工作和做工作

 工作是不具人格的，是客观的，它是一种“事物”。 做工作则属于人的领域，有着动态的性质。经理人必须始终对工作和做工作两者都
进行管理。
　　工作和做工作是相互密切关联的。如果没有人做工作，工作就不会完成。但是，如果没有工作，也就无需做工作了。工作和做工作又是极
为不同的。工作是不具人格的，是客观的，它是一种“事物”。但这并不意味着所有的工作都是可以衡量的。工作有一个存在于工作者之外的
成果，而工作的目的则存在于最终产品的使用者之中。——德鲁克如此解释“工作”和“做工作”之间的联系与区别。
　　工作是由人来做的。做工作是一种独特的人类活动，具有生理的、心理的、社会的、个性的、经济的和权力的等多方面因素。正如人际关
系学中有这样一句话：“你雇佣的不是一双手，而是整个人。”所以，做工作属于人的领域，有着动态的性质。
　　经理人必须始终对工作和做工作两者都进行管理。他必须使工作有活力，并使工作者有成就。

　　工作的逻辑
　　工作虽然早已成为人们关注的中心，但对工作进行有组织的研究却是直到19世纪末期才开始的。弗雷德里克.泰勒是载于史册的第一个对
工作进行有系统的观察和研究的人。20世纪人类创造的巨大物质财富首先要归功于泰勒的“科学管理”。现在人们对工作的认识仍然基本是泰
勒的观点：工作是不具人格的，是客观的，工作是一项任务，是一项“事物”。因此，应用于工作的规则应具有客观性。工作有它的逻辑，要
予以分析、综合和控制。
　　对工作进行分析，意味着确认各项基本作业，分析每一项作业，把它们按逻辑的、均衡的、合理的顺序予以排列。泰勒所研究的当然是体
力方面的作业，但其分析也适用于智力方面的作业。
　　但是，工作在进行分析以后，还必须综合起来——而泰勒并没有认识到这一点。工作还必须结合成为一个程序。这对于个别作业是适用的，
对于一个集团的工作即一系列的工作过程，更适用。我们必须知道如何把各项操作结合成为一项作业，把各项作业结合成为“生产”。
　　追随在泰勒之后的某些先驱者，特别是甘特，清楚地看到了这一点。甘特图表明获得一项最终工作成果所需的各个步骤，从最终成果开始
追溯上来，并表明这些步骤的完成时间和顺序。甘特图虽然是在第一次世界大战期间发明出来的，但至今仍是我们用以确定完成一项任务所需
程序的工具。不论这种任务是做鞋子或把人送上月球，都适用。有些创新，如计划评审技术、关键线路分析和网络分析，都是甘特所做工作的
发展和扩大。
　　但是，甘特图并不能告诉我们适用于某一生产程序的逻辑。甘特图可以说是工作设计的乘法表。它甚至没有告诉我们什么时候用乘法，更
谈不上做乘法运算的目的了。
　　最后，正由于工作是一个程序而不是个别的操作，所以需要有内部固有的控制。它需要有一种反馈机制，以便察觉出未能预料的偏差，从
而能对程序作出必要的改变，使程序的结果符合预期。
　　这三项要素，分析、综合以及反馈，对知识工作是特别重要的。因为，按其定义来说，知识工作本身并不制造产品，它只是为其他人贡献
知识。知识工作者的产出总是成为其他人的投入。因此，知识工作自身不能表明其有无成果，这只能从所需的最终成果倒溯上去，才能看出。
同时，由于知识工作是无形的，因此无法从外部来控制它的进展。知识工作的顺序不同于体力作业。因此，知识工作需要更好的设计。这是由
于知识工作不能由别人来为工作者设计，而只能由工作者本人来设计。

　　做工作的内涵
　　做工作是工作者的活动，是人类活动的一个主要组成部分。做工作至少包括五个方面的内涵。工作者必须在每一个方面都有所成就，才能
富有活力。
　　生理方面 人不是机器，也不像机器那样地工作。机器适合做同样的、简单的、重复的工作。如果是复杂的工作，最好是分解成一步接一
