东芝“变渠” 商家变阵

3月1日上午十点，河南中天电子总经理李福道正准备赶乘从北京飞往上海的班机，他匆匆忙忙地对打来电话的记者说：“我刚离开北京，现在去上海与夏普签新合作......”看来,神州数码旗下的东芝笔记本经销商开始有新动作了。

            中国火热的笔记本市场永远不缺少新闻，东芝与合作九年之久的神州数码闹起了“移情别恋”的绯闻，且三对一的分销模式已成定局。

            东芝“易渠”
            区域经销商何去何从？

              
            有人说，神码“失宠”的主要原因，在于其一贯坚持“高进低出”的不合理销售策略。所谓“高进低出”是指经销商由上级总代理拿到的商品价格比卖出的价格高，这种代理政策已成为神码操控渠道的重要模式之一。
               而实际上，在国内个人消费类产品代理领域，“高进低出”已经是极为普遍的一种现象，从根本上而言，它也是市场的产物。
              
            “高进低出是渠道推广产品的一种手段，不能单说其有何利弊，关键要看经销商如何玩转市场。”谈起自己如何从一个笔记本小经销商做起，一路拼搏直到当地市场第一，郑州长得联利电子科技公司总经理孟森意犹未尽，仿佛自己手中有一只可任意拿捏的气球。代理IBM全线产品的长得联利，新春伊始即将跨入IBM区域分销商最高级别--五星级经销商的行列，这意味着每季度必须完成500台的销售任务。
              
            从四年前的小经销商到IBM的核心经销商、区域分销商、四星级乃至五星级分销商，一路过关斩将杀出重围挤入区域第一名，这一切都跟孟森多年来积累了丰富的“炒作”经验并能娴熟地“玩转”笔记本市场有关。他否认了经销商能被上游厂商随意操控而处于被动的地位。按照他的经验总结，只有多家对手一起进行市场炒作，或者说打价格战，才能推动市场短时间内火起来。
              
            所以，他认定东芝与神码的“分离”是顺应市场规律的必然结果。现在，孟森同时跟IBM的六大分销商合作，但显然还不能让他“玩”得尽兴。东芝新渠道架构出台后，又有商家找到了他。
              
            朱新建是与孟森同类型的笔记本操盘手。去年成都中联亿立排位东芝区域分销商第一名，公司最高月销量达400台，最低也有200台以上。辞去成都中联亿立公司副总经理的朱新建刚刚创办了自己的公司，成立不久即在业内反响甚大，因为该公司主要代理三星、东芝、IBM三大品牌笔记本电脑。
              
            “上量返点，没有量就没有利润。”朱新建说。尽管外面盛传，东芝笔记本如同经销商的“鸡肋”，但销量大还是有钱赚的。东芝销售量第一的经销商会得到很多筹码，包括特价申请、返点、市场基金等方面都有很大的操作空间。
              
            一个有渠道运作经验、有各方资源的公司，即使刚刚成立，对笔记本特别是某些品牌笔记本销量的影响都是至关重要的。朱新建坦率地说：“做东芝这块，渠道可能挣到合理的钱了，但确实没有挣到什么大钱。换句话来说，做任何产品都是这样，在区域做东芝产品，若经销商是当地市场的最后一名，他肯定挣不到钱。”
               在市场大气候比较惨烈的状况下，靠“高进低出”的成功一搏，将可能获得很可观的回报；而不进不出，或者多进少出，则只能慢慢等死。

            打一场迂回战

              
            当前处于活跃期的笔记本市场，由于价格变化太快，经销商多不敢轻易囤货。河南中天电子的李福道多年来一直在做东芝笔记本，当东芝“易渠”事件发生后，他最初的行动就是与翰林汇取得联系，目的很明确，当然是希望从新的上级代理商处拿货。但又是什么原因促使李福道辗转上海去找夏普接洽呢？对此李不愿多说，但据此或许可以揣测，李的公司笔记本没有太多的库存了。
              
            有媒体报道说，现在市场上东芝笔记本已出现断货及销售低迷的现象。但根据本报各地记者反馈的信息，实际上此时本来就是笔记本的销售淡季，大多数品牌销量出现短时间的下降属正常，至少现在还没有东芝断货的事件发生。
              
            云南爱迪科技有限公司产品经理陈勇肯定地表示，此次渠道变动，公司的正常运营没有产生特别大的波动，而且当打破了神码一家“独大”的格局之后，集合佳杰、翰林汇、神码渠道合作伙伴的力量，将促使东芝的市场销售在短时间之内有所突破。这也是各地经销商都极为看好东芝“易渠”的结果。
              
            上海朋扬公司是HP、华硕、富士通等品牌笔记本电脑的代理商，一般采取的是快进快出的行销原则。朋扬代理的产品线涵盖高、中、低端品牌，主要是根据上海市场需求的多变性，为了生存稳妥，从而扩大产品线。其中，由于有上游厂商的政策约束，也有部分品牌销售采取了高进低出的策略。
              
