项目管理过程组

项目过程组对任何项目都是必需的，它们之间由明确的依存关系和一定的秩序性，与应用领域和行业无关。项目过程组的职责：

a：启动过程组。定义并批准项目或阶段。

b：规划过程组。定义和细化目标，规划最佳的行动方案，确定项目和阶段范围内的目标。

c：执行过程组。整合人员和资源，在项目的生命周期或某个阶段进行项目管理计划的执行。

d：监控过程组。要求定期测量和监控进展，识别与项目管理计划的偏差，在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标的实现。

e：收尾过程组。正式接受产品、服务或工作成果，有序的结束项目或阶段。

每个单独的过程都定义并约束如何使用输入来产生项目过程组的输出。一个项目过程组包含那些由各自的输入和输出连接的项目过程，已得到的过程成果又会成为其他过程的输入。

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启动过程组（Initiating Process Group）

启动过程组由一组有助于正式授权开始一个新项目或一个项目阶段的过程组成的。 所有的启动过程一般都是由超出项目控制范围之外的组织、项目或大项目组合来完成的，所以项目初始化的依据在这种情况下很模糊。项目启动过程组开始之前，需要将组织的经营需要或者要求形成文件。新业务的基于各种备选方案的可行性，择优过程。根据项目的目标编写清晰的文字描述，包括某具体项目可行性方案成为满足组织经营要求最优方案的理由，对项目范围、可交付成果和项目时间给出基本说明，对组织投资分析的资源做出预测。将上述的选择描述过程归档，理清项目的轮廓。项目和组织的策略计划明确了该组织内高层管理人员的责任。在多阶段项目中，启动过程是为了确认项目章程与拟定的初步项目范围说明书所做的假设与决策是否合理。

初始范围描述和执行机构计划投入的资源会在项目启动过程中逐步细化。初始的假设和限定需要形成文件，这些信息被归入到项目章程中，当其被提准后，项目获得正式授权。尽管项目章程可能是由项目管理团队编写的，但是是否批准项目和投资项目却是在项目之外决定的。

作为项目启动过程组的一部分，许多大型或复杂的项目划分出阶段，在每个阶段的开始，都需要重新评估项目的范围和目标，对阶段的进入条件和必需资源可用性进行验证，决定项目是否准备好进入下一个阶段还是延期或废止。在每个阶段开始时重复进行启动过程，有助于将项目的焦点集中到所要达到的业务要求上，并有助于及时停止业务要求已经不存在和业务无法满足的阶段。

在项目和阶段的启动过程期间，项目干系人的参与通常有助于提高满足客户需求和期望的可能型，有助于获得对项目的大宗买进或项目干系人分享所有权。

项目启动组的产生和输出：

a：项目章程。这一过程主要关注项目的批准。它是论证业务需要以及预期满足这些要求的新产品或服务时所必需的过程。制定项目章程可以将项目与组织的日常工作连接起来并使项目获得批准。制定项目章程和批准项目是由项目外的组织，或大项目管理，或项目组合管理部门负责的。

b：制定项目范围说明书（初步）

这一过程依据项目章程和其他启动过程的输入信息来制定初步的高层次项目定义。这一过程确定了项目需求、项目边界、接受的方法和高层次范围控制的方式，并将这些形成文件。

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规划过程组（Planning Process Group）

规划过程组由项目中定义项目范围、制定项目管理计划、识别项目活动并安排进度等过程组成的。规划过程组有助于项目团队制定一个项目所需的的项目过程和过程交互。规划过程做的工作内容如下：

