项目管理知识点归纳

知识点总结：

1、 监理工作的主要内容可以概括为“四控、三管、一协调”，即：投资控制、进度控制、质量控制、变更控制、安全管理、信息管理、合同管理、沟通协调。

2、 信息系统集成资质管理Page30考试可能会出选择题。

3、 项目管理专业技术人员资质管理 Page35考试可能会出选择题。

4、 信息系统工程监理资质管理 Page37 遵守：守法、公平、公正、独立的原则。

5、 信息系统的生命周期4个阶段：

1、 产生阶段也称为信息系统的概念阶段、需求分析阶段。

2、 开发阶段信息系统生命周期最为关键的一个阶段，分为5个子阶段：总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收。

3、 运行阶段

4、 消亡阶段

6、 软件测试：Page 50考试可能会出选择题。

7、 UML 13种图 Page 62考试可能会出选择题。

8、 网络技术标准与协议  Page 87考试可能会出选择题。

9、 综合布线、机房工程  Page98考试可能会出选择题。

10、             组织结构 Page 117 重要

11、             典型的信息系统项目的生命周期模型 Page124重要

立项管理

项目立项是项目正式实施之前不可缺少的程序，一般要先经过项目机会研究、项目可行性研究、项目认证与评估等几个阶段，对于若要招投标的项目，招投标管理也是项目实施之前的重要工作。

需要分析：问题识别、分析与综合、编制需求分析的文档、需求分析与评审。

项目建议书核心内容如下:

1、 项目的必要性

2、 项目的市场预测

3、 产品方案或服务的市场预测

4、 项目建设必需的条件

项目可行性研究报告内容包括：

1、 投资必要性

2、 技术的可行性

3、 财务可行性

4、 组织可行性

5、 经济可行性

6、 社会可行性

7、 风险因素及对策

招投标：遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则

项目整体管理

（项目启动、编制初步项目范围说明书、项目计划制定、项目计划执行、整体变更控制、项目收尾）

1．项目启动

1)制定项目章程（正式宣布项目的存在、粗略地规定项目的范围、正式任命项目经理） 

       工具：项目选择法、项目管理方法论、PMIS、专家判断

输入：合同  工作说明书(SOW)  组织过程资产

输出：项目章程

2)选择项目经理 一般有3种方式：

       1、由企业高层领导委派

       2、由企业和用户协商选择

       3、竞争上岗

一个优秀的IT项目经理至少需要具备3种基本能力：解读项目信息的能力、发现和整合项目资源的能成、将项目构想变成项目成果的能力。

2．制定初步范围说明书  输出初步的项目范围说明书

3．项目计划管理

1)项目计划制定 输出：项目管理计划

2)项目计划执行

3)指导和管理项目执行

4．整体变更控制

主要目标是对影响变更的因素进行分析、引导和控制，使其朝着有得于项目的方向发展；确定变更是否真的已经发生或不久就会发生；当变更发生时，变更进行有效的控制和管理。

      输入：项目计划、执行绩效报告、变更请求

       输出：更新项目计划、采取纠正措施、共享经验教训

       工具：变更控制系统、配制管理

配制管理的主要工作内容：识别并记载对象或系统的功能和物理特性；控制上述特性的所有变更；记录并报告此种变更及其实施状况；审核上述对象与系统，核实是否符合要求。

5．项目收尾

    包括合同收尾和管理收尾。

合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的核对，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。

工具：项目管理方法论、PMIS、专家判断

输入：管理计划、合同文件、组织过程资产、项目管理计划

输出：最终产品、服务或成果的移交，管理收尾办法和合同收尾办法，已更新的组织过程资产

 

项目范围管理

 （范围规划范围定义制作工作分解结构范围确认范围控制）

项目范围管理影响到信息系统项目的成功，在实践中，需求蔓延是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行，甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使信息系统在时间、资源和质量上都受到严重影响。项目组往往总是处于非常尴尬的地步：如果一味的同意用户的要求，那么必然意味着失控；如果总是不同意用户的要求，那么项目将受到客户的抑制。

       在这个时间，项目组往往抱怨所谓的不合格的用户，其实，在许多的信息系统项目中，需求蔓延至少还有两个原因：一是项目组也从来不知道项目的范围是什么，什么是项目应该做的，什么是项目不应该做的；其次是许多信息系统的项目组从来没有使用任何有效方式和过程来控制范围的变化。

1． 范围规划

 工具：专家判断、样板、表格和标准

      输入：项目章程初步范围说明书项目管理计划组织过程资产

      输出：范围管理计划

2．范围定义     

     输入：项目章程 初步范围说明书 项目范围管理计划、组织过程资产和批准的变更申请

     输出：详细的范围说明书项目管理计划(更新)