步的简单工作，让工作由一部机器移向另一部机器，或者像现代的电子计算机控制的机器那样，把工具按照工作预先编好顺序，然后随着工序
的每一步而改变工具。机器在同等速度、同等节奏、运动部件最少时工作得最好。
　　人的本质同机器却大不相同。适合于机器的作业并不适用于人。人没有机器的力量和耐久性，人容易疲劳。但是，人在协调方面却有其优
越性。他长于以知觉配合行动。如果以整个的人，以他的肌肉、感官、思想投入一项工作，他能工作得最好。
　　如果只是做一项动作或操作，人很快就疲劳了。这不仅是心理上的厌烦，而且是真正的生理上的疲劳，导致反应速度迟缓而容易出错。
　　人最适宜做一组综合的操作而不是单一的操作。而更重要的是，人完全不适宜以不变的速度和标准的节奏来工作。如果能以经常变化的速
度和节奏来工作，人能工作得最好。
　　从工作的角度讲，越均匀统一越好设计和管理；但做工作却要求相当程度的多样性。做工作需要经常地改变速度、节奏和注意范围，以及
操作的程序。因而，对工作来讲是好的工业工程，对员工来讲就是不好的人类工程。
　　心理方面 我们知道，工作既是一种负担，又是一种需要；既受到咒骂，又受到歌颂。这究竟是天生的，还是受文化的影响，我们不清楚。
我们早已知道，失业会造成心理上的严重失调，这主要不是由于经济上失去了收入，而是由于使人失去自尊心。工作是一个人个性的扩展。工
作是一种成就。它是一个人用来确定他自己、衡量自己的人生价值的一种方法。
　　社会方面 工作是一种社会联结和团体联结。工作是人们接触社会和团体的主要途径。一个人的社会地位在很大程度上由其工作来决定。
一个人讲“我是一名医生”或“我是一名电工”时就表明了他在社会中的地位和团体中的作用。
　　也许更重要的是，工作从远古以来就成为一种手段，来满足人的归属于一个团体的需要以及与同类发生有意义的关系的需要。当亚里士多
德讲“人是社会的动物”时，事实上他是讲人需要有工作来满足自己归属于某个团体的需要。
　　对于绝大多数人来说，工作是他除了自己狭隘的家庭以外与社会的唯一联结——而且常常是比他们的家庭更为重要的一种联结，特别是对
于尚未结婚的年轻人和已长大成人的孩子们来说，更是如此。有些生活有保障的妇女在儿女成人后参加工作，也是出于融入社会、逃避孤独的
需要。很多职工在退休时说：“我所怀念的不是工作，而是我的同事和朋友。”或者，“我想要了解的并不是公司现在干得怎么样，而是以前
同我一起工作的那些人，即使是我不喜欢的人，在干些什么，过得怎么样。”
　　这些话表明了工作联结的巨大力量及其优于其他团体联结之处。工作联结并不取决于个人的喜欢或不喜欢，即使没有感情仍能发挥作用。
一个人可以同另一些他在工作以外从来不在一起的人，或者他对之既无友谊、又不感到温暖或喜欢的人在一起工作得很好。工作关系有客观的、
外部的注意中心，即工作本身。工作关系能造成尽可能强大的社会联结和团体联结，这种联结可以是含有个人关系的，也可能不含个人关系，
这随各人的愿望而定。
　　经济方面 工作是一种“生计”。只要一个社会实行了最原始的劳动分工，工作就包含经济的方面。当人们不再是自给自足而开始交换其
劳动果实时，工作就造成了人们在经济上的联系，但也造成了经济上的冲突。这个冲突是无法解决的。人们只能在这种冲突中生活。
　　工作对于工作者来讲是生计。工作是工作者经济存在的基础。但工作也为一国的经济造就了生存和持续发展的基础。
　　权力方面 工作包含着权力关系。在一个组织中，无论它怎样小，都必须对作业进行设计、组织和安排，必须按日程表和预定的顺序来工
作，要提升人或不提升人。总之，必须有某些人来行使权力。
