关于企业IT产品免费模式的思考

前言：

各位看官，下面你将看到的是一篇一万多字的文章，没有图片，也没有激动人心的新思想，有的只是一个做了很多年企业产品营销的老兵的一大堆絮絮叨叨和痴心妄想。
企业产品，又叫2B产品，单从这名字上来看，就够2的了。如果你是2B爱好者，请进；如果你不是，请绕道。

1、慷慨的宋公明哥哥 

事实上，免费模式并不是现代的发明。在宋朝的时候，有一个黑社会团会的头子，脸很黑，但出手很大方。江湖草寇，但凡有所要求，要吃要喝要睡要钱，没有不满足的，恨不得连老婆都分享给兄弟去。不过这免费吃喝拉撒睡其实回报相当客观，多少次宋江要吃“板刀面”“馄饨面”的要紧当口，宋江悠悠报上名号，前一秒还凶神恶煞的狂徒后一秒纳头便拜，连台词都是一模一样的，“莫不是我哥哥宋公明？”。 没错，宋江，中国古代免费模式开山鼻祖。要文没文，要武没武，可就是梁山毫无争议的老大。 卖饭收钱的是饭馆掌柜； 住店收钱的是客栈店东； 陪睡收钱的是妓院老板； 啥都不收钱的宋江是黑社会老大，大碗吃酒肉，大秤分金银。 霸气！

2、个人产品，不要钱总赢 

时代轮转，故事在延续。21世纪初，互联网上演过两场著名的免费模式PK收费模式的商业案例。 

2.1、案例1：263 VS 163

 第一场发生在263和网易之间。2002年，拥有2000万用户，当时国内最大的免费电子邮箱服务商263宣布停止免费的邮箱服务，全面转向收费邮箱业务模式。在10年后的今天，几乎所有人都说263当时的决策错的离谱。但站在当时263的立场来看，我只能说讲这些话的人纯属“站着说话不腰疼”。2002年的263所运营的国内第四大门户“首度在线”，不同于新浪、网易，并没有资本的介入，烧的每一分钱都是股东自己的。每年上亿的亏损是263董事会无法承受之重。因此做出将“首度在线”停摆的决策可以说缺乏远见但绝对是理智决定。而门户一旦不在，免费邮箱的流量导引就变得没有价值了，转为收费获取稳定营收是合情合理的逻辑推导结论。实质上直到2013年，263的收费个人邮箱依然有大几百万的营收。263退出后，网易顺势而上，全面接盘免费邮箱用户，很快无线SP业务拯救了所有的门户公司，网易凭借邮箱成为互联网“亿级用户俱乐部”成员，并为其后续的主营业务——游戏，打好了坚实的用户基础。

2.2、案例2：亿贝易趣 VS 淘宝

 第二场战斗我依然 “躬逢其盛”。2003年，EBAY通过资本方式打入中国市场，亿贝易趣在上海万豪召开卖家大会，彼时正在创业中的我作为易趣第一批钻石卖家受邀参加。会上我们明白了一件事情，就是以后啥都要钱了。成交要钱，收款要钱，连上图都TM要钱了。然后，整个用户交互全面转向EBAY风格。后来的事情大家都知道了，马云宣布投入4.5亿淘宝免费3年，2005年底的数据，由亲切的小二运营的淘宝全面击溃傲慢的易贝易趣。易贝易趣一度凭借贝宝退守个人外贸顽抗，却难以避免日趋式微的宿命结局。 可以说，最近10年来的互联网个人领域，收费服务对免费服务是鲜有胜绩的。然而，正如马云说的“免费的是最贵的”，每一个免费服务后面自有其真金白银的商业逻辑。网易的免费邮箱的用户是广告主的诉求，是SP短信和游戏的用户蓄水池；而淘宝利用免费引入商家资源是其后发制人击败竞争对手的主要手段之一，一旦独大，收起钱来一点也不比当年的亿贝易趣含糊。