     工具：专家判断样板表格和标准

 项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作。详细的项目范围说明书包括：

1）项目目标和项目范围指标

2）项目产品范围说明书

3）项目可交付成果的规定

4）项目条件和项目假设条件

5）项目配置关系及其管理要求

6）项目批准的规定

3．工作分解结构

   以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法

   输入：详细的项目范围说明书 项目管理计划、组织过程资产

   输出：WBS和WBS词典

   工具：使用指导方针   类比法   自上而下法和自下而上法

   工作分解结构的目的和用途：

   1)明确和准确说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向;

   2)工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作;

   3)确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责

   4)确定工作内容和工作顺序

   5)估计项目整体和全过程费用

   6)工作分解结构有助于防止需求蔓延

4．项目范围确认

 方法：检查

  输入：项目范围说明书 WBS和WBS词典可交付物(已经完成或部分完成的项目) 

输出：确认后的范围   WBS和WBS词典(更新)

 

5．项目范围控制

      主要内容：影响导致范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理，范围变更发生时管理实际的变更

   工具：偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会  变更管理系统

       输入：范围基准、变更管理计划、配置管理计划、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请求

   输出：变更请求 工作绩效被更新的组织过程资产、更新的项目管理计划

项目进度管理

（活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 制定进度计划 进度控制）

1．活动定义：为了保障项目目标实现而开展的对已确认的项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目产出物所必需的各种项目活动。

里程碑：里程碑是由相关人负责的、按计划预定的事件，胜于测量工作进度。它是项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成，一个项目中应该有几个用作里程碑的关键事件。

    工具：分解　模板　　流动式规划　专家判断　规划组成部分

输入：工作分解结构　　项目范围说明书　组织过程资产　项目管理计划

输出：项目活动清单是项目活动的主要输出，它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。项目活动清单是根据ＷＢＳ通过进一步细化得到。 相关支持信息  活动属性 更新的WBS 里程碑清单

2．活动排序：指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。Page 190重要

工具:

PDM(前导图法或单代号网络图（AON）) 

遵守下列规则：前导图必须正确静态项目中活动之间的逻辑关系；在图中不能够出现循环回路；在图中不能出现双向箭头或无箭头的连线；图中不能出现无箭尾节点的箭线或无箭头节点的箭线；图中只能有一个起始节点和一个终止节点。当图中出现多项目无内向箭线的活动或多项无外向箭线的活动时，应在前导图的开始或者结束处设置一项虚活动，作为该前导图的起始节点或终止节点。

ADM(箭线图法或双代号网络图（AOA）)

．网络图中每一事件必须唯一

．节点顺序沿箭头方向增大

．流入（流出）同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别，作用是更好的识别活动。

基本原则：箭线图中每一事件必须有唯一的一个代号，即箭线图中不会有相同的代号；任两项活动的紧前事件和紧后事件至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大；流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或先行活动）

输入：项目活动清单及相关支持信息 项目范围说明书 里程碑清单

输出：项目进度网络图 更新的活动清单更新的活动属性  请求的变更

3．活动资源估算 

工具：专家判断自上而下的估算方法估算软件

输入：事业环境因素组织过程资产活动清单活动属性资源可用情况

输出：活动资源需求 活动清单(更新)

4．活动历时估算

工具：

专家判断

类比估算：以过去类似项目活动的实际时间为基础，通过类比来推测估算当前项目所需的时间。（三点估算）

参数估算：用欲完成工作的数量乘以生产率可作为估算活动持续时间的量化依据

三点估算: (乐观＋4个正常＋悲观) ÷6

          输入：项目活动清单项目的约束条件和假设前提项目资源的要求组织过程资产项目成本估算及风险记录等

5．制定项目进度计划 Page 196重要

项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成，项目进度计划不变是相对的，而变化是绝对的.。

内容：项目综合进度计划项目实施进度计划项目采购进度计划项目验收进度计划项目维护计划    

工具：

1)CPM(关键路线法)

关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少的浮动时间或时间差.

     

 

最早开始时间ES                   最早完成时间EF

最迟开始时间LS                   最迟完成时间LF

 

活动历时

 

 

 

活动总时差: 活动最迟开始时间LS — 活动最早开始时间ES

活动自由时差 : min{紧后活动的ES}—最早完成时间EF

2)PERT(计划评审技术)

   活动时间期望值   = (乐观＋4个正常＋悲观) ÷6

   活动时间的标准差 = (悲观－乐观)÷6

3)持续时间的压缩

   技术:缩短关键路径上的活动历时

   方法：

      赶工(费用交换),快速跟进(并行处理)

输入：项目网络图项目活动持续时间估算资源的可用性 约束条件风险记录项目团队的作息制度

6．项目进度控制

  进度控制的主要内容

1)     确定项目进度是否发生变化,找出发生变化的原因,采取有效的措施纠正偏差

2)     对影响项目进度变化的因素进行控制,从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向发展.