　　权力是工作的必不可少的一个方面。它同生产资料的所有制、经营决策的民主制、董事会中的员工代表制或其他任何一种制度结构方式都
没有什么关系。它是组织所固有的。
　　工作的上述几个方面——生理的、心理的、社会的、经济的、权力的方面——是相互独立的。每一个方面都可以，而且应该分开予以独立
的分析。但是，这些方面又始终是结合在一起的，必须把这些方面结合起来进行管理。可是，这些方面又没有一个共同的方向，其中一个方面
的要求与另一个方面的要求大不相同。

　　激励工作者
　　已故的亚伯拉罕.马斯洛是人性心理学之父。他认为，人的需要是有等级层次的。当一种低级的需要得到满足以后，它就愈来愈不重要了，
而那种较高一级的需要则愈来愈重要了。马斯洛把“边际效用”理论应用到人的需要上——他的理论的确有深刻而持久的洞察力。马斯洛把经
济需要放在最底层而把自我实现的需要放在最高层。但最重要的并不是先后次序，而是洞察到需要并不是绝对的，一种需要愈是得到满足，则
其满足的重要性就愈是降低。
　　但是，马斯洛没有看到这一点：一种需要在其被满足的过程中改变着。当人们的经济需要得到满足时，即当人们不必把其他的各种需要和
人的价值都从属于获得下一餐饭食的需要时，他们对获得更多经济报酬的满足程度就愈来愈小了。这并不意味着经济报酬不重要了。相反的，
经济报酬作为积极刺激的作用虽然在逐渐消失，但是在经济报酬方面感到失望而造成的不满足感却在迅速增长。用赫茨伯格的话来说，经济报
酬已不再是一个“激励因素”，而是一个“保健因素”了。如果不予注意——即如果在经济报酬方面引起了不满意——它就成了一种阻力。
　　我们现在知道，这对于马斯洛所讲的每一种需要都是适用的。当一种需要的满足接近于饱和时，它作为报酬的能力和作为一种激励因素的
能力就迅速消失，但它起阻碍作用的能力、造成不满足和作为一种反激励因素的能力却在迅速增长。
　　在同一个公司中的两个副总经理的工资只相差几百元，在经济上处于同等地位。在他们那种工资级别，所得税非常高，以致使得他们在工
资上的细微差别显得没有什么意义。但是，那个工资较低的副总经理感到极为灰心和嫉妒。尽管他的收入已很高，但他对于自己的工资较低这
一点总是耿耿于怀。这情况也同样适用于组织中的所有阶层。每一位工会领导者都知道，他的最大问题不在于每一工资级别绝对金额的大小，
而在于工会中各种不同员工之间的工资差别。熟练工人坚持自己的工资要比半熟练工人的高20%，而要同时满足熟练工人或半熟练工人是不可能
的。结果，他们两方面都感到不满意。
　　还有一点，同马斯洛所指出的相反，随着人在工作中的各种需要接近于满足，它们的性质也改变了。如我们在上面所指出的，工资已成为
社会方面和心理方面的问题，而不是经济方面的问题了。
　　对于工作的各个方面及它们之间的相互关系，我们需要对之有比现在多得多的了解。我们所面对的这种结构也许是无法进行分析的。
　　但是，管理人员必须在目前就进行管理。他必须找到解决办法——或至少是权宜办法——以便他能使工作富有活力并使职工有成就。他必
须了解职工有些什么要求。他不能期望继续采用已沿用了200年的办法而能取得成功。他必须采取新的态度、新的原则和新的方法——而且要
快。

有效的董事会

    对于监督高层管理、向它提供咨询、检查其决定并指定其成员的机构，在不同的国家中有不同的名称——董事会，监督委员会，或者别的
名称。
　　董事会成员的资格，各国规定不同。例如，在德国，企业管理层的成员不准加入董事会，而按美国、英国和日本的法律则可以。在法国，
高层管理的职能被认为是董事会授权其一位或数位董事执行的，所以高层管理的成员几乎必须是董事。还有与德国的规定截然相反的情形，即
