我认为我最重要的贡献是什么？

我认为我最重要的贡献是什么？
——早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；
　　——管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业；
　  ——我创建了管理这门学科；
　　——我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。
彼得.德鲁克
管理是我们的社会机构特别是工商业中领导、指挥和决策的器官，是一种普遍的职能。这种普遍的职能在每一个国家中，实质上在每一个
社会中都面临着同样的基本任务。管理者必须为他所管理的组织指引方向。他必须深入思考本组织的使命，为之制定目标，为了达到本组织必
须做出的成果而组织资源。管理者就是法国经济学家萨伊(J. B. Say)所说的“企业家”，要负责指引本组织的远景和利用本组织的资源朝着
取得最大的成果和做出最大的贡献而努力。
　　因此，所有管理者在履行这些重大职能时，都面对着同样的问题：他必须设定工作目标；必须把工作组织起来；必须要激励员工以提高生
产力；必须要衡量成果；最为重要的是，他必须要培养人，包括他自己。
　　“管理不仅是‘企业管理’，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始就将注意力放在企业。”
　　1930年以前，少数几位从事管理研究的人，包括20世纪初“科学管理”的创始者泰勒(Fraderick Winslow Taylor)和第二次世界大战之前
的伯纳德(Chesten Barnard)都认为，企业管理不过是一般管理的一个分支，基本上与管理其他组织没有什么不同。德鲁克在《21世纪的管理
挑战》(Management Challenges for the 21st Century)一书中指出：“管理”最初并不是应用在企业，而是应用在非营利组织和政府机构里。
1912年泰勒在美国国会上作证时谈到“科学管理”，美国因此初次注意到“管理”一事。当时泰勒并没有提及任何企业，却引用非营利的美友
诊所(Mayo Clinic)为例。而泰勒的“科学管理”最广为人知的实例也不在企业，而是应用在美国陆军的毕特城兵工厂——虽然最后因工会的压
力而放弃。
　　经理人(manager)这个名词，以今天的含义，最初也不是应用在企业里。城市经理人(City Manager)是本世纪初美国的发明。而管理原则第
一次有系统地应用，则是1901年罗斯福(Theodore Roosevelt)总统时的国防部长鲁特(Elihu Root)对美国军队的重整。同样也不是始于企业。
　　1922年在布拉格召开的第一次管理会议，不是由企业人士，而是由当时美国的商务部长胡佛(Herbert Hoover)和世界知名的历史学家、捷
克国父玛撤里克(Thomas Masaryk)所筹办。佛雷(Mary Parker Follett)差不多在同一时期开始她对管理的研究，她从来没有区分过企业或非企
业的管理。佛雷讨论组织管理的原则，可以引用到所有不同形式的组织。
　　直到美国大萧条时期以后，因为人们对企业的敌视和对企业主管的不满，才使管理与企业管理开始有所区分。为了有别于企业，公共部门
的管理自称为“公共行政”(public administration)，主张自己的原则、自己的语言和自己的升迁方式。同样，医院管理自称为“医疗行政”
(medical administration)，因为管理一词在医疗界被认为是一个肮脏的词汇。
　　第二次世界大战后，情况发生了变化。主要是由于美国企业管理在二战时的良好表现，企业成为一个“好字眼”。此后，在大众和学术界
心目中，所有管理都被认定为“企业管理”。事实上，管理不等于企业管理，正如医学不等于妇产科一样。妇产科是医学的一部分，同理，企
