浅谈项目管理

    在开始之前，先来考虑一些事情。我们在讨论一件事情的时候都会包含者一定的目的，否则就是闲聊天。那么，今天所要讲的内容并不是让大家在这么短的时间内学习到什么有用的知识和技能。不是那些说只要半小时包会的传教士。在项目之初我们面临了很多困难，虽然很多在经过我们的努力后大部分都得到了解决，但是有些事情是值得我们进行探讨的。

    我们假设，大家来到一条大河前，我所看到的风景和你们所看到的风景是不是一样的呢？答案是肯定的，不是。每个人看到的都是不一样的风景。对待任何事物，大家都会有自己独特的理解，求全责备的事情是不可取的。那么我的目的只是想要大家通过这短短的文章，能够在大家的思想上给大家打开一扇小窗，提供一些思路。有些观点只是我个人的，也许会和你有些许的不一样，这没关系，争论总是存在的，我们保持一颗忍者见忍，智者见智的心就好。

    谈谈制度。自由要被关在笼子里面。

    汉初，信奉老庄哲学，放任不管，野蛮生长。汉景帝之前大体都是这个制度，当然这里面有历史的因素存在。

    到了汉武帝，弃用老庄，改用儒家。

    为什么呢？这里面我想就有帝王的深层次考虑。修仙的多了，一个是生产力不足，再有对皇权的威严也造成了威胁。

    儒家讲的是什么？。。。。。。圣人就是圣人，为什么？。。。。。。圣人说，天子你不用这么劳累，只要建立好制度，国家的人们都遵循着运行就行。

    什么制度？ 公、侯、伯、子、男。你只要管理好三公，他们去管理诸侯，诸侯管理其封地，诸侯再分封伯、子、男等爵位，依次管理。

    这是什么？这不就是公司的组织结构图吗！牛逼的圣人。

    

    制度不是自由的敌人，反而制度是自由的保护者。在一个好的制度内，我们能天马行空，自由的驰骋，没有了制度，我们会处处碰壁，处处遇阻，甚至失败告终。

    坏的制度。当所有人都看到制度的缺陷，只有管理层视而不见时，这种制度就是坏的制度，应该摒弃的制度。

    下面让我们进入正题。

    项目是从想法开始的。对的，你没有看错，我认为项目都是从某个人的想法开始的。这个人也许是某个领导，也许是一次无关痛痒的闲聊中的某个路人甲，也许是听着动听歌曲的某个人的灵光乍现。不管是谁，反正是一个想法。想法都是不成熟，从想法变成一个伟大的项目的过程是艰难的，只有经历过的人才能体会这其中的艰辛。有资料说50%的项目都是失败（也许这只是我瞎说的），但不管怎么样，有很多项目不是失败了就是延期了，那么这些失败的经历有没有给我们一些启示呢？

    项目失败的原因是什么？  先总结一下吧，然后再发发牢骚。  

    设计和定义的失败：

    1、没有明确的目标。没有明确的交付优先级

    2、过于贪心。让大量的合伙人参与，许下过多的承诺。

    3、没有中期的交付和总结。项目偏离既定目标。长期的项目很难进行实际检查。    

    决策失败：

    1、通过委员会进程管理，很难形成统一意见，犹豫不决和意见摇摆。

    2、明确的目标来自发起者，项目经理有权按照他认为合适的方式实现这些目标。

    项目规则失败：

    1、项目里程碑被安排的太远，就不能对偏离进行管理，无法反映实际情况，计划就不能得到严格执行。

    2、需求变化，需要有机制认识变化，校正目标。

    3、风险常被忽略或最小化。引起不必要延迟，或某部分交付失败，或错过重要交付期限。

    供应商管理失败：

    1、供应商从不合适的范围选择

    2、通过交易的表象选择，而不是通过产品、服务、支持的质量选择

    当我们开始一个项目，像呵护一个新出生的婴儿一样，可是要是父母都没有想好让孩子长成一个什么样子，没有成人的时间，这个孩子也难成栋梁。

    贪多的后果是什么？臃肿。一个臃肿的走不动路的人，怎么能要求他去跑百米？还非要拿金牌呢？我们的领导，我们的客户大多时间都是这样在要求项目的。刚刚交付一些成果，领导又有了新的想法，客户又有了新的建议。哪一个也不是项目人员能够得罪的，接受的后果是项目无限期的在延期，与最初的设想渐行渐远。

    放养的后果也许是不可控制的。不多说了，没有哪个公司领导会这么干，反正我没遇到过。

    信任！古人讲用人不疑，疑人不用。既然项目交给了这些人，就把最大的信任交给这些人。中国式的会议，太长，领导讲完话，每个人再对领导讲的话吹嘘一阵，时间都浪费了；这还是好的，赶上有两个领导不和，整个会议就变成了站场（这块我没写错是站场）。如果项目经理都不能做决定，那么是不是考虑考虑，权利在国人的心里太重。项羽为什么失败了，该给权利不给，你再能打，没人帮你，怎么夺得天下。刘邦就不是，韩信在齐地想称王，派人问刘邦，我想代个齐王，刘邦骂他，男子汉大丈夫，王则王了，还代个屁。

    唉，刘邦不得天下就怪了。

    前面讲了很多关于制度的想法，归到项目管理中，那就是要制定一套规则，这其中包含很多方面，进度的管理，需求变化，风险监控。销售人员或者IT职员努力启动一个项目时，他们不会由于强调风险而受到赞扬。通常待批准的项目关乎他们的利益。因此他们隐藏所有妨碍批准的因素也是正常的。也许所有领导都会被这么告知，没问题，肯定能成功，前景多么好。领导啊，不是我们骗你，项目不启动，你让这帮人干什么去？没了饭碗，怎么养家户口呢。但是，如果进入到项目开始后还不管控，那么就不对了，项目经理的职责是管理，不是研发。

    如何规避呢？

    管理风险：

    1、共同关注风险，采取行动消除风险

    2、处理风险的现代方法是迭代开发，部署中间产品

    3、另一种方法风险等级。任何人都可提出其认为等级的风险，严重等级需要指派一些人将风险减小到最小。

    4、将风险的处理提到会议的议程来，推迟风险是不可取的。

    制定计划：

    1、使用计划工具

    2、良好的计划依赖于精确的评估

    3、制定计划时考虑资源冲突

    4、小组中每一个成员都有清楚整个计划，以及他们在计划中承担的角色

    管理迭代：

    1、需要有一个迭代的优先顺序过程来引导开发的每一次迭代，

    2、到迭代结束时，决定交付的用例，不能交付的用例应当搁置，全力以赴的完成计划的用例。

    3、迭代结束要进行总结完成了哪些内容。评价迭代的结果，为下次迭代提供输入。