工具：项目进度报告进度变更控制系统应用项目进度管理软件进行比较分析横道图比较法列表比较法

输入：进度管理计划进度基准绩效报告和批准的变更请求

输出：更新的进度模型数据更新的进度基准绩效衡量请求的变更更新的组织过程资产更新的活动清单和活动属性更新的项目管理计划

附：挣值分析:

PV：计划值 AC：实际成本  EV：挣值

CV=EV-AC CV>0 表明项目实施处于成本节省状态反之处于成本超支状态

SV=EV-PV SV>0 表明项目进度提前反之进度落后

成本管理

（成本估算成本预算成本控制）

相关术语：

全生命周期成本：C=C1+C2（C1表示开发成本，C2表示维护成本）

可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本可变成本又称变动成本。

固定成本：不随着生产量、工作量或时间而变化的非重复成本

直接成本：在一个项目中能够以一种经济的方式加以追踪的相关成本

间接成本：在一个项目中不能够以一种经济的方式加以追踪的相关成本

管理储备：是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。

成本基准：经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更，被用于度量监督项目的实际执行成本。

1．成本估算 是对完成项目所需费用的估计和计划，是IT项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分，是项目成本管理的一项核心工作，它是项目决策、资金筹集和评标定标的依据，是承包商报价的基础，是项目进度计划编制、项目资源安排和绩效考评的依据。

项目成本估算的主要相关因素：

1、  非直接成本

2、  学习曲线

3、  项目完成的时限

4、  质量要求

5、  储备

成本估算步骤:

　　1)识别并分析项目成本的构成科目

    2)根据已识别项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小

    3)分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本科目之间的比例关系

工具：

类比估算法(专家判断)精确度不高的情况下使用

自上而下估算法 优点:简单易行,花费小 缺点:准确性差

自下而上估算法 有点:准确性高  缺点:耗时,成本高

参数模型估算法

输入: 项目资源需求计划项目范围说明书工作分解结构项目进度计划风险管理计划及相关历史资料和经验教训

输出: 活动成本估算活动成本估算把持细节请求的变更更新的成本管理计划

2． 成本预算

预算的内容主要包括直接人工费用预算、咨询服务费用预算、资源采购费用预算和不可预见费用预算。项目成本预算的主要依据包括项目成本估算、工作分解结构和项目进度计划。

成本预算的作用:

1)按计划分配项目资源,保证各项工作得获得需的各种资源;

2)一种控制机制,对项目各项工作的成本预算进行适当的调整;

3)为项目提供一把标尺,可以及时掌握项目的进度情况

工具：成本汇总准备金分析参数估算资金限制平衡

输入:项目范围说明书工作分解结构工作分解结构词汇表活动成本估算活动成本估算支持性细节项目进度计划资源日历合同成本管理计划

输出: 成本基准项目资金需求请求的变更更新的成本管理计划

3．成本控制

  成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正,确保其向有利的方向发展

  成本控制的内容:

1)     监控实际成本与计划成本的偏差

2)     确认费用偏差都被记录

3)     避免不正确不合适或者无效的费用变更发生

4)     对发生成本偏差的工作包实施管理,有针对性采取纠正措施

5)     防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题

输入：成本基准　绩效报告　　变更请求和成本管理计划

输出：修正的成本估算　预算更新　纠正措施　　变更需求　经验教训

工具：

1)     成本变更控制系统(申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算)

2)     成本绩效测量法

挣值分析：

四个关键值

ＰＶ（计划值）：计划工作的预算费用

ＡＣ（实际成本）：已完成工作的实际费用

ＥＶ（挣值）：已完成工作的预算费用

ＥＴＣ（剩余工作的成本估算）:=总的PV－ 已完成的ＥＶ

三个参数：

       BCWS 计划工作量的预算成本 BCWS=计划工作量X预算定额

       ACWP 已完成工作量的实际成本

       BCWP 已完成工作量的预算成本 BCWP=实际工作量X预算定额

       四个指标：

       成本偏差(CV)=BCWP-ACWP  CV<0实际成本超过预算成本反之低于预算成本

       进度偏差（SV）=BCWP-BCWS  SV<0进度延误反之进度提前

       成本执行指数（CPI）=BCWP/ACWPCPI<1已完成工作的实际成本高于预算成本反之低于预算成本

       进度执行指数（SPI）=BCWP/BCWSSPI<1进度延误进度比计划进度慢反之进度提前

最常用的尺度:

 ＣＶ(成本偏差)：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣ　　　CV>0成本节约 CV<0成本超支