业管理是管理的一部分。
管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛(Wal-Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在
于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，
而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问
题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导
好一家非营利机构，反之亦然。

事业理论：企业的灵魂

    近来，《IT经理世界》的编辑一直和我探讨，如何将“解读德鲁克”这一专栏办得更好。说实话，写一篇介绍德鲁克的文章不是一件难事。
因为，不论从他的浩瀚的著述（31部著作）、丰富多彩的人生阅历（亲身经历两次世界大战）、世人对他无数的赞誉，还是从他众多的真知灼
见中，似乎都可以找到切入点。但是，如何系统全面地将德鲁克的管理思想介绍给读者则并非是一件轻松的事情。在撰写本专栏的文章时，我
经常问自己这样一个问题：“如果我只写一篇介绍德鲁克管理思想的文章，这篇文章的主题应该是什么？”“如果我写两篇介绍德鲁克管理思
想的文章，第二篇文章的主题应该是什么？”我把自我提问作为衡量文章相关性的一个标准。正是基于这样一个标准，德鲁克提出的“事业理
论”一次又一次地浮现在我的脑海中，我不得不把德鲁克的“事业理论”作为介绍他管理思想的基础。
　　我们在现实生活中常常看到，企业在经历了多次高速成长之后，往往会出现停滞、衰退，甚至面临破产、倒闭的灭顶之灾。这样的例子在
企业界比比皆是。反思企业的失败，人们最初的认识往往是企业的僵化、企业的快速扩张、资金短缺、官僚主义、员工的懒惰等等；解决方案
则是战略规划、重组、再造、团队激励等。但问题是，陷入困境的企业通常急于做出“反射性”的决策，即：急于寻找答案，而没有提出正确
的问题。
　　德鲁克在分析企业上述问题时独辟蹊径，提出了著名的“事业理论”（The Theory of the Business）。在德鲁克看来，每一个组织，无
论其是否为商业性的，都会形成自己的事业理论。一个清晰、一致和目标集中的有效理论是无比强大的。例如，1870年，德意志银行的创始人
和首任总裁、第一位全能银行家乔治.西门子（George Siemens）提出了一个清晰的理论：在工业化进程中用企业家融资的方式将停留在农业社
会中的四分五裂的德国统一起来。在这一理论的指导下，德意志银行经过20年的苦心营造，终于成为欧洲最大的金融机构。它将这一优势地位
成功地保持至今，其间经历了两次世界大战、通货膨胀和希特勒的破坏，始终岿然不动、坚如磐石。
　　同样，事业理论可以解释美国诸多公司的成功以及它们所面对的挑战。那么，究竟什么是“事业理论”呢？
事业理论的构成
　　德鲁克的事业理论由三个部分构成。
　　第一， 组织对其所处环境的假设：社会及其结构，市场、客户和技术。
　　第二， 组织对其特殊使命的假设。例如，20年代，美国电话电报公司确定自己的使命为：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上
电话。”在这一使命的激励下，美国电话电报公司在其后的30年中取得了巨大的商业成功（后来，也是这一使命导致了它被肢解的命运——
1984年，因为触犯美国反垄断法而被分拆）。
　　第三， 组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设。例如，创立于1802年的西点军校认为，自己的核心竞争力在于培养值得信赖的领导
人。美国ServiceMaster公司的核心竞争力在于为客户提供支援管理服务，而非一流的设备和工具。