3、企业产品，不要钱这招不灵了 

世事无绝对，并不是免费模式就一定无往不胜。下面我说的两个案例，免费模式都输给了收费模式。

 3.1、案例1：263 VS 163 第二季 

263和163的第二次交锋是企业邮箱。国内企业邮箱的实质性起步在2006年。到2009年，263凭借按用户收费的商业模式创新逐渐稳固了国内第一的地位，厂家年度权责营收规模达到7000万左右，并在2010年凭借企业邮箱作为最有希望的主营业务成功在A股上市。 网易在2009年在进入企业邮箱市场的时候，因为263推行的“续费返点与新增业绩直接挂钩”策略在渠道端受到极大的挤压，一年之内可以说几乎没有建树。这对于对自身邮箱品牌信心满满的网易来说是很难接受的。于是在2010年，网易推出免费企业邮箱，并希望依托此项战略实现绝地反击。然而现实是残酷的，免费的企业邮箱增长缓慢，迟迟不能取得哪怕一个数量级以上的用户规模领先优势。 随后，网易通过价格策略和对渠道销售能力的精耕细作以及接盘三五互联崩盘后的销售力量，再加上263从2011年底开始的战略失误才抢回主动权。至今，手握5亿免费电子邮箱用户的网易，堪堪和263打了个平手。

 3.2、案例2：IMO VS 企业QQ 

第二个案例是企业即时通信。企业即时通信一度被国内的SAAS服务商寄予厚望。它占据终端用户桌面，具有平台特性，有统一通信、协同办公、SAAS平台三个可能的发展方向，看上去真的很美。IMO这个基本无底线的竞争者也奉行免费模式，甚至一度还倒贴钱，但其企业用户规模不过几千家而已，根本算不上正经生意。 唯一在业界做出规模的只有腾讯企业QQ，从2012年4月起步至今，已经有近2万家企业用户，达到行业霸主地位。而腾讯企业QQ是收费的，还不便宜，起板4500一单。 是的，历史反复在证明一点，企业产品领域不是免费产品的福地。在企业产品有大斩获的百度和阿里（均拥有或曾经拥有70万家企业用户规模），都是主推收费模式的。连互联网行业的大哥大谷歌也在2012年底宣布停止提供免费的谷歌企业套件（google APPS）。

4、免费模式成功的有利条件

 托尔斯泰曾经说过“幸福的婚姻各个相似，但失败的婚姻的不幸福千奇百怪”。这句话用到免费模式上来，一样的成立。几乎所有的免费模式成功的企业都有共通之处。下面我列出六个免费模式成功的有利条件。 

4.1、低成本 

这里所说的低成本指的是免费用户的单用户平均成本。之所以单用户平均成本如此的重要源于一个重要的算术，即所有营收必须覆盖所有成本且有盈余。我们讲到模式成功，首先是要赚到钱。如果你提供的免费服务成本居高不下，那在收费端的压力就会倍增。有一个非常明显的例子就是报刊杂志。事实上，几乎所有的杂志都依然是收费的。为什么？因为单本杂志的印刷费用居高不下，在广告端的营收无法覆盖发行端的成本。因此终端读者零售加上广告客户营收是杂志的商业模式基础。而互联网门户能够做到读者免费，是因为随着读者数量的扩充，内容产生的成本被无限摊薄，而数字渠道的互联网发行成本均摊到每用户依然接近于零，因此符合了我们上面说到的低成本的条件。而互联网广告销售的时候，其基于版面和流量的定价体系却是实打实的CPM收费模式，单用户眼球的售卖价值增长曲线极陡，单用户平均成本曲线极平，剪刀差就是门户的利润。

 4.2、海量用户

 海量用户的意义巨大，前面说到的低成本很大程度上依托于边际效应，而边际效应一定来源于海量用户。此其一。第二，一个商业模式的成功，不仅仅是赚到钱，而且必须赚到大钱。赚到大钱无非两种途径，途径一是足够多的付费用户，途径二是足够高的单用户贡献值。而无论是足够多的付费用户还是高贡献值用户其实最终都源于海量用户规模。 

可能有人会说，付费用户的数量不仅仅取决于基数，也取决于收费转化率啊。理论上是这样没错，问题在于免费模式本身的初始吸引客户的手段就是免费，因此指望在这群贪便宜的用户中有高比例的收费转化是不现实的。且转化率有极限（最高不可能超过100%），基础用户却仅受制于市场容量。

也有用户会说，提高单用户贡献值也是办法，我们也看得到先例，即网游免费模式的鼻祖：《征途》。征途的用户，甚至有月贡献值达到10万元人民币以上的，28法则作用明显。看似惊人，然而我们会发现，虽然20%的用户贡献了80%的营收，但是这20%的用户一定是来源于那100%的收费用户群的。没有海量的免费用户，就不会有大量的收费用户；没有大量的收费用户，又哪里来高用户贡献值的优质客户？