　ＳＶ（进度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶ   SV>0超过进度 SV<0落后进度

 ＣＰＩ（成本绩效指数）：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣ CPI>1 成本结余 CPI<1成本超支 

　ＳＰＩ（进度绩效指数）：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶ  SPI>!进度超前 SPI<1成本滞后

3)     项目绩效评估偏差分析,趋势分析,挣值分析

4)     计算机辅助

输入：成本基准绩效报告 变更请求 成本管理计划

输出:

1)     项目管理计划更新

2)     建议的纠正措施

3)     完工估算(ＥＡＣ)

公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ（实际支出＋剩余工作的新估算）

适用情况：＊过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时

＊条件变化，原来的估算不合适

公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ（实际支出＋预计完成项目的总成本－已完工作的预算）

适用情况：未来的实施不会发生类似的变化

4)     变更请求

5)     组织过程资产

动态投资回收期：

（累计净现金流量折现值开始出现正值的年份数－１）＋（１－上年累计净现金流量折现值／当年净现金流量折现值）

投资收益率　＝　１／动态回收期×１００％

成本失控的原因:

1)     成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；

2)     许多项目在进行成本估算、成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行；

3)     思想上存在误区，认为项目具有创新性，项目实施过程中变化太大，实际成本超支在所难免。

项目质量管理

（质量计划质量保证质量控制）

IT项目质量管理认为下述5点认识至关重要：

1、 必须让参加项目的每个人从进入项目这一刻就牢记，质量是软件企业的生命线，质量管理是全体员工的责任。

2、 使顾客满意是质量管理的目的。

3、 质量不是检测出来的，而是策划和制造出来的。

4、 建立项目管理规范、标准和模板是项目质量的基本保障。

5、 质量管理的关键是不断地改进和提高项目管理能力。

IS09000 8个质量管理原则：

       1、以顾客为中心

       2、领导作用

       3、全员参与

       4、过程方法

       5、管理的系统方法

       6、持续改进

       7、基于事实的决策方法

       8、互利的供方关系

1．质量计划编制

  工具

成本效益分析法

质量标杆法

流程图法(在质量管理中常用的流程图有因果分析图和系统流程图)  

实验设计法

质量成本分析

质量成本分为预防成本,评估成本,缺陷成本

 输入:事业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目产品说明书和项目管理计划

 输出:质量管理计划 质量测试指标质量核对表

3． 项目质量保证

1、  产品的质量保证

2、  系统的质量保证

3、  服务的质量保证

4、  管理过程的质量保证

技术和方法：项目质量管理能用方法过程分析和项目质量审计

输入：

1、  描述了质量保证活动如何在项目中被执行的质量管理计划

2、  质量度量数据

3、  过程改进计划

4、  工作绩效信息

5、  经过审批的变更请求

6、  质量控制度量数据

7、  实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施

输出：

       1、变更请求

       2、建议纠正措施

3、更新的组织过程资产

4、更新的项目管理计划

4．项目质量控制（QC）

项目质量控制过程一般要经历以下步骤：选择控制对象，为控制对象确定标准或目标，制定实施计划、确定保证措施，按计划执行，对项目实施情况进行跟踪监测、检查并将监测的结果与计划或标准相比较，发现并分析偏差，根据偏差采取相应对策。

   工具:： Page 246重要

1、测试　

2、检查 也叫评审，同行评审，审计或者走查检查也常用于验证缺陷修复的效果

3、统计抽样可以降低质量的控制费用。

4、因果图又称为石川馨图或鱼刺图它直接地显示出各项因素如何与各种潜在的问题或结果联系起来。

5、帕累托图又称排列图或主次因素分析图关键的少数和无关紧要的多数的关系有时称为二八原理，即80%的问题经常是由20%的原因引起的。是用于帮助确认问题和对问题进行排序的一种常用的统计分析工具。

6、控制图　又称为管理图是数据的图形表示表明一个过程随时间的结果

7、流程图

              输入：

1、  项目质量计划

2、  项目质量工作说明

3、  项目质量控制标准与要求

4、  项目质量的实际结果

              输出：

1、  项目质量的改进

2、  对于项目质量的接受

3、   返工

4、  完成的检查表

5、  项目调整和变更

质量保证与质量控制的区别：质量保证是针对项目实施过程的管理手段，质量控制是针对项目产品的技术手段

软件质量从六个方面来衡量:

1.性能 2.可靠性(包括容错性和健壮性)  3.可用性 4.安全性  5.可修改性(包括可维护性,可扩展性,结构重组,可以执行) 6.功能性

造成质量问题的原因有五大方面:人、机器、原材料、方法和环境

项目人力资源管理

（人力资源计划项目团队组建项目团队建设项目团队管理）

      项目人力资源管理就是指通过不断的获得人力资源，把得到的人力整合到项目中并融为一体，保持和激励他们对项目的忠诚和积极性，控制他们的工作绩效并做出相应的调整，尽量发挥他们的潜能，以支持项目目标为实现的活动、职能、责任和过程，项目人力资源管理的主要过程包括人力资源计划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理

