营运与创新的拉锯 ERP与PLM之比较

1 数字化与网络化对企业的影响

　　二次大战结束后，短短60年的时间，全球商业活动的面貌已经变化了几次，从早期的美国企业霸权、转变为“日本第一”袭卷全球、再转变为全球化竞争与区域化竞争并存，每一次的转变都加深了企业在竞争上所承受的压力，特别是由多元化与全球化带来的跨行业竞争。五年前，施乐(Xerox)的主要竞争对手是柯达(Kodak)、佳能(Canon)、和理光(Ricoh)。今天，施乐的对手则是惠普(HP)、微软(Microsoft)、和国际商用机器公司(IBM)。五年后，很可能有一些目前与本业毫不相关的公司，例如Sega-Genesis、AT&T、索尼爱立信(Sony-Errison)也会变成施乐的竞争对手。这些大公司就在这样的环境变化下不断自我调整，不但为了击败对手，也是为了求生存。

　　时间进入二十一世纪，结合信息化与网络化的趋势而诞生的新经济为企业带来更大的冲击;在新经济的潮流下，知识成为企业竞争的新力量，产品创新也取代或者成为过去与原料、厂房、及资本这三大生产要素的同等甚至更为重要的地位。为了提升竞争优势、确保获利能力，各大公司纷纷展开新一波的变革行动，其中结合信息与网络科技的数字化就成为企业变革的重头戏。

　　各个公司藉由数字化来提升竞争力的方式可能十分不同，然而其目的与效益却大同小异。跟据麦肯锡多年的观察与研究，企业藉由数字化，除了节省营运成本之外，还可提高作业流程的效果与效率，并透过每个部门，甚至是每个人员对于信息系统的运用，产生综效(Synergy)，发挥全面性的效果来提升竞争力，而综效的发挥往往才是企业变革追求的目标。就如同比尔盖兹所说的：“如果80年代企业变革的主题是品质，90年代是企业再造，那么2000年后的关键就是速度。当经营速度快到某个程度，企业的重要本质即跟着改变。”

　　以联邦快递(Federal Express)为例，在完善的整合计算机网络后，全球最大的实体邮件运输公司，拥有超过一百架飞机、三万五千辆卡车，以及十万八千名员工，每天在全美各地运送超过两百万件包裹。在如此庞大运作机制下，联邦快递在美国推出“隔天早上十点半送到顾客手中”的保证，严格规定即使十点三十一分都算不合格，而且成功率仍高达百分之九十九点五，这才是数字化所发挥的综合效益。

　　我们可以从比较传统邮局实物邮件的递送，与今日广泛使用的电子邮件系统，来看数字化不同层级的效益。传统邮务由于处理的是实体，不但必须设立大型的物流中心以及大量的员工来收发各式邮件，还必须以汽车，飞机等运输工具来运送。相形之下，电子邮件就可节省物流中心、纸张、以及处理人员的成本，不但速度远远超过实物邮件，寄错的机率也比较低;同时有很大的便利性，只要按几个键即可将邮件送出、可以一定同时递送给多个收件人、而且可永久保存沟通记录。

　　除了这些成本的节省与流程的改进外，电子邮件最大的影响来自于使用方式改变所带来的综效。电子邮件是一种人类合作的崭新方式的开始：一个由来自于世界各地成员所组成的小组，可以在同一个生产计划上工作;人们可以藉由电子邮件在家工作，或是在旅馆房间里工作，就像是在办公室里工作一样有效率。类似的改变将扩级企业的管理、学习等每一个层面，不但改变企业的营运型态，也大幅提升企业的竞争力。

　　2 ERP或者PLM

　　虽然企业藉由数字化进行变革的目标与所产生的效益皆大同小异，最终的目的都是为了增加收入、降低成本、确保竞争优势;然而，由于每个产业的营运特性差异很大，在全球分工体系所处的定位不同，所面临的竞争议题也不一样，因而对企业而言最重要数字化系统也不一样。依据台湾韩孝君顾问在“策略分析-定位理论”所提出的“一般性竞争策略”中，我们可以概略比对一下当企业采取不同的竞争策略时，有那些类型的信息系统会扮演比较重要的角色：

　　

