改变是一种生命的力量！

改变是一种生命的力量！
Chang is a power of life!
如何認員工在自已的崗位上跑步前進的同時與組織齊步走

为了压制员工的个体性，公司使出了浑身解数，动用了一切工具：制定标准、规章制度、组织系统和行为规范等。然而，结果却对产品、工艺和组织结构的创新造成很大的负面影响。例如：
　　“预算至上！”
　　“员工都是不可靠的！”
　　“我们必须随时控制绩效，并不断施压。”
　　“如果其他公司都没有这么做，那一定有其原因，我们也不必冒这个风险。”
　　“董事会能想到这些的。”
　　“去告诉他们吧，这是他们应该知道的。”
　　很多企业相信，他们能成功地控制员工。我并不完全相信管理中“控制”的力量。但无一例外，大多数公司的董事会和管理阶层却对该理论深信不疑。他们把焦点放在错误、薄弱环节和成本上，而且还有着极其严重的官僚主义。（“这是最终预算吗？”、“图表可以这样做吗？”）大多数公司仍然在绝望中过度掌控。难怪MBA被称为工商“管理”硕士。个体在人事部门的管理哲学中，只是企业赚钱的工具，他们被装在盒子里，每天受到监控。一些专政的成功故事和行为楷模被管理阶层挂在嘴边，并以此来压制员工的独特性，以防止公司的双重道德标准受到挑战。总之，到处都有人质疑企业机体的健康性。
“我”还是“我们”？
　　
　　个人和团体的关系本来就没必要充满火药味，但企业如何在保持个体独特性的前提下，让个人对企业有所贡献呢？我们怎样才能达到“我”和“我们”、“保持”和“变革”、“自主”和“合作”、“自我负责”和“上级命令”之间的平衡呢？一方面，我们必须充分注意经济法规的条条框框，另一方面又必须迅速、弹性地让新产品问世；一方面我们必须注意产品的质量、成本的降低和效率的提升，另一方面在对抗激烈的国际竞争时又必须重视创新；一方面我们要适应组织，另一方面我们又急需个体创造出的优异成绩。简单说就是：我们同时需要创新和适应、企业家精神和ISO9000、杰出的业绩和服从。很多企业陷身于内部矛盾的泥淖，无法自拔。员工被当作实验室里的小白鼠，经常接受自相矛盾的命令。因此，组织必须面对前所未有的挑战和冲突，调整或重新构造一套新的结构。
　　难道企业只应该重视技术革新，而忽略企业内部员工自我认知方面的转变吗？难道我们不应该认真对待每一个个体吗？面对新员工，难道我们不该采取更弹性化的人事管理制度吗？难道我们不该区别对待员工之间的不同特质吗？难道组织的作用就是规范个体吗？不只是手工业时代的工会，就连现代企业的高层在面对这种畸形组织时都会不知所措。越是渴望个性的地方，就越不重视个体的特殊性。人们脑海中充满着平均主义时代的“适应、适应、再适应”的意识形态，其实这也是中央集权时代的余毒。

解决严重危机最行之有效的办法，往往就是人们刻意逃避或阻力最大的那种方法

创造力需要开放的空间、自由的工作方式和目标、适度的压力，以及多样性的包容力

我们来做一个猜谜游戏。请你说出以下著名人物的共同特点：康拉德·阿登纳（KonradAdenauer）、弗兰茨·贝肯鲍尔（FranzBeckenbauer）、亨利·福特（HenryFord）、圣雄甘地、比尔·戈尔（BillGore）、马克斯·根德（MaxGrundig）、约翰·肯尼迪（JohnF.Kennedy）、马丁·路得·金（MartinLutherKing）、列宁（Lenin）、摩西（Moses）、约翰·洛克菲勒（JohnD.Rockefeller）、撒切尔夫人（MargaretThatcher）、莱希·华勒沙（LechWalesa）。一个很有趣的组合，不是吗？如果你先不看他们的历史背景、个人特质和所从事的行业，也抛弃个人成见，你看到了什么？是什么原因让他们成为伟大人物的？很简单，原因只有一个：有人愿意跟随他们，有人愿意听命于他们。因为人们相信，他们可以为自己带来美好的生活，是人们让他们成为领袖的

如果你了解领导的本质，你应该问的是：“我应该怎么支持员工？”或者是，“我如何才能帮助部下获得成功？”“我如何才能赢得部下的信任？”领导的成功是间接的，建立在员工的成功之上。也就是说，他们只能帮助别人取得成功，这就是“权威”和“独裁”的不同。

让我们看看那些经验不足甚至没有经验的年轻企业家，他们之所以成功，是因为他们没有太多经验，经验往往使人的目光变得狭隘。“习惯”是世界上最坚硬的石头，一旦我们习惯了某条成功的路线，我们就很难去尝试其他的路。除非你成功的原则是“没有原则”，或“我们总是保持跟别人不一样”。