董事会的成员只限于全部时间参加高层管理工作的成员。例如，在日本，董事会常常就是高层管理委员会。在英国，董事会成员则区分为执行
董事——企业高层管理成员，以及非执行董事——在公司中不担任正式职务的局外人。
董事会衰落
　　所有的董事会，不论其法律地位如何，有一点是共同的，那就是它们越来越不起作用。董事会的衰落是20世纪的一种普遍现象，虽然从法
律上讲董事会是一家公司的统治机构，但在20世纪的重大企业灾难中，董事会总是最后一个得知企业遇到了困难。比如，1931年奥地利的最大
银行奥地利信贷银行崩溃，30年代早期德国大企业倒闭，二战以后英国劳斯莱斯公司、美国宾州中央铁路公司、意大利最大的化学公司蒙地卡
地尼公司消亡，董事会都是到了最后一刻才知道事情不大妙。
　　每当发生这种“丑闻”，人们通常把董事会未能发挥作用归咎于董事的愚蠢和疏忽，高层管理没有把情况向董事会报告。但是，当这种
“失效”规律性地一再出现时，人们必须承认：未能发挥作用的是机构而不是个人。
　　在乔治.西门子的时期(19世纪晚期)，董事会显然是能够发挥作用的。事实上，人们认为董事会发挥作用是理所当然的——西门子本人就
参加了好几个董事会，并同德意志银行的董事会密切合作，把董事会看成是高层管理不可分割的部分。
　　董事会未能发挥作用的一个原因当然是公众所有的大公司的发展。19世纪时的董事会，不论是美、英、法或德国的，都代表企业所有者。
当时的股权一般都集中在少数人或少数集团手中，每个人或集团在企业中都持有相当大的股份，都能以相当多的时间和精力投入公司的事业中。
每个人只参加少数董事会。
　　但后来，在发达国家中，大公司已不再由一小群人所拥有，而是法律上由成千上万的“投资者”所拥有。董事会已不再能代表所有者，董
事会失去了存在的理论依据。某人之所以被邀请参加董事会是由于其名望。或者更糟糕的是，从与公司有业务往来的人(如银行家或律师)中招
揽董事会成员。尤其常见的是，从其他成功公司的经理人员中招揽董事——而且是互相招揽。这些忙人在担任董事的公司中并没有多少股权，
因而不会为之花太多的时间。他们不愿去深入追究公司的事务，只是按章通过决议。这显然是董事会失效的一个原因。
　　董事会一直走下坡路的另一个因素，肯定是高层管理一般并不希望有一个真正有效的董事会。一个有效的董事会将要求高层管理做出成绩
来，否则，董事会就会撤换它。一个有效的董事会将提出一些不方便的问题，将坚持在事件发生之前得到报告。一个有效的董事会不会不提问
题地接受高层管理的建议，不会成为高层管理在人事决定上的橡皮图章。换句话说，一个有效的董事会将坚持使自己有效。而这对于绝大多数
高层管理来说，似乎是一个限制，一种约束，一种对“管理特权”的干涉，一种威胁。
加强董事会
　　许多高层管理会认为，董事会的衰落没有什么坏处。它们很满意地看到董事会成为只是法律上规定的一个虚设机构，甚至完全消失。但这
是一种极为短视的观点。事实上，公司尤其大公司中，没有一个有效而强大的董事会却自行其事的高层管理愈来愈不被允许。
　　董事会未能发挥作用最初是在魏玛共和国时期的德国表现出来的。对大公司强加董事会以便从外部加以控制的，最初也发生在德国。其形
式就是“共同决定”，即从法律上要求工人代表加入董事会，最初是在煤炭和钢铁工业中，以后推广到所有的大企业。当然，参加德国大公司
董事会的并没有什么工人代表，而是工会官员。但这并不会改变下述事实，即目前德国大公司的董事会已成为对立各方的一个战场。
　　另一种虽有不同但方向一致的发展趋向正在瑞典出现，即由政府指定一些人参加大银行的董事会。迄今为止，指定的人一般都是有品德而