　　以上表格只是概略性的比较。由于企业整个营运活动中，每个领域循环的特性不同，各种应用信息系统的架构与功能也不同，因而企业在数字化的过程当中，必须选择适当的系统，符合自身的需求，才能将数字化的效益发挥到最大。我们可以先针对目前市面上最流行的四种信息系统，以最简单的字眼来说明它们对企业竞争策略的影响。

　　ERP：协助企业整合全球各地分支机构的信息，加快资源规划、配置、与决策的速度

　　SCM：协助企业整合上游供货商，形成完整的供应链体系，提高生产与交货的速度，降低备料的成本

　　CRM：协助企业收集客户资料及意见，分析客户需求、强化行销能力、更快且更合理的决定产品组合与研发投资金额，提高客户对企业的贡献

　　PLM：加快新产品开发速度与品质，协助企业取得TTM(Time to market)与TTV(Time to volume)的竞争优势

　　中国企业目前正赶上数字化的热潮，很多高阶主管都在思考公司数字化的第一步该怎么走，是选择ERP呢?还是PLM?

　　进入21世纪以来，国内企业信息化轰轰烈烈，“ERP”更似“刚出锅的馍，四处飘香”。看到各方宣传，很多公司顺理成章地最先奔向ERP(企业资源规划系统)。一些公司甚至误以为一旦上了ERP，就可将企业的各种资源引入到信息系统之中，包括产品协同开发过程的管理。而事实上，ERP系统只能在产品生命周期的下游过程中通过跟踪和保持营业账目的处理信息，比如监控产品的库存量，而不是数字化产品开发、生产、销售及售后服务的全过程，因而ERP不能简单地替代PLM。这就是为什么在已有了ERP、SCM和CRM等后，PLM系统还会出现在人们面前的缘由所在。

　　而另一方面，一些公司在看到PLM系统的优势之后，就开始盲目地否定ERP。例如，一些人认为PLM可以加快产品上市的速度，并主张这是ERP的主要弱点，意味着ERP系统在研发管理和产品管理领域毫无建树可言。其实也不然，ERP在协助企业加快产品上市也扮演着很重要的角色。例如ERP可以快速整合全球各市场对于公司产品的意见、需求、与期望价格，这些资料可以加快企业决定产品组合与投资金额的脚步;此外，ERP也可以缩短接受客户订单、内部处理、以及产品运送等作业的时间。因而在未经过全盘的考量即认为ERP无法像PLM那样协助企业加快新产品上市的速度，是十分不适当的。

　　针对不同行业的企业PLM、ERP的作用是不尽相同的。因此我们可从策略、流程、人员、组织、与信息技术等五个构面，来比较两个应用信息系统的差异性，如下图。

　　

　　图1 ERP与PLM比较架构

　　3 ERP对经营决策的影响

　　企业数字化来自于信息系统的运用，历史并不悠久，以目前最有名的ERP系统-SAP为例，也是80年代才出现的。当初ERP的出现最主要是想解决跨国企业高阶主管管理与决策的需求，就上市公司而言，企业领导人必须对股票市场的投资人负责，所以对他们而言，财务资料与管理报表是最重要的决策依据，这也是西方管理学界一直在强调的数字管理模式。

　　然而像GE或HP这种大型跨国集团，在全球各地都有众多的分支机构与工作人员，以及大量的投资企业;由于组织过于庞大，财务资料与管理报表的汇集与传递变得十分缓慢。在企业导入ERP之前，以1990年1月份的财务资料为例，必须先由世界各地的分支机构或是转投资公司，进行结帐作业及汇集资料，此部份可能要花1~3周的时间，然后再由各区域(例如亚太区，欧洲区)的区域总部汇整一次，最后才将各区域的资料送到美国总公司汇总，也就是说，美国HP的总裁，可能要到三月初才能看到全公司1月份的主力产品在全球各地的销售概况，这对高阶主管的决策能力造成很大的伤害，特别是遇到市场发生剧烈的变动时，高阶主管缺乏资料而无法立即做出决定。

　　为了避免因过于庞大而发生营运上的危机，才是企业采用ERP最主要的因素，藉由在全球都使用一致的系统，一方面将各分支机构的财务资料迅速汇整，另一方面可以与供货商或客户进行系统整合，加快营运速度并减少作业错误，同时强化彼此的合作关系。