　　我们知道，美国微软公司在创立之初提出的口号是：“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”；而且“每台电脑都用微软的产
品”。这一口号同美国电话电报公司当初为自己确定的使命如出一辙。微软公司在比尔.盖茨的领导下，正在迅速接近这一目标时，潜伏的危机
也随之而来。其原因既非官僚主义，也非丧失技术优势，而是由于微软占有软件市场太多的份额，已构成垄断之嫌，正面临着被美国法院解体
的危险。如果比尔. 盖茨能痛定思痛的话，他当初的梦想：“每台电脑都用微软的产品”，注定是要遭到失败的。因为，他的梦想违反了美国
反垄断法。由此，我们不难看出，组织的使命决定着组织的结果。（编者注：由于布什上台，微软案出现转机。微软提出的主要申辩理由是，
由于Linux等技术的兴起，微软同样面临巨大挑战，已不可能构成垄断。）
　　德鲁克认为，外部环境的假设决定了公司的利润来源，而公司使命的假设则决定了哪些结果在公司的眼中是有意义的。换言之，即从总体
上他们认为自己应该为经济和社会做出什么样的贡献。最后，核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。
事业理论的特点
　　有效的事业理论应该具备哪些特点呢？德鲁克为我们总结了以下四点：
　　1. 环境、使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的。
　　在20世纪20年代初，身无分文的曼彻斯特年轻人西蒙.马克（Simon Marks）和他的三位姻兄创办了马狮公司（Marks & Spencer）。他们认
为，开办一家为所有阶层服务的商店应该能成为推动社会变革的催化剂。当时，第一次世界大战的爆发极大地动摇了英国的阶级结构，同时也
创造了大量追求时髦商品的新型消费者，这些新型消费者追求物美价廉的内衣、长筒袜。这些商品是马狮公司最初的成功商品。紧接着，马狮
公司开始系统发展在零售业前所未闻的核心竞争力。当时，成功的销售商的核心竞争力是高超的采办货物的能力。马狮公司却认为，销售商比
生产商更了解客户。因此，应该由销售商，而不是生产商来设计产品、开发产品。销售商应该去寻找能够按照自己的设计生产产品和满足自己
成本要求的生产商。马狮公司这种对销售商的新定位花了5～8年的时间才让一直认定自己是“制造商”而不是“分包商”的生产商们接受。
　　2. 三个方面的假设必须相互协调。
　　在通用汽车公司近几十年长盛不衰的岁月里，这一条起了至关重要的作用。当时通用汽车公司关于市场的假设与它的最优化生产流程就协
调得非常好。在20年代中期，通用汽车公司还决心引入新的闻所未闻的核心竞争力：制造流程的财务控制和资本配置理论。由此出发，通用汽
车公司发明了现代成本会计和第一套合理的资本配置程序。
　　3. 事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解。
　　这一要求在组织的创建阶段比较容易实现。此后，随着组织的日渐成功，它越来越倾向于将自己的理论视为当然，而对这一理论本身的反
思却越来越少。整个组织养成了得过且过的风气，凡事只求能够走捷径；考虑问题只是从是否有利于自己出发，而不再以是非为依据。这个组
织开始停止思考，停止向自己提出问题。它记住了答案却忘记了问题。事业理论变成了“文化”。“文化”是不能代替规则的，而事业理论恰
恰就是一种规则。
　　4. 事业理论必须不断经受检验。
　　事业理论不是刻在石板上供人顶礼膜拜的，它只是一个假说，是一个试图解释持续变化的事物——社会、市场、顾客和技术——的假说。
因此，任何一个事业理论必须具有自我革新的能力。

启 示

　　中国企业正面临着加入世贸组织带来的挑战，许多企业企盼着手持“魔杖”的天才管理者能降临自己的企业，以为他们具有“点石成金”