为人正直的人。但是，由政府指定人员参加各个公司的董事会，长期以来就不可避免地介入政治因素了。而一旦发生这种情况，董事会就再也
不能作为自制机构，作为高层管理的知心人、顾问和指导者而有效地进行工作，而更可能成为控制者和敌对者。(瑞典自1972年以来，也要求选
拔职工代表参加大公司和银行的董事会。)
　　拟议中的“欧洲”公司的法规，结合了德国和瑞典的方法，要求由政府和职工代表控制董事会。
　　在美国，近年来有极为巨大的压力要求董事会有“广泛的代表性”，即指定各种不同集团(黑人、妇女、穷人等)的代表作为董事会成员。
这些被指定的人，无论他们作为个人来讲多么杰出，也不能作为董事会成员而发挥作用。他们的作用就是对高层管理提出要求并推进某些特殊
计划、特殊利益、特殊政策。他们不可能关心企业，或对之负责。事实上，他们所信赖的不是企业而是他们所代表的外界集团。
　　这些发展表明，社会不会允许高层管理，特别是大型而显要的企业的高层管理，在没有一个适当而有效的董事会的情况下行使其权力。原
来所设想的董事会已过了100多年，的确已不能再发挥有效的作用。而这就向高层管理提出了迫切的任务，要仔细考虑一下，企业及其高层管理
需要怎样一个董事会。传统的董事会的衰落造成一个真空，这个真空不能不予以填补。
董事会三项职能
　　一家公司，特别是一家大公司，实际上需要一个发挥作用的董事会完成三项不同的任务：
　　第一，企业需要有一个自制的机构。它需要一批有经验的、正直而有品德的、其工作能力和工作意愿经过考验的人来对高层管理提供咨询、
建议并一起商讨问题。它需要一些不属于高层管理但却能对它进行帮助的人、一些在危机时能运用其知识和决策而行动的人。
　　大公司对社会太重要了，以致于不得不在其自己的结构中设置一个“自制机构”。必须有人来保证高层管理仔细考虑一个公司的业务是什
么以及应该是什么；保证已规定了目标和制定了战略；以批判的眼光来审视公司的规划、投资政策和费用预算；检查有关人的决定以及组织的
问题，必须有一种“最高法院”。必须有人来注意组织的精神，保证它成功地运用人的长处并弥补其短处，培训未来的管理人员，并指引组织
实现目标。
　　如果没有这样一个自制机构，高层管理就无法控制自己，它就没有真正的合法性。同时，高层管理也需要有可对之谈话的人——有一些有
经验的、了解企业但又不属于高层管理的人来帮助他们。因此，小公司的高层管理更需要一个真正的董事会，但小公司一般都较大公司更缺少
一个能发挥作用的董事会。
　　第二，需要有一个有效而能发挥作用的董事会来撤换未能取得成就的高层管理。一个能够撤换无能的或未能取得成就的高层管理的董事会，
当然拥有真正的权力。当然，只有软弱的高层管理班子才会害怕这种董事会。可是，没有一个社会能容忍它的大企业高层管理无能。如果高层
管理不建立一个能撤换软弱的和无能的主要经理人员的董事会，政府就将接管这项职务。
　　还有另外一种办法，由“金融入侵者”来接管。管理专家和经济学家长期以来就讲，公众拥有的大公司的高层管理已经不能为股东所控制。
它一旦建立起来，只有冠状动脉血栓症或破产才能解除这个高层管理。这种说法现在已不符合事实。有很多高层管理似乎控制着全局，但却被
金融入侵者及“有可能接管者”(即组织起来的股东的叛变)所推翻。这些入侵者的目标不是那些发生麻烦的公司，而主要是那些没有充分发挥
潜力、其高层管理没有恰当地发挥作用的公司。如果高层管理没有在其公司结构中建立一个能撤换没有成就的高层管理的有效机构，这类入侵
者将成为一个经常存在的威胁。人无远虑，必有近忧。