　　3.1 台湾电子代工业对ERP的需求

　　在过去10年的期间，台湾主要的电子代工业皆已完成了ERP系统的导入，我们就以台湾科技产业的决策来说明ERP系统对企业的影响。

　　在导入ERP之前，台湾科技产业所面临营运的挑战主要有以下项目：

　　缺乏完整实时之管理信息(如实时资金部位、料品之明细库存量资料、生产状况资料、销售分析等)，以供管理阶层进行经营分析与绩效管理。

　　各部门对信息部门的期望很高，但现有信息系统架构难以满足使用者的需求;配合公司近年来快速的成长，需求与支持能力落差更大。若信息系统不实时更换将对公司的成长将造成相当程度的影响。

　　客户需求规格与交期变更频繁，对生产计划及供料计划影响甚大;现行信息系统难以弹性反应，大多仰赖人工处理，影响时效。

　　目前每月存货平均水准较同业略高，配合营运规模的扩增，应思考如何有效控制存货水准。

　　工程变更频繁，导致线上在制品数量攀升;并对生产作业造成影响。

　　缩短产品前置时间(Product Lead Time)以因应市场快速变化。

　　成本管理有待建立，以协助新产品成本的设算、生产成本的差异分析与掌控以及生产成本的降低。

　　绩效管理制度尚待建立，以有效结合营运略、部门目标及绩效评估。

　　研发之预算评估及费用使用机制尚未建立，新产品开发及产品改良之效益分析无法评估;虽然目前研发费用可全数转嫁，但对未来业务发展可能造成影响。

　　从这个角度来看，台湾科技产业导入ERP目的是希望能藉由ERP系统与流程改善的结合，发挥整体效益，提升企业的竞争力。而导入ERP的效益主要如下：

　　提供管理阶层完整实时之管理信息(如实时资金部份、料品之明细库存量资料、生产状况资料、销售分析等)，以提升管理绩效及强化管理成果。

　　配合信息策略更换信息系统，以支持企业快速成长。

　　强化全球运筹管理能力，以快速弹性因应客户需求之变更与公司快速成长。

　　掌握存货状况，分析库存原因，以期降低存货水准，提高周转率。

　　缩短产品前置时间 (Product Lead Time)，以因应市场快速变化。

　　加强成本管理，以有效控制成本，增强公司竞争力。

　　经由使用共同之ERP系统，与代工业的客户有更紧密之产销整合。

　　开放之系统架构，做为日后供应链系统扩充之基础。

　　3.2 PLM对企业竞争的影响

　　如同本书在第一章"产品生命周期管理产生的背景"提到的，商业活动全球化的发展业已为企业创造了同业、异业、跨区域等更多的竞争者，而强调创新的知识经济趋势，以及新科技的快速变化，研发能力已经是企业在抢占竞争优势时最重要的条件。根据国外知名研究机构的调查，至2000年新产品所创造的销货收入及利润，已经占美国科技产业总收入及利润的37%，新产品开发成功与否对企业成长目标能否达成的影响愈来愈大。除了获利与生存的压力外，企业在研发活动方面还面临以下的挑战：

　　变化的市场：

　　产品需求增长速度加快及用户需求的多样化，使得企业产品开发随时面临着变化的市场，对产品创新能力提出了更高的要求。

　　产品设计日益复杂：

　　用户不断变化、增进的需求，产品功能的日益强化，产品设计方案日益复杂，这对企业产品设计部门来说无疑是极大的挑战。

　　产品生命周期缩短：

　　企业要求更短的开发周期，使得产品开发周期极大压缩，对产品开发来说难度更大。

　　产品开发模式急需更新：

　　目前国内许多企业仍延用传统的产品开发模式，即在产品开发中采用串行的开发流程，且缺乏相应的技术手段，使设计出的产品无法及时、完全满足用户需求，也往往延长了开发周期，增加了成本。

　　3.3 企业对PLM的需求

　　科技产业会对PLM有需求，是因面在研发循环中面临以下挑战：

　　1. 电子化资料(文件)、处理、储存问题

　　(1) 各类资料( CAD图档，BOM，规格表，窗体…)分散各处，关连性不佳，工程师查询不易，调阅困难

　　(2) 知识库与智能财产无有效建立，核心竞争力较难保留与累积

　　(3) 难以追溯设计修改历史过程

　　2. BOM产生方式

　　(1) Excel纪录，再手工键入ERP，容易产生错误

　　(2) 耗费时间( 3~4天 )

