计划部门下达的"期量"来组织生产等等。 总之，这种粗放式管理带来的的问题，不管源于哪个部门，最终都将归集到车间, 势必造成车间生产管理混乱的现象。此时，我们仅着眼于表面现象，不从解决问题的本质入手，或者只是期盼通过建立ERP系统来帮助解决这些问题，其结果也只能起到事倍功半的作用。如果我们在建立ERP系统过程中，善于从问题的本质入手去分析研究，那么就此案例而言，工作的重点就不是车间管理，而是全厂性的综合管理。如果我们通过分析去全面强化企业管理，提高企业整体水平，那么我们就可有效地提高ERP应用水平和企业管理水平，达到标本兼治的目的，这就是我们所追求的系统目标。

注：作者简介 金达仁

机械部设计研究院高级工程师、中国机械行业企业管理现代化创新成果审定委员会委员、中国机械工业协会管理软件专委会常务理事、中国电子学会ERP专委会副主任。
金达仁长期从事现代企业管理理论和企业信息集成的研究与实践工作。主要研究方向为：供应链管理、企业资源计划、企业经营发展战略、企业组织结构、业务流程重组和信息技术。20年来，他先后主持完成和参与完成了90多个制造业各类大中型企业的工程项目、管理项目和ERP系统的设计、研究、咨询和应用工作。
此间，金达仁在<< 人民日报 >>、<< 经济日报 >>、<< 中国经济时报 >>、<< 计算机世界 >>和<< 企业管理 >>等刊物发表学术与应用方面的论文80多篇。同时，他还应邀在北京大学、清华大学和中国人民大学作专题演讲。

本文系作者向AMT提供
原载于《每周电脑报》，并加编者按