1.制定项目管理计划。这一过程用于定义、准备、集成和协调所有组成计划，并将至合并成项目管理计划。项目管理计划时项目将如何执行、监督、控制的首要信息源。

2.范围计划编制。这一过程用于制定关于如何定义、验证、控制范围管理计划，以及如何建立和定义工作分解结构。

3.范围定义。这一过程用于制定一个作为未来项目决策基础的详细范围陈述。

4.创建工作分解结构（WBS）。这一过程用于将主要的项目可交付物和项目工作细分成更小、更容易管理的部分。

5.活动定义。这一过程用于确定为了产生不同的项目可交付物所必需执行的特定活动。

6.活动排序。这一过程用于明确活动相互的依存关系，并将之形成文件。

7.活动资源估算。这一过程用于估算每项活动所需的资源。

8.活动历时估算。这一活动用于估算完成单项活动所需的工作周期。

9.制定进度计划。这一过程用于分析活动序列，活动工期以及资源需求以制定项目进度。

10.成本估算。这一过程用于制定为完成项目活动所需资源的大致成本。

11.成本预算。这一过程用于汇集单项活动或工作包的成本估算，建立成本基线。

12.质量计划编制。这一过程用于明确与项目相关的质量标准并确定如何满足标准。

13.人力资源计划编制。这一计划用于明确项目角色、职责和报告机制，即建立人员管理计划。

14.组建项目团队。这一过程用于获取完成项目所需的人力资源。

15.沟通计划编制。这一过程用于确定项目干系人的信息和沟通要求：他们是谁，对项目的关注和影响级别，需要什么信息，什么时间需要并且应该怎样给于他们这些信息。

16.风险管理计划编制。这一过程用于决定使用何种途径来实施项目的风险管理活动。

17.风险识别。这一过程用于确定哪些风险可能会影响项目，并记录它们的特征。

18.定性风险分析。这一过程用于结合风险出现的概率和对象的影响，对之进行优先级别的排序，以便后续的进一步分析。

19.定量风险分析。这一过程用于将已确定的风险对整体项目目标的影响予以量化。

20.制定风险应对计划。这一过程用于制定预案和行动以增强对机会的把握，降低风险对项目目标的威胁。

21.计划采购。这一过程用于确定采购什么和何时采购。

22.编制合同。这一过程用于记录材料、产品、货物和服务的需求，并识别潜在的供方。

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执行过程组（Executing Process Group）

执行过程组由为完成在项目管理计划中定义的工作，以达成项目目标所必需的过程组成。这个项目过程组会涉及协调人员和资源，整合并完成项目或阶段的活动以保持与项目管理计划的一致性。这个项目过程还会涉及到在项目范围陈述中定义的范围，以及经批准的对范围的变更。

执行过程组的内容如下：

1.指导和管理项目执行。这一过程用于指导存在与项目中不同的技术和组织接口，执行项目管理计划所定义的活动。执行项目管理计划所定义的工作过程的结果就是各项可交付物。收集关于可交付物的完成状态和哪些工作已经完成的信息是项目执行部分。这些信息会被反馈到绩效报告过程。

2.执行质量保证。这一过程是指应用已计划好的系统性的质量活动来确保项目使用了满足所有项目干系人期望的所有必需过程。

3.项目团队建设。这一过程用于培育个人和团队的能力以提升项目绩效。

4.信息发布。这一过程用于及时相项目干系人传达它们所需的信息。

5.获取供方响应。这一过程指导如何恰当地发布信息、报价、投标和提交建议书。

6.选择供方。这一过程用于评标、选择潜在的供方以及与供方协商并签订合同。

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监控过程组（Monitoring and Controlling Process Group）

监督和控制过程组由监督项目执行情况，在必要时采取纠正措施以便控制项目或阶段执行的过程组成的。这个项目过程组存在的主要好处在于定期监督和测量项目绩效可以及时发现实际情况与项目管理计划之间的偏差。监控过程组也包括了对与之可能出现的问题制定预防措施以及控制变更。持续的监控使项目团队能观察项目或阶段是否正常运行，并提示需要格外注意的区域。

监控过程组的工作内容有：

1.监督和控制项目工作。这一过程用于收集、测量、发布绩效信息以及评估影响过程改进的度量和趋势。这个过程包括监测风险，确保风险是可识别的，风险的状态已记录以及合适的风险计划已执行。监督包括状态报告，进展度量以及预测。绩效报告提供项目在范围、进度、成本和风险上的执行情况。

2.整体变更控制。这一过程用于控制产生变更的因素以确保这些变更是有利的，确保是否已出现变更，管理已批准的变更。

3.范围验证。这一过程用于正式接受项目范围。

4.范围控制。这一控制用于控制项目范围的变更。

5.进度的控制。这一过程用于控制项目进度的变更。

6.成本控制。这一过程用于影响造成额外成本增加的因素，控制项目预算的变更。

7.执行质量控制。这一过程用于监督特定的项目结果来确定其是否符合相应的质量标准，并确定消除不令人满意的绩效。

8.管理项目团队。这一过程用于跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、分解问题和调整和提高项目绩效。

9.绩效报告。这一过程用于对收集和散步绩效信息，包括状态报告，进展度量和预测。

10.管理项目干系人。这一过程用于管理项目干系人的要求并与其沟通，一起解决问题。

11.风险监督和控制。这一过程用于跟踪识别风险，监督残余风险，识别新风险，执行风险相应计划并在整个项目生命周期内评价其效果。

12.合同管理。这一过程用于管理合同和买卖双方之间的关系，评审和记录卖方履行合同的情况，用于制定纠正措施和提供未来与卖方合作的基础，管理与合同相关的变更，在合适的时候管理与项目外顾客的合同。

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收尾过程组（Closing Process Group）

收尾过程组包括正式终止项目或阶段所有活动，将完成的产品递交给其他人或者取消项目所必需的过程。这个项目过程组完成时，要求所有项目管理过程组所定义的流程均已完成才可结束项目或阶段。收尾过程组的工作内容如下：

1.项目收尾。这包括项目或阶段的管理收尾，准备合同收尾，完成正式的项目结束。

2.合同收尾。这包括完成和结算所有的合同，解决所有的遗留问题。

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闻名略知其意，参详可得真迹。