　　高级经理人员往往报酬很高，就是为了让他们取得绩效。在任何一个大公司中，特别是当公司的股权极为分散而没有人拥有控制性权益时，
董事会的职责就是经常而深入地检查高层管理的绩效，撤换不符合最高标准的高级经理人员。这就要求董事会既熟悉公司的事务，又是强有力
的。
　　第三，企业需要有一个“公共和社区关系机构”。它需要能容易而直接地接触各种“公众”和“选民们”。它必须听取他们的意见并能够
同他们谈话。对大公司来讲，这种需要十分明显。但是，对于中小公司来讲，这种需要甚至更为迫切。它们在一个中小型的社区中往往是主要
的雇主。
　　中心问题在于现代企业有着多种具有选举权的人。股东是一种，员工显然也是，此外，还有社区、消费者、供货商和销售商。他们全都有
必要了解一个大企业的进展状况，了解其政策和计划。高层管理有必要让他们认识、受到他们尊重和欢迎。也许更为必要的是，高层管理阶层
要了解这些具有选举权的人的需求，他们的理解、误解、看法和问题。
　　大公司在公共关系上花费了许多金钱。但有证据表明，它们未能使自己被公众所了解，而更糟糕的是，它们未能了解自己的公众。公司的
公共关系部门未能起到高层管理代言人的作用。但这就更有必要建立一个真正的公共和社区关系机构，在企业结构中建立一个公共和社区关系
董事会，并作为高层管理的一个不可分割的机构而发挥作用。

谁能加入董事会
　　显然需要两种不同的机构。一个是执行董事会，它向高层管理提供谈话的人，提供一个自制的机构，一个精神支柱，一个咨询者和顾问—
—但它也了解情况，并作为权力危机时的“备用机构”。另一个机构是公共和社区关系董事会。它使得一个公司，特别是大公司能接触其各种
公众。两种董事会在法律上讲可以合并为一个，但必须分别地发挥作用。
　　一个有效的董事会所要做的事，首先就是仔细考虑高层管理的职能以及董事会的职能和工作。董事会必须有目标和工作计划。如果董事会
没有具体的职能和明确的目标，它就不能取得成绩。
　　这就要求仔细考虑一下谁能加入董事会。目前参加董事会的某些人，如与公司有业务关系的银行家和保险业者，可以加入公共和社区关系
董事会。金融界是企业的一个担保人，高层管理有必要接触金融界，以便相互了解。
　　已退休的公司原来的高级人员就不应加入董事会。有人会说，把公司以前的一些高级人员排除在董事会之外，致使公司无法利用其大量知
识和智慧。但是，使得公司能利用其退休人员的知识和智慧的正确途径应该像日本人的做法那样，让他们担任“顾问”。同样的，把商品或服
务出售给公司的人，如供应商、律师或咨询人员，也不应参加董事会。
　　那么，谁应该加入董事会呢.
　　第一个必要条件是能力。董事会的成员必须在工商企业、政府机构或其他机构中证明他们有担任高级主管人员的能力。未来的董事最好是
50多岁并愿意离开作业岗位而成为一位顾问、指导者和从事思想工作的人。
　　其次，董事会成员必须有时间从事这项职务。事实上，如果一个人参加的董事会超过了4或者5个，就不能真正地做好这项工作。
　　乔治.西门子在一个世纪以前就已经知道这一点。他限制自己只参加少数董事会，而且当他认为在某个董事会的使命已完成后，就立即退
出该董事会。但他的继任者却忘记了这一点——近来有一位德意志银行总经理竟参加了100个以上的董事会。
　　所以，这就意味着有效的董事会成员必须是一个“专职的董事”。事实上，董事会的成员应该是一位第一流的人才，并以全部时间从事董
事工作。而且也应该按此标准来支付报酬，即付给酬金而不是付给股票购买权或分红。
　　最后，董事会成员应该独立于高层管理当局。这可能意味着一个被选作董事的人应有明确的任职期限，以避免董事会成员讨好管理当局。
但在此期限内，他们的工作应有相当程度的保障。