1．编制项目人力资源计划

　　　人力资源计划编制是决定项目的角色,职责以及报告关系的过程。项目的角色有可能是个人，也可能是团队。他们要么属于组织内部，要么属于组织外部,或是两者的结合。人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划。

工具：

１）组织结构图

２）ＯＢＳ（组织结构分解）

３）ＲＡＭ（责任分配矩阵）

４）人力资源模板

５）非正式的人际网络也叫交际

人生资源配备计划包括：

1、  项目团队组建

2、  时间安排

3、  成员遣散安排

4、  培训需求

输入：活动资源估计　环境和组织因素　　项目管理计划组织过程资产

输出：项目人力资源计划角色和职责的分配　项目的组织结构图　人员配备管理计划

2．组建项目团队

现代激励理论体系：

       1、马斯洛的需求层次理论（生理的需要安全的需要感情的需要尊重的需要自我实现的需要）

       2、奥尔德弗ERG理论（生存的需要相互关系的需要和成长发展的需要）

       3、双因素理论（赫茨伯）

       4、期望理论（效价一手段一期望理论）

       5、公平理论（社会比较理论）

3．建设项目团队

项目团队的建设工作包括提高项目相关人员的技能、改进团队协作、全面改进项目环境，其目标是提高项目的绩效。

项目团队建设的两个目标

１）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。

２）提高项目团队之间的责任感和凝聚力，以更好的团队合作提高工作效率。

项目团队的五个阶段：形成→震荡→规范→发挥→结束

项目团队绩效评估主要包括3个方面：激励、培训、沟通。

团队建设的关键：激励理论　影响和能力　提高有效性

马斯洛需求理论有两个基本论点：１，人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的；２，人的需求是分层次的。生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要

信息系统团队的建设与发展的建议：

      1）对团队成员要有耐心、友好及信心；

２）解决问题而不责备人；

３）经常召开会议，注重项目的实现以及长期有效的结果；

４）把项目团队建设计划放到项目计划中去，让项目干系人有更多的了解；

５）教育培养团队成员，提供培训机会，使团队成为一个有效的整体；

６）认可个人和团队的成绩；

７）尽早的进行团队建设，使整个项目生命周期中进行项目团队建设。

4．管理项目团队

工具和技术：

１）观察和谈话；

２）项目绩效评估；

３）问题清单　

４）冲突管理

解决项目冲突的基本策略：

1、  回避或撤出

2、  竞争或强制

3、  缓和与调停

4、  妥协

5、  面对与正视项目经理最喜欢使用的方法。

知识型员工的特点及管理方法：

１）具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理；

２）忠诚度低，流动性强；

３）工作过程难以监控；

４）具有实现自我价值的强烈渴望；

５）个性突出

管理方法：沟通，重视，信任，承诺，支持，创新，学习和合作

１）管人要想管事转变，充分体现个人意愿和价值，侧重监管工作进度，质量和结果；

２）激活个体的主管能动性，建立公平公正和公开的内部竞争环境；

３）要完善薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理，满足员工素质不断提高的个人需求，激发知识员工的工作热情和创造力；

４）在职业教育和职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间。

沟通管理

（沟通计划信息发布绩效报告项目干系人管理）

在沟通过程中遵循如下基本原则：

       1、尽早沟通

       2、主动沟通

       3、内外有别

       4、采用对方能接受的沟通风格

       5、沟通的升级原则

1．沟通管理计划编制

   沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？沟通计划编制常常与组织计划编制紧密联系在一起，因为项目的组织结构树对项目沟通需求有重大影响。

