前有堵截，后有追兵---项目管理改进1

这是一个真实的故事，也是一个还没有开始的故事，如果不出意外，在每一个工作日，我会把当天的最新情况更新上来，并解释说明这么做的原因。希望对家的软件开发有影响。

故事的内容是真实的，但公司和人名都是虚假的。不要试图寻找我们这个公司。

背景的介绍。

我们公司某个行业著名的软件公司，在北京市有我们的总公司，深圳有一个分公司，重庆有一个分公司。

目前的问题，开发的过程管理出现问题。单位积累和很多未完成的项目，各子公司相互之间和合作出现问题。

每天大家都是很忙，效果却不好，公司经常会出现很大的亏损。

我们的工作人员应该说还是很努力的，但努力却看不到效果。大家很迷茫。

 深圳公司的研发部门出现的问题更严重，40个开发人员，竟然有20多个项目，很多项目的状态很不明确。

每次当北京公司的项目需要深圳公司合作的时候，他们总是借口没有人员，无法配合，这样的情况已经出现1年的时间了。

老板很不满意，研发部门负责人很累，开发人员很无奈，有时间出现了问题该打谁的屁股都说不清楚。

于是老板决定，有开始规范化管理，配置管理，人员管理，项目管理，由北京研发部门统一管理。

但遇到很大的阻力，毕竟是要动到很多人的实际利益。前期的配置管理统一，深圳已经进了最大的努力去阻止。

后来还是我们做了一些低层的工作，才将这个事情搞定。

如此的阻力，如果没有人去深圳，不深入到项目里，恐怕是不可能对项目的情况作一个很明确的了解，很难对深圳的研发部门做个很好的整理。

老板任命我去做这个工作。估计问题多多，

今天，将自己在公司的事情做了一个初步的整理，我原来的部门也做了安排，指定了临时的代理人员。 将我们部门和质量保证部门接口联络好。准备出发。

前期的准备。

1给深圳所有的研发人员发三个问题，明确几个问题，首先是深圳研发部门归属北京研发部门管理，第二个是我的任命书，这两个东西说明我是有资格管理深圳公司项目的权力。第三个是我的简历，和开发人员PK只有管理经验是不行的，还需要有专业经验，旦愿我的十几年的开发经验对以后的工作能够起到一定的帮助作用

2工作的移交，部门指定了临时负责人，将部门权力分给2个人，相互可以牵制，在我出差这段时间家里不要起火。其他和别的项目合作也作了交流，以后可以各种通讯手段进行联络。