　　(3) BOM及CAD 设计资料，彼此无关联性，缺乏同步更新机制

　　(4) 少量多样式的产品组态

　　3. 与外包厂，客户图面沟通及检讨

　　(1) E-mail/Fax 方式寄送，保存不易，资料正确性难以确保

　　(2) 与外包厂人员常须当面检讨，耗费往返时间

　　(3) 设计出之产品外观，不易让客户或外包厂实时浏览参与意见

　　4. 信息同步问题

　　(1) 转量产时，仍无法获得BOM资料

　　(2) 设变后，相关之资料无法确保在ERP系统更新造成使用错误之产品料件

　　5. 设计变更流程不易掌握

　　(1) 设变后，无法确保ERP资料之同步更新

　　(2) 料件有效性，管控不易

　　(3) 人工纸本方式传送，无法确实掌握流程进度

　　(4) 设变缘由，不易纪录，设计经验不易累积，未来不易查询

　　从这个角度来看，企业导入PLM是希望能获得以下效益：

　　确保资料正确性，一致性

　　大量节省资料搜寻/确认之时间，提升工作效率

　　提高零件重用率至50%~70%

　　设计开发信息自动移转至制造部门，加速产品量产的时间

　　建立产品开发知识管理平台，提升产品品质

　　减少重工，废料之物料成本

　　比较企业对ERP与PLM的需求与效益之后，大致上可以看得出来ERP对企业的价值主要来自于支持高阶主管经营决策所需之管理信息，而PLM对企业的价值则是藉由改善研发效率来提升新产品开发与获利能力;因而我们认为选择ERP或者PLM，这是企业对于营运决策需求与产品创新需求的拉锯。

　　3.4 降低销货成本-从ERP，到SCM，再到PLM

　　我们也可以从国外降低销货成本的趋势，来比较ERP、SCM、PLM对企业的影响。在西方，过去十年，供应链管理是企业提升获利能力十分有效的工具。在一份针对电子产业的调查，发现在绩效最好的企业群组，与绩效最差的企业群组，两者的获利能力的差距高达19%，而且其中有13个百分点肇因于销货成本(COGS)的差异。进一步分析可发现，在销货成本的结构中，有40~70%是来自采购零件或服务的支出。(图2)

　　

　　图2 销货成本与企业获利能力

　　过去二十年企业降低采购成本的方法，主要藉由划分"关键性"与"一般性或替代性"零组件，以及划分重要的供货商与一般的供货商。对于关键性的零组件，企业会设法寻找另一个供货商，以避免因仰赖单一供货商而影响到议价能力;对于一般性的零组件，则开放所有的供货商自由竞价。而这个方法最主要就是由ERP与SCM的系统功能来达成的。如果没有系统功能的支持，将无法在有限的时间之前完成选择供货商、自由竞价、与议价的作业。

　　藉由ERP与SCM能够降低成本的效果似乎都已实现，但这并不意味着采购成本无法进一步降低。更成功的企业已发现其它的方法来降低成本，例如藉由PLM系统来改善研发能力与效率，并且大幅的提升获利能力及竞争力。

　　3.5 PLM协助企业进一步降低销货成本

　　企业可以用二个方法来藉由PLM提升研发能力，进而降低销货成本。第一个方法是简化产品。减少产品零件的数量、降低零件的差异性、去除不必要的机型，都能大幅的降低零件成本而提高获利能力(图3)。

　　

　　图3 方法一：简化产品

　　根据知名顾问公司的研究，大部份产品的复杂性并不是因为客户需求而产生，而是产品设计不佳，同时也无法为客户带来较高的价值。实际上复杂的产品只会被视为比较昂贵且不合理。此外透过标准零件及组装件来降低复杂度时，消费者并不太会感受到产品的差异。

　　第二个方法，是藉由重新设计产品来降低单位制造成本。尽管产业特性有别，拥有最佳实务的企业还是能在重新设计之后节省7~20%的成本(最高可节省35%)，当然改善的范围包含研发、采购、生产、及供货商等作业流程。