       主要内容：

1．  信息收集和存储渠道的结构

2．  详细说明信息分发渠道的结构

3．  分发信息说明

4．  进度安排

5．  评估信息方法

6．  更新及修订沟通管理计划的方法

输入：事业环境因素组织过程资产　项目章程　项目管理计划　项目范围说明书

技术和方法：　

１）项目干系人分析　

　项目干系人分析的目的：确定项目干系人的需求　帮组项目干系人制定沟通策略

２）沟通需求分析　　

　沟通渠道的数目　：n(n-1)/2n为参与人员数

３）沟通技术

2．信息分发

常用的沟通方式

       1、正式沟通和非正式沟通

       2、纵向沟通和横向沟通

       3、单向沟通和双向沟通

       4、口头沟通、书面沟通及非语言沟通

技术和方法有：信息的检索系统、信息发布系统

输入：沟通管理计划

输出：更新的组织过程资产和请求的变更

信息发布的输出中包括组织过程资产，具体有如下一些：

       1、经验教训记录

       2、项目记录

       3、项目报告

       4、项目演示介绍

       5、项目干系人的反馈

       6、项目干系人通知

3．绩效报告

绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、进展报告和项目预测。

绩效报告包括以下内容：项目的进展和调整情况；项目的完成情况；项目总投入、资金到位情况；项目资金实际支出情况；项目主要效益情况；财务制度执行情况；项目团队各职能团队的绩效；项目执行中存在的问题及改进措施；随着项目的进展，根据获得的工作绩效信息对经前的预测进行更新并重新签发；对项目绩效进行分析后，通常会需要对项目的某些方面进行变更，这些变更请求应按整体变更控制过程所描述的办法进行处理；其他需要说明的问题。

工具和技术：

1、信息演示工具　

2、绩效信息收集和汇总　

3、状态审查会议

4、工时汇报系统

5、费用汇报系统

输入：工作绩效信息、绩效衡量、完工预测、项目管理计划

4．项目干系管理

　　　就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求，解决项目干系人之间的问题。

       工具：沟通方法和问题记录单

       输入：项目管理计划沟通管理计划组织过程资产

       输出：问题的解决更新的项目沟通管理计划组织过程资产

项目合同管理

项目合同的分类:

1、  按信息系统范围划分：

（1）、项目总承包合同：适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理协调能力强的承建方。

（2）、项目单项承包合同：

（3）、项目分包合同。

       2、按项目付款方式划分：

              （1）、项目总价合同：也称固定价合同 适用于一些工期较短、不太复杂的小风险项目。

              （2）、项目单价合同：要求业主和承建方对整个工程项目各个部分的单位及工作量的划分达成一致的意见，形成统一的标准。

              （3）、项目成本加酬金合同：适用于风险大的项目。

项目合同的内容：

1、  项目名称

2、  标的内容和范围：明确业主方与承建方的要得与义务，这是合同的主要内容

3、  项目质量要求

4、  项目的计划、进度、地点、地域和方式

5、  项目建设过程中的各种期限

6、  技术情报和资料的保密

7、  风险责任的承担

8、  技术成果的归属

9、  验收的标准和方法

10、             价款、报酬及其支付方式

11、             违约金或者损失赔偿的计算方法

12、             解决争议的方法

13、             名词术语解释

项目合同签订的注意事项：

1、  当事大的法律资格

2、  验收标准

3、  验收时间

4、  技术支持服务

5、  损害赔偿

6、  保密约定

7、  合同附件

8、  法律公证

合同管理的主要内容：

1、  合同签订管理

2、  合同履行管理

3、  合同变更管理

4、  合同档案管理

             

项目采购管理

（编制采购计划编制询价计划询价招标合同及合同收尾）

采购将给采购方带来如下好处：

1、 有利于专注于核心业务

2、 得到技能和技术

3、 提高效益

4、 规避项目风险

5、 降低企业长期营运成本

1)     编制采购计划

对采购作出计划，以确定哪些项目需求可以通过采购产品、服务或成果。编制采购计划需要解决的问题是：是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少以及何时采购。

用于采购计划编制工作的技术和方法主要有自制、外购决策分析，以及专家咨询

工作说明书与项目范围说明书的区别：

工作说明书（ＳＯＷ）是项目对所要提供的产品、成果或服务的描述。ＳＯＷ与范围说明书的区别在于：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述，项目范围说明书则通过明确项目应完成的工作而确定了项目的范围。

　　　工作说明书应相当详细地规定采购项目，以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些项目。项目范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作，项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标。

2)     编制询价计划

3)     询价

询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书（项目方案）或标书。

4)     招标

按照《中华人民共和国招投标法》，可以分为招标、投标、开标、评标、中标、签订合同等过程，招标又可以分为邀请招标和公开招标。公开招标，是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多的企业单位参加投标竞争，招标人从中优先选择中标单位的招标方式。邀请招标，也称选择性招标，由招标人根据潜在供应商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织（一般不能少于３家），向其发出投标邀请书，邀请他们参加投标竞争。

开标：应该在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；开标地点应该为招标文件中预先确定的地点。开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。

评标：应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为５人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的２/３。

决标：即最后决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。

授标：中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。

招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。

几个法律规定的日期：

在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前，招标人可以以书面形式对发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。

招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收。

依法必须进行的招标项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日。

5)     合同及合同收尾

文档配置管理

（制定配置管理计划，配制识别与建立基线建立配置管理系统版本管理配置状态报告配置审核）

１．制定配置管理计划

　　　在项目启动阶段，项目经理首先要制定整个项目的开发计划，它是整个项目研发工作的基础。总体研发计划完成之后，配置管理的活动就可以展开了，如果不在项目开发之初制定配置管理计划，那么配置管理的许多关键活动就无法及时有序地进行，而它的直接后果就是造成项目开发状况的混乱，并注定使配置管理活动成为一种救火的行为。。由此可见，在项目启动阶段制定配置管理计划是项目成功的重要保证。配置管理计划由CMO制定，主要内容是制定配置管理策略，制定变更控制策略，编写配置管理计划，评审配置管理计划。