4.3、情感决策和创造需求导向

 由于免费模式的海量用户特性，使得市场营销的“吸”力必然比地推销售的“推”力要具备更高的可行性。为什么？成本问题！一个产品如果要靠销售一个一个去死磕的话，是注定无法发展出海量用户的。免费模式是无法给予销售丰厚提成的，这就使得所有的市场营销推广必须依赖高举高打的市场行为。 众所周知，市场营销模式的空中打击，已经呈现越来越明显的“内容为王”特性。通路越来越多，越来越便宜。只有好的内容才能够在信息碎片化时代脱颖而出。越是情感决策，创造需求属性的产品，其内容的重要性就越明显，市场营销的吸力也越强。而越是理性决策、满足需求性的产品，一般都是强调可获得性，换言之就是渠道为王的。 子曰：“吾未见好德如好色者也！“这好色就是情感需求，这好德就是理性需求。我们如果希望产品可以通过免费模式打开局面，其对用户需求的满足就必须简单粗暴直接，就像街口发廊那些粉红灯光里白花花的大腿一样直白才行。要说半天才能明白用户还将信将疑的，那真不行。

 4.4、轻交付 

轻交付展开讲有两个方面。第一是产品的标准化和优异UI使得用户可以无需培训即可自学习使用；第二是后续牵涉的人工客服量极少。这两点一展开，我们就能明白实质上轻交付只是低成本的一个分论点而已。为什么要单独列出？原因在于今天的讨论最终要落到企业IT产品身上，传统的企业工具类产品，无论是软件授权模式还是SAAS运营模式，一直都有极重的交付成本。在大多数企业管理软件公司，都会有专门的售前部门来负责机会客户把握和项目实施部门负责系统落地。甚至于还诞生了像埃森哲这样的专门以帮助用户落地IT应用工具的咨询公司。 

为何要如此强调轻交付？因为在机械化大生产的今天，任何基于系统和机械的生产，一旦到了规模化生产后，单个产品的成本都是极低的。然而唯有人力是没法无限压低的。人要吃饭睡觉，有七情六欲生老病死，政府还有最低收入标准的限制。甚至于还要关注人的心理健康，不然纵使强大如富士康，面对生死十三跳，依然是压力山大的。

4.5、高竞争 

我们知道，在市场经济条件下，供求关系属于动态平衡。对于实体产品而言，我们看的是消费者采购需求和生产商产量；对于信息服务而言，我们看的是消费者需求迫切性和水准以上服务商的数量。由于浮油效应，早期进入的服务商具有先发优势，不需要投入过多营销费用即可获得最优质的一批客户，尤其在运营业务模式下，这批优质客户会持续贡献营收利润，使得服务商能更有力量在产品和销售两端增加投入，这种马太效应一旦开始启动，后进入市场的竞争者很难追赶。亚历山大大帝在一刀斩开戈尔迪之结的做法被市场追赶者广泛借鉴——不按照领先者的规则比赛，通过免费模式进行模式创新。

 一般的高竞争的红海市场除了竞争激烈之外，还有一个特性是用户对产品总体的认知度高。因此免费的产品可以坐享之前辛苦教育市场的先行企业成果，通过免费带来的广告效应大量吸纳用户。这方面最成功的案例应该毫无疑问就是360了。由于当时市场领先的品牌金山、瑞星、赛门铁克的反应缓慢，使得其一战成功。而近期百度和高德抢着宣布免费，表明经过360杀毒一役，IT互联网企业已经彻底学乖了。

 4.6、可叠加 

前面讲到过，免费模式最终盈利，一头看免费的成本压的有多低，另一头则看收费这头ARPU值垒的有多高。在单项产品上，企业的定价权是弱的，必须随行就市和符合消费者心理预期，但如果可以叠加产品，则情况完全不同，赚一笔是一笔，赚两笔是两笔，赚三笔是三笔……腾讯一直以8亿QQ用户为其核心竞争力，从某个角度去看，就是一种典型的叠加。会员卖一遍、蓝钻还能卖一遍；CS卖一遍、英雄联盟还能卖一遍……