　　另一个可协助降低成本的潜在因素，与供货商建立更紧密的合作关系。选择一个世界级的供货商，与选择一个一般的供货商，对成本结构的影响高达33~50%(因产品开发及生产线的复杂度不同而有差异)，另外33%则肇因于作业上的无效率。其它生产要素的成本，例如劳动力成本与资金成本，通常比较没有影响。对制造业而言，降低采购成本最重要的方法，是与供货商协同合作，共同改善产品设计及营运的效率，而其中企业必须仰赖PLM来建立与供货商之间的研发协同商务。

　　4 从流程方面来比较ERP与PLM的差异

　　除了对企业竞争策略的影响外，流程(Process)也是另一个可以很明显看出ERP与PLM之间差异的构面。

　　从理念上说，PLM基于两个基本点：一个是抓住企业的核心竞争力是产品创新;另一个，它反映了企业设计、经营、制造各个环节不可分割的理念。这些反映到流程上就是，基本上PLM主要影响的是与产品开发有关的流程，但同时，PLM流程管理的思想，目的是让更多部门如市场、销售、采购等以及用户，参与到产品研发过程中，最终实现面向客户的产品开发和设计，从而形成一种全新的真正的"全生命周期"的业务流程。

　　

　　图4 研发作业流程模式

　　我们可以从韩孝君顾问所建构的"研发作业流程模式"中看出(图1.4)，就研发循环而言，主要由"确认产品开发"、"产品设计及修改"、"样本制作与测试"、"产品审议"、"试产"等作业流程所组成;而在这个流程中，还有一些子流程，例如"版本管理流程"、"料件管理流程"、"新料件承认流程"、"图文管理流程"、"设计审查流程"。这些主要是由研发单位或工厂执行。

　　此外就某些产业而言，"业务作业流程"、"生产制造流程""新技术取得流程"、"智财管理"等作业流程，会有一部份与研发活动产生关联。此外信息部门、财会部门、人力资源部门、采购部门、资材单位、仓储单位、行政部门等，也会对研发循环提供支持，产生互动。另外还有一些涵盖性较广的流程，像是项目管理流程、知识管理流程、内部控制流程、信息安全流程等，同样会影响到研发循环。

　　就现有的许多PLM解决方案而言，覆盖的主要是企业产品开发相关的主要流程与子流程包括："版本管理流程"、"料件管理流程"、"新料件承认流程"、"图文管理流程"和"设计审查流程"和[变更管理流程]。随着PLM系统功能的日臻完善，或通过与其它系统，如ERP、PM和CRM系统等的有效集成，将更趋近于"全生命周期"的管理目标。

　　

　　图5 ERP运营流程示意图

　　下面，我们通过图1.5再来看一下ERP系统所涵盖的流程体系。很明显，ERP更多地涉及企业管理层面的运营流程，包含销售、物流、存货、采购、生产、财会、出货等作业循环，以及一部分的研发流程。以SAP系统的MM、SD、PP及FI/CO等四个模块为例，就可以涵盖以下作业流程，而且这些作业的主要数据处理工作，皆可由系统功能执行：

　　生产管理之相关作业流程：

　　工程变更管理作业流程

　　主排程计划作业流程

　　MRP展开作业流程

　　工单开立作业流程

　　发料作业流程

　　生产信息搜集作业流程：

　　成品入库作业流程

　　委外加工作业流程

　　物料管理之相关作业流程：

　　请、采购作业流程

　　收、验料作业流程

　　进料检验

　　不合格品退回作业流程

　　供货商管理作业流程

　　存货管理作业流程

　　保税品管理作业流程

　　销售管理之相关作业流程：

　　合约作业流程

　　接单作业流程

　　报价作业流程

　　出货作业流程

　　销货退回处理作业流程

　　财务管理之相关作业流程：

　　应收、付帐款作业流程

　　票据处理作业流程

　　总帐相关作业流程

　　成本结算作业流程

　　固定资产管理作业流程

　　费用预算作业流程

　　其它作业流程：

　　主文件建立作业流程 (如料品、客户、供货商、 BOM 、制程等主档)

　　4.1 ERP系统是以财会流程为核心

　　