的“魔法”。在与一些企业领导人的交谈中，我发现，他们太关注企业面临的一般性经营问题，迫切需要一些操作层面上的工具，即：“如何
培养团队精神？”“如何编制预算？”等，而很少谈到企业外部环境的变化、使命、核心竞争力。关注和解决企业的一般性经营问题固然是管
理者的职责，但是如果管理者仅仅从企业经营运作的层面上，而不能从“事业理论”的高度上来审视自己的企业，其结果只能是解决问题而非
发现机遇。他只能在修修补补的困境中度日。难怪有这样一种说法：三流的经理在解决昨天的问题，二流的经理在忙着今天的事，一流的经理
在策划明天。
 　　请记住德鲁克的告诫：“任何组织要想取得成功，就必须拥有一套自己的事业理论”。首先，扫描企业所处的外部环境，确定企业的使
命和其核心竞争力。如果您的企业已经获得成功，应当居安思危，未雨绸缪，引入新的事业理论；如果您的企业面临着挑战，应当设计出一套
清晰、有效的事业理论。这意味着多年的艰苦工作、反复思考和探索实践。一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业，而没有灵魂的企
业是难以胜出的企业。

统一市场的多元化经营

鞋匠，坚持本行！这句老话仍然是有效的忠告。
　　显然，企业的变化越少，就越容易管理；反之，企业越复杂，则管理的层级就会越多，特殊的协调者、形式与程序、会议也就越多，决策
就会越延迟。
　　但是，长期以来，人们普遍地认为，企业越是在多个领域中实现“多元化”，越是可能比集中于某一领域的企业做得更好。
　　认为多元化是灵丹妙药的看法，在20世纪50到60年代最为风行。但是，在那些年里，成功者却不是多元化的公司，更不是多元化的集团企
业；而是美国的IBM及施乐，日本的索尼、本田及丰田，意大利的菲亚特，西德的大众汽车，以及瑞士的几家制药公司等——所有这些企业，
只有一个主要产品或产品线、一个主要市场、一种主要技术。除了制造业之外，美国的西尔斯、普兰特斯.贺尔出版社，英国的马狮、苏士比
拍卖公司等杰出的企业，也是以专注为特色。
　　相同的道理也适用于企业内部的职能部门：取得绩效者都是那些目的专一的职能部门，只致力于完成某一方面的工作。同样，企图“涵盖
一切基础科学”的高度多样化研究实验室，一般很少能获得研究成果；不论是抗生素或冶金术，研究成果似乎大多来自于专注于单一领域的实
验室。
　　一个企业的复杂性如果超过了一定的程度，企业就再也无法管理了。唯有高层管理能够观察、知悉、了解企业以及企业所处的现实、人员、
环境、顾客及技术，来检验它所收到的衡量结果和信息——抽象的图表、数据及报告——企业才能够予以管理。
　　虽然信息系统可以设计得尽量完美、完整、实时，但是，它也只能回答高层管理者已经提出的问题。每一份报告只是在整理过去而已，真
正要紧的新发展总是超出任何呈报系统之外，当它们出现在图表上时，很有可能已经太迟了。
　　可是，多元化经营是一种复杂的现象。不管纯粹的集中经营多么合适，所有企业都必须彻底思索是否必须采纳多元化，以及如何才能有效
实施多元化。
多元化的压力
　　多元化有其内在与外在的原因及压力。管理层应该了解它们，也要能够管理它们。
　　多元化的内在压力主要来自心理方面。因为人们一再进行同一件事，就会感到厌烦，工作就变得乏味。专注经营的优点总是会导致过度专
业化的危险，因为每件产品、每种方法、每项技术、每个市场最后都会衰退。销售量也许仍然没变，事实上有时还会攀高，但是利润却衰退了。
　　就像任何习惯一样，不断从事新的不同事务的习惯，也必须经由不断练习才得以生生不息；否则，创新的能力就不能得到发展。早在多年
以前，音乐家便已揭示了正确的法则。一位有成就的钢琴演奏家，每年都会在演奏曲目里增添一首重要的新曲；而每隔几年，他演奏的就是与
其成名曲完全不同的曲目。这将迫使他不断地去学习和感悟，进而成为更杰出的钢琴家。同时，每增加一首新曲，钢琴家就放弃一首旧曲，因
