浅谈项目管理

前段时间考过了PMP，里面详述了9大知识域，项目整合管理、范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。

最近因为项目上的事情，对此感慨颇多，有二三事记录如下：

1、范围管理。因为要算项目需要采购的服务器总数量，我们几名核心技术人员组成小分队开始估算了。想到估算，有类比、三点、参数等估算方法，不过服务器估算，我们还是遵从计算机的用户响应并发等技术参数来考虑，算是参数估算吧。首先，我们要考虑用户数。乙方的人说，没有用户数，然后老板采用了类比估算，从其他类似项目那里搞到了用户数，然后交待说，我们的用户数比这个稍大点可以的。乙方的人又说，没有精确的实施范围。老板叫我去弄。其实实施范围早在两周之前我已提供给乙方人员，但是他们做服务器估算的时候并未使用该数据，直到上周五，快下班的时候提出实施范围不够精确，无法估算部分软件套数。我制定了更详细的范围表格，即刻打电话至7家分公司的项目组人员，让他们务必跟分公司的人好好沟通，在周末反馈这些实施范围表格给我。7家分公司有6家在周末反馈，1家因为负责人休假直到今天才反馈。因为今天下班之前必须要提交一个版本的服务器估算清单，所以，我们无法将最新的数据合进清单。因为实施范围反馈的实在是有些慢，老板这周一开会时批评我说“你不能这样干项目啊！”

呵呵，我开始用PMP的理念反思整个事情。

首先说到实施范围，我们有专门的业务需求组，组员人数充足，而且已经做需求将近9个月。我很诧异，他们居然连我们的系统的用户数也没有估算出来，最后是老板从其他项目那里拿来用户数做类比估算。

再者，业务组居然无法提供精准的实施范围，要我这个软件开发组组长自己打电话至7个分公司，要求那边的项目组人员落实此事。

想到范围，其实去年3月份早就有一份批复文件，明确了实施范围。但后来，有一位重要的项目干系人提出异议，强行变更了范围（按道理，这时候要走变更，但是实际上没有......）。最后有一部分范围扩大了，有一部分范围变成了其他地方。我想，业务组应该早就知道此事，并且做了跟进。直到今天我才发现，业务组没有人对范围的变更做详细的记录，虽然他们都知道发生了变更，项目经理更没有督促业务组落实此事。于是，我想到项目范围管理，这不仅仅是需求调研阶段的事情，而是在整个项目生命周期内，需要持续关注、持续管理的东西。

我想，范围变更是大家都知道的事情，却没有人对此特别关心，后续的很多事情都要跟范围关联起来，比如：采购的服务器数量、软件套数等。现在，估算服务器数量的时候，范围不准导致的问题爆发出来了。范围的管理，按照PMP的理念，项目经理对此要承担主要责任，但是，对于我们项目组，范围是由业务组为主导管理的，业务组对此也应该承担部分责任。

2、沟通管理。因为我按照领导的指示，以最新批复文件准备实施范围，乙方人员一直没有采用，直到最后时刻才告诉我范围不详细，需要更精确的范围。可是那时已经是周五下午，大家都要下班了，我利用法定权要求7家分公司的人员加班来弄。我想，乙方如果有问题，需要及时反馈；但是，如果我在提供了实施范围之后，询问一下数据是否满足范围，他们可能会提前说出来范围不准的事情。作为信息的传播者，其实有义务让听者完全接收信息，并且帮助他们更好地理解信息；信息接受者，则有义务准确地理解传播者的信息。只是我们双方都没有尽到自己的责任，所以，最后造成沟通的问题。

当然，项目中的问题还远不止这些。在项目的参与和实施中，我不断感觉到一个项目的高质量的完成，需要使用一套很好的管理体系、方法，而且管理者要很好地使用这些方法。另外，高质量的项目本事应该包括：项目可交付物的质量(源程序、文档等)，还应包括项目管理的质量，而项目的管理，本身是一个过程。