２．配置识别与建立基线

３．建立配置管理系统

４．版本管理

５．配置状态报告

６．配置审核

项目变更管理

按变更性质可分为重大变更、重要变更和一般变更。按变更的迫切性可分为紧急变更、非紧急变更。按变更所发生的领域和阶段可分为进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更和工作（产品）范围变更。按变更所发生的空间可分为内部环境变更和外部环境变更。

变更的常见原因有：产品范围（成果）定义的过失或者疏忽；项目范围（工作）定义的过失或者疏忽；增值变更；应对风险的紧急计划或回避计划；项目执行过程与项目基准要求不一致的被动调整；外部事件。

变更控制的基本原则：

1、  谨慎对待变更请求，尽量控制变更

2、  高度重视需求变更

3、  签署变更控制的协议

4、  在基线基础上做好变更实施

5、  需有好的变更控制工具的支持

6、  把项目变化融入项目计划

7、  及时发布变更信息

　变更管理的工作程序依次为：变更申请→变更评估→变更决策→变更实施→变更验证→沟通存档

1、提出与接受变更

2、  对变更的初审

3、  变更方案论证

4、  项目变更控制委员会审查

5、  发出变更通知并开始实施

6、  变更实施的监控

7、  变更效果的评估

8、  判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

ＣＣＢ：配置控制委员会，负责裁决接受哪些变更。

在项目变更中一般存在着需求变更、进度变更和成本变更等３中主要变更，其中最需要重视和谨慎对待的是需求变更，因为需求是龙头，一旦需求发生变化，就会直接导致后面的进度和费用以及质量３个要素发生变化。

信息系统安全管理

保密性、完整性、可用性是信息安全最为关注的3个属性。

信息安全管理的内容：

1、 信息安全方针与策略

2、 组织信息安全

3、 资产管理

4、 人力资源安全

5、 物理和环境安全

6、 通信和操作安全

7、 访问控制

8、 信息系统的获取、开发和保持

9、 信息安全事件管理

10、                                     业务持续性管理

11、                                     符合性

信息系统安全属性：

1、 保密性：信息不被泄露给非授权用户、实体或过程，或供其利用的特性。

2、 完整性：未经授权不能进行改变的特性。即应用系统的信息在存储或传输过程中保持不被偶然或蓄意地删除修改 伪造乱序  插入乖破坏和丢失的特性。

3、 可用性：信息服务在需要时，允许授权用户或实体使用的特性。

4、 不可抵赖性：即所有参与者都不可能否认或抵赖曾经完成的操作和承诺。得用信息源证据可以防止发信方不真实地否认发送信息，利用递交接收证据可以防止收信方事后否认已经接收的信息。

项目风险管理 

（风险管理计划风险识别完整性风险分析定量风险分析风险应对规划风险监控）

　　风险的特性：客观性，不确定性，随机性，相对性，可变性，阶段性

１．风险管理计划编制

风险管理计划的内容：

1、  方法论

2、  角色与职责

3、  预算

4、  计时法

5、  风险类别

6、  风险概率和影响的定义

7、  概率和影响矩阵

8、  修改的利害关系承受度

9、  汇报格式

10、             跟踪

工具：项目工作分解结构WBS风险核对表　风险管理表格　风险数据库模式

输入：企业环境因素　组织过程资产　项目范围说明书　　项目管理计划

输出：项目风险管理计划

２．风险识别

风险识别的主要内容包括：

６）识别并确定项目有哪些潜在风险；（风险识别的第一目标）

７）识别引起这些风险的主要因素；（风险识别的第二目标）

８）识别项目风险可能的后果。（风险识别的第三目标，采用定性分析）

工具和方法：

１）文件审查

２）信息收集技术：

1、德尔菲法（Delphi本质上是一种匿名反馈的函询法有助于减少数据方面的偏见）　

2、头脑风暴法（也叫集思广益法，充分发挥集体智慧，提高风险识别的正确性和效率）

3、访谈法

4、SWOT（竞争优势/竞争劣势/机会/威胁）

　　　　３）检查表：检查表的一个有点是它使风险识别工作快而简单，它的不足之处在于我们不可能编制一个详尽的风险检查表，检查表的使用者可能会被表中的条目局限。

　　　　４）假设分析

　　　　５）图解技术

　　　　　　　　因果图：也叫石川图或鱼刺图，用于识别风险的成因。

　　　　　　　　系统或过程流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系的，并反映发生的联系机制

输入：企业环境因素组织过程资产项目范围说明书风险管理计划项目管理计划

输出：风险记录

●已识别的风险列表　

●风险的征兆或警告信息　

●潜在风险应对方法列表　

●风险根本原因　

●更新的风险分类

项目管理计划（更新）

３．定性风险分析

风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序，风险定性分析是建立风险响应计划优先级的快速有效的方法，为定量分析奠定基础。