为他知道，即使最伟大的钢琴家，能够淋漓尽致地表现的曲目也是有限的。
　　美国的默克药厂，早已将此法则运用于企业。该公司多年以来总是坚持系统化地研究及推出新药。
　　市场是由顾客决定的，而不是由制造商或供应商决定的
　　对多元化更重要且更普遍的压力，则来自外部。狭小且受限的经济结构所造成的压力，会使得有些企业无法成长为大公司。同时，在此发
展时期，资本也可能必须来自外界，但外界的投资人往往宁可与已经在市场上表现出企业能力和管理能力的人合作。在此情况之下，企业往往
得经由多元化才能成长。
　　同时，推动企业走向多元化的另一股重要力量，就是技术；因为技术本身具有分支发展的倾向。刚开始是某一技术、产品或产品线，不久
就会扩充成整个技术家族，并生产出供应不同市场的一系列不同产品。
统一的共同市场
　　要使多元化经营协调统一，只有两种途径——共同的市场和共同的技术。两者都为企业的统一性提供了首要的条件：在整个组织中有一种
共同的语言，使得人们能够互相了解。比如，可以认为，无论一个企业的业务、技术、产品、各种活动多么的高度多元化，只要它们包含在一
个共同市场的统一体内，就有着基本的统一性。
　　在这两者之中，以市场作为统一的核心更容易取得成功。本文主要阐述共同市场的多元化经营，而将共同技术的多元化经营原则留待下一
期文章进行分析。
　　百事可乐公司在购并快餐食品公司弗里托来公司以后，可口可乐公司在购进了冷冻桔子汁的先驱者“小淑女”公司以后，都仍然维持在其
原来的市场之中。米其林公司是世界上最老的橡胶轮胎制造商，当它多元化经营而进入导游业后，也还是维持在其原有市场即汽车驾驶者的市
场以内。
　　只要市场有其真正的统一性，技术即使非常多样化，也不会形成分散而复杂的多元化。同样地，技术上的专业知识并不能导致正确地规定
一个“共同的市场”，而更可能是作为在不同市场上实行多元化的一个基础。
　　市场是由顾客决定的，而不是由制造商或供应商决定的。有时候，制造商或供货者认为互相密切相关的商品或服务，顾客很可能并不认为
是同一个市场；而制造者或供货者认为显然是不同的产品或服务，甚至其最终用途和最终使用者也不同，顾客却认为是同一个市场。
　　在20世纪40年代后期，美国无线电公司可能是全美的无线电收音机和电唱机方面最好的厂商。从制造者的观点来看，收音机和电唱机属于
“用具”，而需求量激增的电炉和电冰箱也一样，因此，美国无线电公司“顺理成章”地把业务多元化进入厨房用具的生产。该公司显然具有
这方面的技术能力，也拥有销售网，以及品牌形象。但是，对于家庭主妇来说，厨房和客厅本来就是两回事。客厅的用具是“家具”。经过了
几年的挣扎以后，美国无线电公司被迫把其厨房用具事业部出售给了厨房用具制造商惠而普公司。
　　西尔斯公司拥有许多零售商店，在其商店和商品目录中包括有数量极为众多的各种物品。它还建立了一个成功的意外灾害保险公司，在竞
争激烈的汽车保险业中取得了领先地位。西尔斯又创立了一个互助基金会，建立了庞大的汽车维修中心网。它还在不同时期组织了各种读书俱
乐部和旅行社。所有这些事物的一个共同之处就在于，它们全都是被美国的中产阶级所购买并列入其正常“预算”之中的。它们全都适合于西
尔斯公司关于它是美国家庭的采购员这个定位。
　　从上述例子中可以看出，在给一个共同市场下定义时，包含着基本风险——预测和分析往往靠不住，很难预测某项产品或服务是否真正适
合于自己的市场。可以肯定地说，无论进行多少市场研究或顾客研究，也难于解释美国的家庭主妇不把厨房用具和客厅用具归入同一产品范畴
是什么原因。
多元化企业战略
　　统一市场中的多元化还需注意，一定要有真正的企业战略，而不是“大杂烩”的多元化。一项战略始终规定，在一个企业的定义中包含些
什么，以及不包含什么。
　　20世纪初期，加拿大太平洋铁路公司建立的运输公司，是最早和最成功实施以统一市场为基础的多元化战略的公司之一。加拿大太平洋铁