 以上六个条件，是免费模式成功的有利条件。所谓有利条件，指的是如果具备这些条件，免费模式会更加容易成功。这些条件不是必要条件，即使不具备其中几条，免费模式未必不成功；这些条件也不是充分条件，就算样样具备，免费模式也未必一定成功。

5、现有的免费模式的分类

 免费模式可以分为两类。

 5.1、交叉收费 

第一类叫交叉收费，圈X宰Y。简单的说，就是对X用户群免费，然后以这类对象的价值，或者是关注力、或者是购买力、甚至是性吸引力为卖点，对Y用户群收费。

我们在实体经济中看到过的最香艳的X宰Y就是酒吧的“lady’s night”。在生意较为清淡的周三、周四，女士到酒吧可以免门票甚至有免费一杯鸡尾。你说凤求凰也好，你说蝇附蛆也好，总之男士就这么来了。到酒吧不就是猎艳吗？妹子已经来了，你看着办吧。

 在互联网领域，这种模式就更加司空见惯了。比方说新浪门户，其实就是免费发放给读者，专靠广告费赚钱的报纸罢了；再比方说百度，那一部份带有明确采购需求的搜索用户是SEM竞价服务的基础。

 圈X养Y的免费模式，在上面提到的六个有利条件中，最倚仗的是低成本和海量用户。有了低的运营成本和海量用户之后，另一头收费端的运作自由度就大多了。

 我不赞同“眼球经济”的说法，即所谓“只要有了眼球，一切都会自然而然。”因为并不是所有的眼球都有价值，就算是有价值，也必须要让眼球的价值超过吸引和运营眼球的成本。事实上，中国的门户企业在门户时代因为运营成本居高不下，网络广告当时又没有进入主流广告主的预算，可说是惨不忍睹，一路血亏。最后拯救互联网门户的是无线SP即短信业务。这就是我后面要说到的会员增值模式

5.2、会员增值模式

 会员增值模式和交叉收费模式最大的区别是，会员增值模式的收费用户是来源于免费用户而不是完全不同的另一群人或企业。细分起来，又可以分为增值模式和会员模式。     5.2.1、会员模式 

所谓的会员模式是指以一款具有入门功能的产品为免费产品推向市场，如果用户需要更强大的功能或者更好的服务就必须掏钱买单了。会员模式实质是利用免费产品作为市场传播的手段同时降低用户进入的门槛，并通过体验式营销将真正的主打收费产品销售给客户。对于这类产品，最大的难点在于如何把握免费产品的良好用户感受和收费用户的高级权益的分界点。假如免费产品太差，就不会有用户使用；而免费产品太好，用户又有何动力去花钱购买收费产品？

 这种模式在IT行业实际上有非常悠久的历史，即所谓的“共享软件”。软件产业普遍具有非常明显的成本边际效应，因为主要成本在于研发，所以用户的增加基本不会有任何成本产生。我看到在这个模式上操作的较为成功的案例有三个，征途开创的免费网游模式是一个，QQ会员服务是一个，还有一个较为特别的是SHOPEX这家公司。

 Shopex是国内最大的独立电子商务网站软件服务供应商，成立于2002年。一直到2006年之前，shopex都是通过软件授权售卖方式开展营销的。但是随着竞争的激烈，shopex认识到假如不利用模式创新甩开竞争对手，后续的独立电子商务网站市场必然陷入红海大战。因此Shopex在2006年四月宣布将自己的单店软件完全免费提供给用户使用。同期上线的，是他的“绿卡”服务，即以SAAS方式提供的网店基础运营服务。 

Shopex对这件事情的眼光从现在来看可以说对一半错一半。首先，将边际成本几乎为零的软件免费，而对网店IT运营收费总体上是正确的。好的网店店主总是应该把精力花在业务运营而不是IT基础架构上的。这一变革完全确立了shopex在国内独立电子商务网站领域的霸主地位。可绿卡服务至今为止虽然仍是shopex的主营收入大头，但总体而言规模依然很有限，据我所知应该尚未过亿。这里面有几个问题，一个是免费用户到收费用户的转化率真的很低，其次是中国小微企业的寿命普遍很短，运营方式的绿卡服务一直没有良好的续费率来保障用户生命周期价值。但无论如何，shopex非常漂亮的划出了免费产品和收费产品的分界线，一个是无服务的软件产品，另一个是有服务的运营产品。这一招在生产力软件领域是非常有效的手段。而前面提到过的免费企业邮箱就比较悲催了，虽然也是想区隔出免费和收费产品的差别，可实际上网易还是腾讯在这点上都做的很失败。