　　图6 ERP模块示意图

　　从某个角度来看，我们可以说ERP有一个核心的作业流程，而这个流程就是财会流程。以SAP为例(图1.6)，财会(FI)模块中的"总帐"、"应收帐款"、"应收帐"等三个功能，就完成了企业从客户端收取款项，以及付款给供货商的现金收支作业;而企业所有的营业活动的成果，都会转化成财会数字进入总帐系统。由于会计作业与企业营运的每一项主要活动都紧密结合，因而顺着会计交易的轨迹，即能将ERP的功能延伸到每一个主要活动;从一开始的接受客户订单、安排生产时程、执行采购作业、进料、领料、生产、交货、收款、付款、人事薪资等，每一项作业都与会计交易结合，因而财会流程就成为ERP系统串连所有作业活动、累积及传送资料最好的途径。

　　

　　图7 PLM的文档管理

　　PLM系统较ERP而言，没有很明显的核心流程，串接所有包涵的业务流程。但这并不意味着PLM的流程性就相对较弱。作为企业级的管理信息系统，PLM解决方案同样涉及流程重组和流程优化等过程，而在流程管理的实现上，体现出了自身的特点：

　　1)工作流管理提供了自动处理企业独特业务流程的功能。它能够将企业产品开发、文档签审、工程变更、数据归档/发放等相关业务流程用电子化的方式实现。

　　2)快速的流程定义：图形化过程编辑器能快速简单地定义工作流程。过程开发人员能建立工作流程模板，并能对它们的版本进行控制。

　　3) 流程/工具/信息/人员的结合：当打开某个工作项目的URL时，工作流程系统会产生HTML表单，任务会被自动分发到参与人员的工作列表和电子邮件中。主管可以重新分配任务，以平衡工作负荷和消除瓶颈。工作流程还提供了活动表单，可以方便地对它们进行动态定制，以便能为每个活动提供信息，或从中获得信息。可以修改参加人员，并且参加人员不限于某个当地机构或部门。供应商、合作伙伴以及其它企业都可以参与这些自动化过程，实现流程/工具/信息/角色的相互结合。

　　4)质量管理与流程控制：在系统中可以建立对应的质量管理流程或环节。当需要进行质量控制时，系统可以自动地将对应的质量控制文档的模板提供给质量管理人员以作参考，或者将需要进行质量审核的文档送到质管人员的任务列表。

　　5)一般PLM系统会以图文管理模块中的"资料储存箱Data Vault"为核心(对象导向)，而PLM的其它模块则是从对于此项功能的使用延伸出去，例如版本管理、设计变更管理、产品构形管理等。另外，工作流程也变成PLM一个很重要且独立的模块，与ERP相比这是差异比较大的地方。

　　4.2 ERP系统透过窗体的串连形成流程，PLM则为实体工作

　　前面我们说明ERP系统是以财会作业作为核心流程，而且财会交易可以延伸到企业营运大部份的作业活动，此时ERP系统会出现另一个特性，那就是不论是财会交易或是作业活动，其成果都可以用窗体来表达(可能是交易记录、传票、或是内部窗体)，而且窗体中的资料重复的比例很高，因而可以藉由窗体数据域位的设计，将企业营运的成果资料，全部收集起来，并藉由在每个作业项目不同窗体的共同数据域位，将整个工作流程串连起来，从接受客户订单开始，一直到完成交货及收款，整个循环变成一个庞大的流程，同时因为数据只要输入一次即可重复使用，取代了企业在每个阶段重复编制窗体的作业，而大幅节省了人力成本。

　　例如当企业收到客户A的订单时：

　　1. 先由业务部门将大部份的资料，包括客户资料、订单编号、订货品项、订货价格及数量、期望的送货时间及地点等资料输入SAP系统，SAP系统即可将此电子窗体传送给业务主管核可(同时会将订货价格及数量自动更新到客户的信用额度资料)。

　　2. 业务主管从系统中撷取表资料后，会先查询客户的信用额度，然后执行核可的指令，SAP系统就会在窗体上显示一笔核可的记录。核可的交易会传递到生产单位及运送单位。

　　3. 生产单位在收到A客户的订单资料后，生产管理人员会查询目前各生产线的时程，以及A客户每个订货品项所需的制造时程资料，由系统产生排程结果，并产生工作单及用料单等资料，并将结果资料传送给业务、仓储、运输等单位;而这两种窗体大部份的字段都会直接引用原窗体的资料，以节省重复输入的工作。