路公司以其铁路资源为基础，在加拿大的许多地方建立了连锁宾馆，以及一家在大西洋和太平洋航行的大型轮船公司（第二次世界大战以后又
建立了一个中等规模的国际航空公司）。加拿大太平洋铁路公司的多元化战略以旅客作为重点，使得下属各企业拥有了统一的市场。
　　必须明确一项多元化战略在整个企业系统中的地位。多元化战略正像其他任何战略一样，必须成为各种具体目标、具体目的、具体指标以
及各个企业具体工作安排的基础。
　　通用汽车公司在20世纪20年代初期由艾尔弗雷德.斯隆在统一市场的基础上改组，多元化的战略取得成功。斯隆上任时，通用汽车公司采
取的是以统一市场为基础的多元化，但并没有任何战略。它包括6个汽车事业部，各有自己的品牌、自已的工程技术、自己的政策、自己的销售
网，但没有明确的使命和任务，只是由于收购的结果而拼凑在一起。虽然各个事业部全都主要从事汽车业务，但基本上是一个大杂烩。斯隆以
一个系统的战略为依据改组了公司结构。他不顾内部的激烈反对，冒着极大的风险，使一个名牌的奥兹莫比尔（Oldsmobile）从其已有的市场
转到更合乎逻辑的新市场；他根本改变了雪佛兰(Chevrolet)事业部的基本政策，并使之把重点放在似乎已被福特汽车公司牢固地掌握住的大众
市场；他把奥克兰(Oakland)这个品牌代之以一个全新的品牌——庞蒂亚克(Pontiac)，并从一开始就明确了其市场地位和战略。
　　与斯隆不同，在60年代，许多英国汽车公司合并为英国礼兰汽车公司，该公司的管理者却保留了一堆杂乱的品牌。这些品牌中，有的有着
明确的市场，有的却毫无个性和特色。人们根本看不出他们为这个统一的企业制定了企业战略或市场战略。
　　通用汽车公司在斯隆实施改组两三年以后就成为美国汽车工业中的领先者；而英国礼兰汽车公司在合并成立五年后市场地位和工作成绩均
无显著的进步。
　　在一个多元化公司的每一个事业部，事实上是每一条产品线和每一条销售渠道，都必须有自己的计划、目标和战略。但是，为了使多元化
获得成果，就必须同时为整个公司制定一个统一的战略，一个全盘的设计，一个共同的使命。必须在统一之中追求多元化。否则，即使有共同
的市场也不会有实质上的统一性。共同的市场提供了统一的可能，但要使之成为现实则有赖于企业的管理层。

我们的企业是什么？
在德鲁克看来，为“我们的企业是什么？”这一问题提供答案，是高层管理者的首要责任。
我们知道的每一位伟大的企业的创建者，从德意志银行的创始人乔治.西门子到IBM公司的托马斯.沃森，都有一个能说明其决定和行动的有关
企业的明确想法，也就是“事业的理论”。那些真正成功的企业家，不仅积聚了大量财富，而且还建立了一个他百年之后仍能永续经营的企业。
企业的永续经营不是靠某个人的直觉，而应建立在明确、简单、深刻的事业理论之上。
　　基业常青的企业不同于单枪匹马的企业家，它需要超越一个人或一代人的生命局限的持续性。它不能像过去的商人那样，看准机会，一段
时间只从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉。它必须把资源投入一个长期的未来，所以，必须对未来承担义务，
这包括以下方面：业已建立的组织、政策、程序、投资、准备、产品/服务、市场、员工。如果不是以一种事业理论为依据，就不能合理承担这
些责任。它就必然会使各种资源分散。而且，如果不以一种事业理论为依据，就不能合理地检查和修正所承担的各项责任。如果不把结果与由
这种事业理论所提出的期望相比较，就没有办法确定是否需要进行某项变革。因此，企业领导人需要深入思考和清楚地表述其事业理论，明确
地说明企业的宗旨和企业的使命，他们必须不断反躬自问：“我们的企业是什么以及它应该是什么？”
德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。只有明确