通过上面的分析和案例，我们会发现会员模式常常是高竞争市场的产物。要么是领先者主动变革谋求霸主地位，或者是后来者追赶先行者的手段。会员模式同样高度关注免费产品的成本问题，所以某种程度上，运营产品就不太适合做会员模式。因为无论如何，运营模式的每一个新增用户都会持续产生运营成本。这里不得再次提到的依然是企业邮箱，存储转发的业务类型使得存储和带宽成为两大成本中心，压得服务商喘不过气来。这里顺便一提的是现在竞相比肌肉的网盘产品。金山100G，百度1T，然后微云直接10T。我对网盘业务知之甚少，在2012年的软博会上，我曾经和一家叫同步盘的服务商聊过，他们的产品经理表示目前的存储依然是一个大成本，而且近几年成本下降曲线非常平缓，所以提供大容量的网盘，尤其是个人备份类的（资料分享类因为可以一文件多用所以问题不大），成本压力还是相当惊人的。为此我也深切担忧目前的这些一个比一个夸张的网盘到底能走多远。

 回顾一下，会员模式中，免费用户的获取和运营成本必须足够低的同时，还要关注转化率。＝

5.2.2、增值模式 

增值模式和会员模式一样，收费用户依然来源于免费用户。差别在于，增值模式提供给用户的免费产品本身就是完整的，但是其中会有一些服务是需要另外花钱的。

 在传统行业中，这种模式演化为“耗材模式”，最典型的例子是血糖仪。血糖仪是糖尿病和潜在糖尿病患者检测自身血糖情况的工具。血糖仪在使用过程中需要使用一种名为“试纸”的耗材，按照每天中晚餐后各检测一次计算，大概一个月要消耗60张试纸。由于糖尿病属于终生性疾病，所以基本上这种耗材是要持续消耗下去的。因此，每个血糖仪的生产厂家都把血糖仪本身卖的很便宜，甚至于可以白送。但任何一个血糖仪都只兼容其本厂的试纸，所以在这个血糖仪寿命终结之前，用户都得不停的消费试纸。

 这种耗材模式算是增值模式中的强应用，大多数的增值模式还做不到这么极致。在一些免费提供基础即时通信服务的统一通信软件中，短信和基于PSTN的电话和电话会议乃至于多方网络会议往往是收费的。这当中做的最成功的应该是SKYPE了。国内由于政策限制，VOIP运营服务一直是禁区。随着去年工信部《关于鼓励和引导民间资本进一步进入电信业的实施意见》和今年明确划出的虚拟运营商准入条件，我们可以预期中国或会出现一个增值模式的小SKYPE。 

其实本来可以有一个加强版SKYPE的——微信，但是不可能，你懂的。

6、企业IT产品应用免费模式的困境

企业IT产品想要通过免费模式打开一片天空，是有天生的障碍的。我们不妨把不利因素一一罗列出来： 

6.1、成本难题

 目前，SAAS是企业IT产品无可置疑的行业方向。可任何运营类产品，相对软件类而言都更不适合免费模式。因为持续运营产生的成本也是持续的。免费用户越多，这部分成本越高。 

我们假设一个免费用户的运营成本是3元/年（已经将所有营销、研发、运营成本分摊进去），而免费用户到收费用户的转化率是10%(这个转化率已经是非常理想的估算了，做过的人都懂的)。而收费用户的运营成本因为要提供更多的差异化服务，所以运营成本在23元/年。如果我们希望这项业务能够有50%的毛利率，需要对用户收费多少？

