项目组管理思路革新

 

读者：项目经理

背景：团队支持多个产品线，各种任务繁多，每个成员手上都堆了几件事情不能及时完成。任务包括：升级脚本提供，产品问题定位，需求开发，测试问题单修改，产品问题修改，产品技术答疑。

问题，困惑：产品代表说要过TR点，需要平台紧急支持问题解决。这个产品说要尽快提供需求的版本，领导给PL说有些技术支持的事情，还有平台自己的版本发布，需要紧急解决问题单。在相当的一段时间内，整个项目组都是在处理各项紧急事情，这些事情的共同特点是非计划内的事情，这样就有一个很严重的事情暴露出来，那就是：项目组本身计划内的事情，包括新员工培养，技术提升研讨，代码检视，代码组件化，特定类型的缺陷组织统一整改，项目组的集体活动等。这些任务很快在项目经理手上堆积，无法分配下去执行，这样长期来看，整个团队的成长会遇到很大的阻力，或者说在相当长的时间内不会有很大的进步。比如人员的技能提升，新员工的成长，团队氛围建设，大家的工作积极性受影响等。

出路：当你向领导反馈这些事情的时候，领导肯定会说紧急支援事情需要解决，这个涉及到产品对平台满意度的问题，而且从长远来看，项目组的建设问题都是很重要的，否则总不能原地踏步吧。这样一说，我们这些PL们肯定也觉得有道理，但是自己的困惑还是没有得到圆满的解决。

笔者认为：解决这个问题要从下面四个方面实施：

1）  选择性放弃。作为PL，发现事情多的时候，多到无法都满足的时候，我们必须在这些事情中作出选择，排出重要，紧急等优先级高的问题来进行重点投入，对那些时间上，重要性上可以放的问题放到后面来处理。

2）  充分信任。很多Pl既是管理者，也是业务骨干，当事情多，成员无法及时完成，而这时候又很紧急的时候，我们通常会想，还不如自己先解决。个人认为这个是一个认识上的误区，这种做法是不可取的。假设如此，那我们的思路必须完全投入到具体问题的解决中，这样，我们的团队就会失去方向，因为你是负责指挥整个团队，我们不妨充分相信我们的组员，放手让他们来具体负责，最多给予大的方向上的引导。这样，团队得到了锻炼，而且不会失去方向。抓住重点。

3）  每个成员都是管理者。这里说的管理是指时间管理和任务管理。时间管理是指他要学会充分利用好工作时间，把每个时间段应该做什么明确下来。任务管理是指把自己分配到的任务进行优先级排序，管理起来。因为部分事情可能暂时无法解决，但是项目经理已经分配给你，你不能说今天解决不掉，就扔掉不管了。这样就有一个很明显的好处就是，我们PL就不会担心很多事情分配不下去，导致最后堆积在PL那里，成员那里没有任何的任务管理。太多的事情堆积在PL这里明显会带来两个问题，一是PL的任务管理负担加重，二是：如果成员完成任务反馈不及时，很可能导致任务没有及时下发，而我们的项目组成员缺无事可干。这样导致我们整个组织的运作效率底下。这个模型就是明显分层模型带来的好处。

4）  充分授权。其实管理者遇到的最大问题是手上需要监控，跟踪的任务太多，很容易顾此失彼。如果我们适当的时候把一些需要协调，跟踪的任务完全交付给其它骨干成员来分担，事情要比想象的容易得多。原因有三点：一是：这个任务有人及时跟踪，监控，不会被其它任务冲击导致遗忘；而是我们得骨干成员获得了充分信任，而且承担部分管理任务让其得到了很好得锻炼，他们会很卖了地把事情做好；三是我们得PL得以有更多得精力把自己手上得事情做得出色。

             

如果我们PL能从以上四个方面改进我们得管理工作，事情应该能得到很好得改观。其中，第一，二条是改进实施的前提，如果没有这个前提，后面的两条根本无法实施下去，成了空谈。又以第三条为核心，这里要求我们的管理者在日常工作中，教会大家认识到自我管理的重要性，自我管理的方法，手段。因为如果我们连自己的事情都管理不好，更不用谈将来管理他人。第四条是管理阶段的进阶，达到这个阶段，说明我们的团队已经是一个很成熟，高效的团队，那么我们就离成功不远了。

   以上是自己在实际工作中遇到的问题，希望我的分享能让大家得到一些触动，从而在工作中去实践，去不断改进我们的工作，有不对之处欢迎大家指正，如果大家有更多更好的想法一起来探讨。谢谢！