地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础。它是设
计管理职位特别是设计管理结构的出发点。战略决定结构。战略决定某一企业中的关键活动是什么。而建立战略的前提是，清楚地了解“我们
的企业是什么以及它应该是什么？”
在德鲁克看来，为“我们的企业是什么？”这一问题提供答案，是高层管理者的首要责任。企业遭到挫折和失败的一个最重要的原因也许就是
很少对企业的宗旨和使命进行必要适当的思考。与此相反，在美国AT&T和西尔斯这样一些杰出的企业中，其成功在很大程度上都是由于创始人
有意识地提出了“我们的企业是什么？”这一问题并通过深思熟虑明确地给予了回答。
　　但是，管理当局不愿提出这一问题，也是有理由的。首先就是这个问题会引起争吵、辩论和分歧。

德鲁克是如何看待不同意见的？
绝大多数管理层对这种意见分歧感到害怕，认为它会造成分裂和痛苦。但是判断“我们的企业是什么？”是一个重大的决定，而重大的决定必
须以各种分歧的观点为依据。对“我们的企业是什么？”这个问题的答案始终是在各种可供选择的方案中所做的一种选择；而一种可供选择的
方案都是以有关企业及其环境状况的不同假设为依据的。它始终是一种有高度风险的决定。它总会导致企业在目标、战略、组织和行为方面的
变革。
这个决定太重要了，所以不能在一片掌声中做出。当然，最终必须有个决定。但是这个决定必须以对各种备选方案的理性的分析为依据，而不
能以压制不同意见和观点为依据。
　　一个企业不是由公司的名称、规章或组成公司的条款来规定的。满足顾客的需求就是每一个企业的使命和宗旨。因此，“我们的企业是什
么”这个问题只能从外部、从客户和市场的观点来看，才能找到答案。

谁是顾客？
在确定企业的宗旨和企业的使命时，“谁是顾客？”是首要而关键的问题。这不是一个容易回答的问题，更不是显而易见的。
顾客，即一种产品和服务的最终使用者。对一个企业来讲，顾客不会是唯一的一种，通常至少有两种——有时会更多。每一种顾客对企业有不
同的期望和价值观，购买不同的东西。但是，企业必须使所有的顾客在“我们的企业是什么？”这个问题的回答中感到满意。
　　德鲁克举例说，一家保险公司的业务可以说是出售保险。但是，一家保险公司同时也是一个投资者。事实上，可以把保险公司解释为一种
把公众的积蓄导向生产性投资的渠道。一家保险公司需要有两个关于其企业的定义，因为它必须满足两种不同的顾客。同理，一家商业银行既
需要存款者，又需要借款者。二者缺一，它就做不成生意。二者即使是同一个人或同一个企业，也有着不同的期望并规定着完全不同的银行业
务。如果只满足这两种顾客中的一种，就不能取得经济成就。

客户的认知价值是什么？
同企业的宗旨和企业的使命有关的最后一个问题是：“客户的认知价值是什么？”这可能是最重要的一个问题，但也是最少被提出的一个问题。
德鲁克一针见血地指出，原因之一是管理人员确信他们知道这个问题的答案——价值就是他们在企业中所规定的质量。但是，这几乎永远是一
个错误的答案。
例如，对于十几岁的姑娘来说，一双鞋子的价值在于高级款式。鞋子必须“时髦”，价格只是次要考虑因素，而耐用性则根本不是什么价值。
过了几年以后，这个姑娘成了一个年轻的妈妈，高级款式就成了一个次要条件了。她不会买那些非常过时的东西，但是她首先要考虑的是耐用
性、价格、舒适和合脚等。
制造厂商常常认为这是一种不合理性的行为。但是，企业必须首先明确，从来都不存在什么无理性的客户。客户几乎毫无例外地是从他们自己
的现实情况出发而合乎理性地行动的。
客户所买的从来不是一件产品本身。客户买的是对一种需求的满足。他买的是一种价值。但是，按定义来说，制造厂商不能制造出一种价值来，
而只能制造出一种产品。所以，制造厂商认为有价值的东西，对于客户来说可能是不相干的东西或纯属浪费。
　　美国通用汽车公司卡迪拉克汽车事业部的掌门人德雷斯沃曾经说过，卡迪拉克汽车是同钻石和貂皮大衣在竞争。卡迪拉克汽车买主购买的