定性风险分析的方法：

１）风险概率与影响评估

２）概率和影响矩阵

３）风险数据质量评估

４）风险分类

５）风险紧迫性评估

6）十大风险事项跟踪

输入：组织过程资产项目范围说明书风险管理计划风险登记册

４．定量风险分析

定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为项目需求存在的重大影响而排序在先的风险进行分析，并就风险分配一个数值。定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法，该过程采用蒙特卡罗模拟以及决策树分析等技术。

1、EMV（期望货币值）

2、计算分析因子

3、PERT（计划评审技术）

T=(To+4Tm+Tp)/6 T估算工作的平均持续时间 To估算工作最短持续时间 Tp最长持续时间Tm正常持续时间

4、蒙特卡罗分析又称统计实验法

输入：组织过程资产项目范围说明书风险管理计划风险登记册和项目管理计划

输出：项目的概率 实现费用和时间目标的概率量化风险优先级清单定量风险结果趋势

５．风险应对计划编制

输入：风险管理计划　　风险记录

工具和技术：

１.负面风险（消极风险，或威胁）的应对策略　１）规避　２）转移　　３）减轻　

2.正面风险（积极风险，或机会）的应对策略　１）开拓　２）分享　３）提高

６．风险监控

风险监控的目标：

１）识别和度量项目的风险。

２）努力避免项目风险事件的发生。

３）积极消除项目风险事件的消极后果。

４）充分吸取项目风险管理经验与教训。

技术和方法：

1、 风险再评估

2、 风险审计

3、 技术指标分析

4、 储备金分析

5、 状态审查会

6、 变差和趋势分析

输入：风险管理计划风险登记册批准的变更请求工作绩效信息绩效报告

输出：更新的风险登记册请求的变更更新的组织过程资产更新的项目管理计划

项目收尾管理

项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。

项目总结：

1、 项目绩效

2、 技术绩效

3、 成本绩效

4、 进度计划绩效

5、 项目的沟通

6、 识别问题和解决问题

7、 意见和建议

信息系统服务管理

１.  计算机信息系统集成的资质是指从事计算机信息系统集成的综合能力，包括技术水平、管理水平、服务水平、质量保证能力、技术装备、系统建设质量、人员构成与素质、经营业绩、资产状况等要素。

２.计算机系统集成资质等级由高到低依次分一级、二级、三级和四级。

　监理单位资质由高到低分为甲、乙、丙三个等级

　监理工作的主要内容可以概括为：‘四控三管一协调’，即投资控制、进度控制、质量控制、变更控制；合同管理、信息管理、安全管理；沟通协调。

《资质证书》有效期为4年，获证单位每年进行一次自查，并将自查结果报资质认证工作办公室备案；资质认证工作办公室对获证单位每两年进行一次年检，每4年进行一次换证检查和必要的非例行监督检查。检查结论分为‘通过’，‘降级’和‘取消’3种。

 每两年对系统集成项目经理进行一次年审，年审结论分为‘合格’，‘不合格’和‘不在岗’3种。一次年审‘不合格’或‘不在岗’者，降低其资质等级一级，连续两次年审结论为‘不合格’者，取消其资质。连续两次年审结论为‘不在岗’者，需重新申请资质。逾期不参加年审者，视为自动放弃资质。被降低资质等级的系统集成项目经理，一年以后才能重新申请原资质等级，被取消系统集成项目经理资质证书的，两年以后才能重新申请系统集成项目经理资质。

《信息系统工程监理资质证书》有效期为4年，届满4年更换新证。甲级、乙级资质由工业和信息化部负责年检；丙级由省市信息产业主管部门负责年检。

信息系统工程实行总监理工程师负责制，总监理工程师行使合同赋予监理单位的权限。

当前我国信息系统服务管理的重要内容如下：

１）计算机信息系统集成单位资质管理；

２）信息系统项目经理资格管理；

３）信息系统工程监理单位资质管理；

４）信息系统工程监理人员资格管理。

IT项目审计是指对IT项目的规划、开发、实施、运行和维护等各个环节进行评价，确保其符合企业经营目标的过程。

信息系统安全的特性：信息的完整性、可用性、保密性、抗抵赖性、可控性（其中完整性、可用性和保密性为基本安全特性要求）