　　4. 运输单位也会在收到A客户的订单，以及工厂的生产排程后，由运输管理人员查询目前的送货时程表，以及A客户每一个送货点所需的运送工具与时间，由系统产生排程结果，并将结果资料回馈给业务单位。

　　5. 业务单位在SAP系统中收到生产排程的结果，以及运输排程的结果后，即可与客户确认交货的时间，并在窗体中作成记录。

　　因而在SAP中，可以藉由窗体中字段资料的串连，将工作流程延伸到各个部门、各个模块，一直到整张订单的交易完成为止。

　　相对的，在PLM系统中，前面我们已提到，研发循环中核心的工作流程，像是"确认产品开发"、"产品设计及修改"、"样本制作与测试"、"产品审议"、"试产"、"版本管理流程"、"料件管理流程"、"新料件承认流程"、"图文管理流程"、"设计审查流程"等，这些作业项目的成果并不是以窗体来呈现，而是以实体/对象来呈现。例如"确认产品开发"的成果是『产品开发规格书』;"产品设计及修改"的成果是『线路图』、『组件配置图』等;"样本制作与测试"的成果是『产品样本』、『测试记录』、与『Bug Report』。这些成果是无法串连的，例如设计人员在收到『产品开发规格书』之后，并无法将规格书中已有的数据，直接引用到『线路图』中，因而就系统而言，PLM系统主要为实体工作。它往往通过系统中的"工作流程"模块，作为将所有实体和作业串连成一个流程的工具。

　　4.3 PLM系统能够处理复杂的资料读取与变更流程

　　目前，ERP系统含有的交易变更作业很单纯，使用人员可以透过系统向权责主管申请变更交易的权限，主管在系统上授权后，使用人员即可重新打一笔交易，再送给主管核可;主管核可后即完成交易变更与资料的更新，可能在数分钟之内即可完成。

　　但作为与产品创新相关的PLM系统，在处理资料读取与变更作业上就复杂多了，这主要为了适应产品研究和开发的特性。

　　当研发人员在个人计算机上将『线路图』画好之后，必须将资料登入系统的"资料险箱Data Vault"，完成审查作业后再藉由"发行"的功能通知相关人员。而另一个人员在收到通知后，必须取得『线路图』并印出来，然后在个人计算机上绘制『组件配置图』，等画完之后再登入系统执行审查程序;因而研发人员的作业就在PLM系统与个人计算机上转来转去，与ERP使用者直接在系统上查询及完成交易的方式不同。

　　另一方面当研发人员要执行设计变更时，必须激活变更流程，然后将『线路图』注销在个人计算机上修改，修改完成后再依据"设计变更作业"的功能完成审查及变更程序，然后将成果资料发行并通知相关人员。这种方式，有效地实现了对变更活动的管理和控制，以及过程中涉及的一切实体的管理和更新。这对于高效、成功的研发活动来说无疑是至关重要的。

　　4.4 ERP支持操作性作业，而PLM支持知识性、项目性作业

　　ERP与PLM在流程上出现的差异，最主要是因为ERP支持的企业营运活动是操作性的作业，而PLM支持的研发活动是属于知识性、项目性的作业。以我们之前提到的作业为例，在ERP中完成一笔客户订单的所有作业，不论是业务人员输入客户订单资料、制造部门人员排入生产排程、运输人员输入送货排程，以及仓储人员提出采购申请，这些作业的执行方式及成果都是固定的，人员只是依据预先设计好的步骤执行工作并记录结果，因而这些作业是属于行政性质、操作性质的，窗体流程在设计好之后就不会有太大的异动。

　　相对的，新产品开发是属于知识性、项目性质的作业，不同的产品开发项目，会有不同的开发流程、由不同的团队成员来执行、会产生不一样的成果。即使同样是线路图，绘制的方式、产生的结果、以及发行的对象可能都不一样，因而必须依赖"工作流程模块"来解决使用者的需求;即使是ERP，也无法解决在管理知识性、项目性作业时所面临到的问题。