不是一种“运输工具”而是“地位”。

什么时候提出“我们的企业是什么？”
绝大多数企业都是在处于困境的时候才提出“我们的企业是什么？”这一问题。但这是一种不负责任的管理行为。正确的做法是在一个企业的
初创时期就提出这一问题。西尔斯的伟大正在于此。当然，如果能在公司正成功时认真地提出“我们的企业是什么？”这个问题，也算相当不
错了。
对于一个成功企业的管理层来说，提出“我们的企业是什么？”这个问题是不容易的。在那个时候，企业中的每一个人都认为其答案是显而易
见和不值得去讨论的。对已经取得的成功进行争论和捣乱，从来都是不得人心的。
　　20世纪20年代最成功的两个美国产业部门是无烟煤矿业和铁路业。两者都认为上帝给予了他们不可动摇的永久垄断权。两者都认为他们企
业的定义是这样显而易见，根本用不着去考虑这一问题，当然更用不着去采取行动了。结果他们从其领导地位上衰退下来了。
我们的企业将是什么？
　　对“我们的企业将是什么”这一问题，即使是最成功的答案，迟早也将成为过时的。
　　20世纪20年代，西奥多.维尔为贝尔电话系统公司（AT&T公司的前身）所作的回答是：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电
话。”这一答案到了20世纪60年代后期就不合时宜了，电话系统已经不像维尔时代那样有一种天然垄断权了。其他的电话信息交流方法正在逐
渐出现。维尔为贝尔电话系统所下的简明而出色的定义需要重新加以检验。
因此，德鲁克得出的结论是：“关于一个企业的宗旨和使命的定义，很少有维持到30年的，更不用说50年了，一般只能维持10年。”
因此，高层管理者在提出“我们的企业是什么”这一问题时，还有必要问一问“我们的企业将会成为什么样子？在环境中已有什么可以看得出
的变化，可能对我们企业的特点、使命和宗旨发生重大的影响？”
　　德鲁克建议我们从人口结构和人口统计方面入手。他认为，人口的变动是我们唯一的可能对未来进行有把握的预测的因素。人口统计的重
要性不仅在于人口结构对购买力和购买习惯的影响，而且对劳动力规模和劳动力结构也有影响。通过对人口动态和人口结构中发生的一些事件
的分析，可以预测出市场、购买力和购买习惯、客户需求以及就业中的主要趋势。

我们的企业应该是什么？
提出“我们的企业应该是什么”这一问题的目的在于使企业适应预期的变化。它的目的在于修改、扩充、发展现有的、继续经营中的企业。
为了实现企业的宗旨和使命，有些什么机会或可以创造什么机会，以便促进企业的发展？
德鲁克为我们推荐的具体作法是，有计划地淘汰那些不再适合于企业的宗旨和使命，不能为客户提供满足并做出出色贡献的旧事物。在决定
“我们的企业是什么，将会是什么，以及应该是什么“的过程中，一个极为重要的步骤是对现存的产品、服务、生产过程和市场作系统的分析。
它们是否仍然可行？它们看来继续可行吗？它们还能为客户提供价值吗？它们还能适用于人口和市场的现实、技术和经济发展的现实吗？如果
答案是否定的，我们将如何才能有系统地抛弃它们，或至少不再进一步投入各种资源和努力？1981年，当杰克.韦尔奇成为美国通用电气公司
掌门人，他将德鲁克“有系统抛弃”这一概念作为他整合通用电气公司的理论基础。杰克.韦尔奇整合其公司的唯一标准是“每个事业部都要
在其所处行业居于第一位或第二位，否则就要重整、关闭或出售。”    20年后，通用电气的营业额由270亿美元攀升到1290亿美元，并连续
多年名列《财富》杂志“最受敬仰的美国公司”榜首。
规定企业的宗旨和使命是艰巨、痛苦并带有风险的。但是，只有如此，才能使一个企业树立目标、制定战略、集中资源并着手工作。只有如此，
才能对一个企业进行管理而取得成效。
德鲁克说：“关于一个企业的宗旨和使命的定义，很少有维持到30年的，更不用说50年了，一般只能维持10年。”