 X=总用户数 Y=收费用户定价 [X*10%*Y-(3*X+X*10%*20)]/(X*10%*Y)=50% 

最后的答案是Y，即收费用户定价必须达到100元/用户。那么，假如转化率只有1%呢？如果免费用户运营成本达到10元/用户呢？ 

经过一系列的推算，你会发觉，想要在维系一定水准之上的免费用户运营品质，最终会把收费用户的价格推到很高，并最终颠覆整个商业模式的合理性。

 这里要提到的一个很有意思的案例就是前面提到过的shopex。你会发觉shopex的免费策略很好的规避了运营成本的问题。Shopex提供的免费产品是软件，而且免费的软件产品shopex单店版开发到4.8.5后就不再升级了。所以，每一个额外增加的免费用户都不会带来额外的成本。当然，一个完全没有支持的软件很容易造成整体品牌上的伤害，shopex的解决之道是一个用户互助社区（预言：我真心没想过弄这个社区！）。

而shopex的收费服务是运营产品。包含了虚拟主机、技术支持等在一起的一个服务产品包。这种思路是非常巧妙的，中国人在IT上很少愿意为单纯的技术支持付费，但是结合了虚拟主机的打包产品后，因为虚拟主机是有明确的市场价格的，同时LAMP的碎片化也使得一个官方确保没有问题的软件运行环境具有额外的价值。这笔生意就变得顺理成章了。

6.2、体量小，需求分散

 企业产品的用户群相对而言较少，需求亦分散。在2012年的国家统计局统计中，中国共有900多万家企业，而CNNIC的《第32次中国互联网络发展状况统计报告》显示中国企业的宽带接入比例为71.3%。这样算下来，大致我们的目标市场会在650万这个数量级。

 可是无论是阿里诚信通还是百度关键词推广，这两个在企业销售领域做的最出色的产品都不约而同的止步于70-80万这样一个数量级的企业规模。

 为什么做不到更高的渗透率？是阿里或者百度的电销大军不够努力吗？在北上广深这样的一线城市，数百个电销人员每人一天拨出120通电话，甚至要求每天电话总时长超过1万秒，不到半年就可以把整个城市的企业翻一遍。我们不认为问题出在客户覆盖上。 

要理解这个问题的根源，你只需要去工商局搞一本当月新注册企业的名录。然后逐个分析这些企业的业务模式，你就会发觉，接入互联网和用互联网做生意不是一回事情。因为每个公司有每个公司的特点，公司规模大小也好，目标市场客户特性也好，产品推广属性也好，业务理论率也好，千奇百怪的业务形态和特性决定了需求的花样百出，注定没有一款产品能够通吃天下。

 在2003-2008年间，我曾是一家电子商务公司的创业者。我想从一个私营企业小老板的角度去说这个故事大概更直观一点。当时我经营的产品是刚刚兴起的数码影像产品的周边配件的设计制造和代理销售，比方说UV镜、转接筒、清洗套装、存储卡之类。从一开始，所有产品就是在网上销售的。按理说，这样的企业应该会非常容易接受企业IT产品吧？ 实际情况是这样的。我虽然有外贸业务，但是我没有买阿里的中国供应商，因为我嫌贵且投资回报不明；我没有购买百度SEM，因为我比较喜欢GOOGLE所以把所有预算给了google adwords；我采购过诚信通但是因为没有带来商机所以在第三年不再续费了；我甚至没有在淘宝开店，因为这个渠道我授权给我的网络分销了；我没有采购进销存系统因为excel流水帐加函数足以满足需求；我没有采购企业邮箱因为我是技术爱好者自己在托管的服务器上搭了一个qmail…… 就是这么一个非常典型的上网企业，最后没有用诚信通，没有用中国供应商，没有用百度推广，没有用企业邮箱，没有用管家婆甚至没有用淘宝！ 企业产品的决策层、导购层、使用层三分离，使用的人不参与决策，导购和决策层使用产品的立场又和使用者是不同的。更糟糕的是，不同产品的导购层还不一样。这就使得产品叠加困难重重。

在个人消费领域，产品叠加和平台化是已经被论证的事情。用户使用了QQ之后，通过这个平台，就有可能玩QQ游戏，买QQ会员，看腾讯网……这一切的由来有一个根本的前提，在于所有的决策都是一个人做出。所有的情感需求、购买便利都是在一个人身上，这个人既是使用者又是决策者，高度统一。