            上海朋扬总经理周小川认为，厂商出于销售指标和某些政策性的规定，不得不纵容商家“高进低出”的行为，最终指标是完成了，出货量也增加了，但是厂家的利益受到了损害。在这种基础上厂商和经销商之间的关系很脆弱，谈不上合作而是一种利害关系，一有风吹草动就可能导致全面崩溃。
              
            而陈勇从sales的角度否定了这种销售模式。他表示，这种模式使代理商在零售市场的竞争力不强，尤其是公司底层sales，他们不愿意卖一种常亏本的产品，这对其业绩影响很大，因而产生心理负担。举例子来说：同一家零售店内有IBM、HP和东芝笔记本，很多sales推销IBM会更用心，IBM知名度高，容易让客户接受，自己也有钱赚。从公司的整体利益来说，陈勇的感受是，做东芝是有钱赚的，但很少，而且神码的返点基本上是每个季度返点一次，这使得部分代理商的资金周转非常困难。

            不做打工仔

               许多经销商反映做东芝笔记本的压力越来越大，他们几乎成了神码的“打工仔”。
              
            陈勇表示，做东芝笔记本不仅有销售上的压力，市场推广的工作量也特别大。每天盯着神码网上的笔记本价格，再与公司实际进价的差距进行核实，每天都得面对一个“价格战场”，感觉很累。此外，陈勇认为，独家总代的优点就是能够制定一定的市场政策防止代理商之间互相“恶性”杀价，但价格战最终仍成为操作市场的重要手段。
               更有经销商向记者表示，做东芝笔记本的目的不是为了完成销量，争市场第一，而是把利润作为销售东芝笔记本的出发点。
              
            因此，经过这样的变化，大部分东芝的经销商都认为，他们自身的选择余地大了，并期待着新的代理商更优惠的政策出台。很显然，经销商希望看到“三分天下”后，一种新的资源配置的结果。

            
            乱中求胜

               据了解，多数区域经销商都代理着多个品牌，而让他们感到更为受用的，还是IBM和HP的渠道操作模式。
              
            以孟森为例，由于IBM对只做IBM品牌的经销商有诸如返点、账期、价保等更好的关照，所以他选择了IBM；另外一个重要的原因是，IBM已拥有超过10家以上的总分销商，代理制具有很大的灵活性，对于热衷于进行“市场炒作”的孟森来说，这为他们提供了一个可大施拳脚的平台。
              
            孟森可以同时跟翰林汇、佳杰、神码、威达等多家分销商做生意，可以不受控于某一家总代理的政策限制。对于一般商家难以把握的产品价格，他也八九不离十，能将自己出手的商品卖出一个可以获得合理利润的价格。所以，他对IBM的代理模式非常推崇，并对全国总代这种模式相当不以为然，谓之“英雄无用武之地”。
               孟森尽管对以往一权独揽的代理模式颇多不满，但是他还是愿意与东芝合作，尤其是东芝三分渠道之后，他有可能与新上游代理一一合作。
               
            朱新建分析，东芝的如意算盘是在稳定渠道的同时，加强对行业的影响，达到其品牌向IBM、HP看齐而销量紧跟联想的目的。因此，东芝实行三家总代分销之后，很可能出现这样的局面：每家总代在当地都会发展下级代理，最终形成各自的核心经销商和行业代理商体系。
              
            而三家总代的出现对于下级经销商来说，肯定会带来一定时期的混乱。接受记者采访的成都中振和成都成百也肯定了这个说法，“这是个洗牌的过程，东芝想筛选最有市场战斗力的渠道体系，而渠道也希望从代理东芝中获益，以前的做法不温不火，变革是必须的。”
              
            由于目前佳杰、翰林汇等代理的是高端M10、M11，这类产品在市场上不占主流地位。因此他们认为，神码还是东芝笔记本的主力分销商，神码的渠道体系在近段时间内仍将居于市场主导地位。实际上，这种先“乱”后治的作法在业内并不鲜见，但对于经销商来说，是好是坏还是取决于自己。相当一部分笔记本经销商在接受采访时认为，无论有多少家总代、多少家经销商，最终剩下的必定是有着丰富的行业背景、运作经验和强大实力的竞争者，至少，他们获得胜利的可能性最大。
              
            资深渠道人士认为，中国的经销商几乎是在上游厂商代理模式的一路变故中走过来的，他们都习惯了“以不变应万变”或是“身嫁多家”；他们越来越关注渠道模式的变化，但不是那种只关心利润而将代理商的成长置之不理的变化；同样，他们也欢迎厂商从现有模式的桎梏中解放出来，但决不是欢迎朝令夕改。