项目时间管理知识点解读

1. 时间管理的过程可以概述为：在工作分解结构的基础上，针对提交工作包的需要，列出为完成项目而必须进行的全部活动，然后分析这些活动之间的逻辑关系，估算各活动所需的资源，估算各活动所需的工期，并制定项目进度计划，在执行过程中加以控制。

 

       由项目团队成员中最熟悉工作的成员来估算项目活动持续时间，由项目经理估算活动的工期。

 

 

•  进度网络图：
  时间提前量：以紧前活动的完成或开始时间为基点，紧后活动的开始或完成可以提前的时间。如在紧前活动完成前3填，紧后活动就可以开始，用公式FS-3表示
• 滞后量：是以紧前活动的完成或开始时间为基点，紧后活动的开始或完成必须推迟的时间。如在紧前活动完成后三天，紧后活动才能开始，用FS+3表示

 

 

 

 

4 项目的进度计划表示法：

网络图：网络图画出来之后，加上持续时间估算的信息，再放到日历上去，就可以形成项目的进度计划，以便显示每项活动的计划开始日期和计划完成日期。以网络图形式出现的进度计划，往往是详细的进度计划，供项目团队实际执行项目时使用。

横道图或甘特图：用横道表示活动，横道长短表示活动持续时间长短。

里程碑图：只标明进度里程碑的进度计划，实际工作中经常被称为主进度计划，控制进度计划或一级进度计划。里程碑图是一系列活动完成，一定阶段结束的标志，本身没有工期。

 

可以采用如下规则来选择网络图，横道图，里程碑图：

（1）如果需要显示活动之间的逻辑关系，显示项目从开始到结束的工作流，请用网络图。

（2）如果需要向管理层、客户汇报项目进度计划安排或实际进度进展情况，选用里程碑图或者汇总横道图

（3）如果要追踪活动进度，用横道图或汇总横道图。

 

5 进度中的几个重要概念：

（1）活动的工期是指从开工到完工的全部时间，不能扣除休息时间。活动持续时间中哦那个不能包括时间滞后量

（2）活动的开始是指第一个天的上班时间开始，活动的技术是指完工日的下班时间结束

（3）计算某个活动的工期时，不包括提前量和滞后量，但计算某条路径或整个项目的工期，则应该包括提前量或滞后量

 

进度优化常用赶工和快速跟进。

一般情况下，赶工的缺点是直接导致成本的增加，快速跟进的缺点是增加返工的风险。

压缩工期是最不可取的方法：不加分析而硬性压缩，简单要求人员加班工作或者降低质量标准都不可取。

 

资源平衡是根基资源约束来调整项目进度计划或者为了提高资源的使用效率而调整项目进度计划。资源平衡的母的是解决资源短缺或者平衡各时期的资源需求量。资源平衡可能导致工期延长。

 

6 三点估算PERT方法。

三点估算的公式：（P+4M+O）/6，标准差：(P-O)/6,方差： （P-O）*(P-O)/36；

用PERT公式计算出来的是完成某活动的平均工期，即有50%的可能性在该工期内完成。

用正态统计分布图，工期落在平均工期一个标准差范围内的概率为68.26%

2个标准差之内的概率是95.46%

三个标准差之内的概率是99.73%

 

关键链法的一个关键点是引入了“缓冲管理”。在整个项目的关键链的末尾增加了一个项目缓冲，并在每一条通向关键链的其他路径的末尾增加一个接驳缓冲。在关键链法中，每项活动的工期都被强制采用“非保守”估计，以便克服帕金森定律的影响。

 

7 管理学中“三大定律”

彼得定律：在传统的管理之下，组织中的大多数岗位都会被不胜任的人最后占据

莫非定律：如果某件事情可能出错，他就会出错

帕金森定量：大多数的任务会再最后一刻完成。