 可企业情况完全不同。采购企业邮箱的主导部门是IT部门，采购CRM的主导部门是销售部门，采购人事管理系统的是HR部门、采购企业QQ又是老板做主……这种采购决策者高度分离的状况无疑让产品叠加的难度变得非常大。 同时不同的企业对产品的需求交集也很少。企业需要A产品，未必需要B产品，更未必需要C产品。本来就不是海量用户了，这目标市场交集还少，叠加岂不是更难？ 这种说法有没有依据？看看迄今为止企业QQ和增值收入和主营产品收入比例就能有所判断。另一个数据是企业邮箱厂家配套赠送的企业即时通信工具，只有10%的活跃用户比例，也就是说，哪怕是送给别人用，既有的企业邮箱用户10个人当中也只有1个人在用，就更别说要掏钱了。

6.3、营销和交付模式重 

企业产品大都基于理性决策，理性决策使得产品营销的推动力显得非常重要。而众所周知最强大的营销推动力一定来源以一对一销售。这就让免费产品空中火力的市场传播的实际效果大打折扣。

 举个例子，还是以我亲身经历来说。在2001年的时候，我还是一个ASP软件的销售顾问。这里说的ASP并不是微软的那个ASP，而是Application service provider的意思，其实也就是现在所谓的SAAS。我卖的ASP软件按分类来说属于workflow类，大致就是把企业的各类管理流程固化后通过IT系统来运行。说是这么说，其实最后的交付往往都变成了一个签批系统而已，这是后话，今天先不提。

 饶是一个这么简单的东西，我在和东莞一家鞋厂老板聊的时候，硬是聊了三天两夜。

从家族化经营到现代企业管理制度，从企业信息化建设到工作流程再造，从系统模块化设计到弹性可定制报表，这个身家上亿的老板跟我这个毛头小伙子在一起，把什么事情都问得清清楚楚明明白白，甚至他的一个副理年纪大了不会用电脑该怎么签批都要问清楚。 

有一个同行在朋友圈借用虾米网王小玮的话感叹“看着都是需求，就是不跟你发生关系”，我回复道“对你是一门生意，人家是一门生计”。且不论很多企业的需求你不能满足，就算看似能满足，这企业IT产品不像你买的饮料喝一口不好喝扔掉便罢。基本上是当药喝下去，过程就是煎熬，结果还是未知。运气好能治好病，运气不好病没治好反而徒增副作用。巨大的未知性和隐形成本使得企业不得不慎重，不得不理性。而免费模式注定养不起销售，就单靠宣传资料和网页能做到“传道授业解惑”吗？更别说引导和“误导”了。 企业产品的交付一般都比较重。一方面是由于企业业务运营不同而产生的个性化的需求，另一方面用户的培训教化成本居高不小，使得没有售前和实施服务的免费产品较难导入企业。

 就说相对而言比较简单的企业邮箱吧。SMTP也好，POP3也好都是几十年的老协议了，绝对的标准化。Outlook和foxmail也都是多少年的老软件了，可是配置客户端参数这事儿对很多没有专职IT人员的小微企业依然是很困难的。 

一个企业邮箱的客服中心，会有超过60%的咨询量是关于“如何设置outlook”这个问题展开。 假如工具类软件都这么麻烦，那么牵涉到企业经营管理流程的产品又当如何呢？

6.4、传播引爆难

 “企业传播绝缘体”是最后一个企业产品不适合免费模式的理由。这算是一个我的自创词汇。大量的免费产品，都是依靠口碑传播的方式来实现爆发式增长的。不管是产品本身就具有社交和通信属性的开心网、微信，还是相对这方面连接较弱的电子邮箱和网盘产品，都是深度依赖着“人传人“这个模式的。 

企业产品能不能“人传人？“我们来看一个算术。 

先拿个人产品来说，假设一个人有500个社交伙伴，他用了一个产品觉得不错，于是向他的10%的小伙伴进行推荐，这10%的小伙伴中有10%接受了他的推荐，所以他一个人最后发展了500*10%*10%，即5个用户。1传5，5传25，25传125，这么下去，用户就越来越多了。 

好，现在换成企业产品。这个人还是有500个社交伙伴，他作为IT经理采购了某企业邮箱觉得不错，于是向10%的小伙伴推荐。可惜这10%的小伙伴共50人中只有5个人是IT经理，其他人就算听了推荐也无法主导购买。最后这5个人当中还是有10%的人听了他的话，多少?半个人。当然实际生活中不存在半个人，但是从建模的角度我们可以这么去算。所以结果是1个人传半个人，半个人传0.25个人……越传越少了。这病毒式营销失败了。 

病毒式营销中有一个词，叫“病毒系数“，即每一个用户平均能够带来多少个新用户，如果这个数字大于1，恭喜你，游戏成立了。如果小于1，那就…… 正是由于企业产品的采购者是少数人，在大众人群中目标受众比例是低的，因此病毒式传播的难度很大。 这里要引申出来的是另外一个企业产品领域的经验定律，即产品渗透率在特定行业和市场达到30%以上后，就会引发一轮快速增长，直到达到70%左右后趋于饱和。这在企业邮箱的融资融券定制产品和百度、阿里的一些经验上都是得到验证的。其中的原因和病毒式传播实际上是有关系的。

7、如何让企业IT产品更接近免费模式一点

 7.1、压成本 

运营产品目前来看，存储和带宽是两块最大的持续支出。在这方面，实际上厂商都已经做出了很多努力。比方说单副本存储，比方说透传。但是要做到极致，就是别去碰这两块成本，从产品设计上就避免这两种开销产生的可能性。 理由不说了，前面说太多了。

 7.2、树标准

 树标准有两个含义，一个是只做标准产品不做定制项目；二是树立行业标准。 

做标准产品，才能使珍贵的研发和实施资源能够被无限摊薄，不被企业无穷无尽的特殊需求搞死搞残； 

树立行业标准，不是说这个产品成为同类产品的标准，而是说这个产品成为企业经营的标准配置，是个企业都需要用。只有足够大的目标市场，才能容纳免费产品。任何产品的设计、任何PR的内容生产、任何营销的创意实施都必须围绕这个原则开展。 

7.3、变简单

 变简单是说产品必须从售前推介到售中实施和售后服务都必须足够简单。什么叫足够简单？就是不需要人的参与就能完成整个过程。能解决掉依赖人的问题，免费模式就成功了一半了。

 7.4、做平台 

这个太简单了，请允许我不展开了。 

7.5、盯老板

 为什么要盯老板？原因很简单，任何一个企业产品的采购，都可能涉及到不同的导购层，由于导购层的分离造成病毒式传播因子一直小于1，无法实现爆炸式增长。 但任何一个采购，只有老板是必定参与且必定可以拍板的。而老板的朋友圈子中老板的比例一定是高的，其圈子也一定是大的。假如说企业产品还对病毒式传播有所期待的话，那有一个结论是明确的，就是从老板突破是最有希望的。

7.6、创关联

 虽然这件事情我没有想清楚，但我觉得或许会是一个方向。所以也拿出来说说。 为什么微信能迅速发展到亿级用户？是因为你用微信，他不用微信，你们俩聊不起来。所以你就有动力去拖朋友进来一起玩。这就是通信领域中，私有协议有趣的地方。SNS也有类似情况。 

如果一个企业产品，A企业用了之后，如果他的供应链上的B企业也用了，对两家企业都会有额外的利益，这事儿可能就成了。

从这点来看，企业通信产品这种可能性是最大的。因为只有通信产品如此依存于“协议”的力量。这种利益或许是SMS或者是VOIP或者是其他，虽然眼前看到的都不够杀手级，但或许明天我们就能看到。

8、结尾

 文章写到一万多字，我才发觉这篇文章不是写给别人看到，而是写给自己看的。 

前两天和一个朋友聊天，问我在干什么。我说“还是在做企业产品。”朋友跟一句“哦，就是上千个销售，一天上百个电话一年也就几个亿的那种生意。“朋友投来的鄙夷目光让我顿时无地自容。

 虽然在这个行业已经很多年，很多东西被现实击打的粉碎，但我想人是要有坚持梦想的权利和尊严的。我希望自己做的，是一门一年能有数十乃至数百亿营收的大生意。虽然根据我的经验，按照现有的成熟套路，我所做的业务破十亿也就是几年内的事情，可这种毫不激动人心的可预期是不能称之为梦想的。“企业产品就是注定发展缓慢而稳定的”是2B这个行业公认的定律，能不能把“稳定”留下，把“缓慢”踢走，让“缓慢”有多远滚多远！ 所以，哪怕是花费几个漫漫长夜，我也要把这些了无新意的东西写下来。如果有聪明绝顶的同学能够从这些窠臼中的知识梳理里面看出些许未来之路的闪烁光芒，这就算得上是真正意义的抛砖引玉了。