没有成功的企业，只有时代的企业

观于海者难为水。

没有成功的企业，只有时代的企业”的演讲。当企业认为自己成功的时候，就离失败不远了。因为，没有一个企业领导者可以做到永远地踏准时代节拍。就像发明数码相机的柯达公司，仅仅因为一时的短视就被数码时代所淘汰。

只有一切以用户为中心，为用户创造价值，员工才能实现自身的价值，这就是所谓的双赢模式。

一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。

信息化革命

网络使你无法自满，它使距离消亡到零，传统的连续性被打破及传统结构消亡。不能更新观念，无异于自我抛弃。其次是运行模式的创新，包括制度、组织结构，等等。我们的组织应成为有序的非平衡结构，内部流程应适应外部瞬息万变的市场。再次是新技术的创新，利用网络优势整合全球科技资源为我所用，以创新技术来创造新需求进而创造新市场。

仅仅停留在市场竞争、产品竞争已经远远不行了。

为每个员工提供最大的发挥空间，利用网络的共享信息和组织结构扁平化所带来的最短信息链，经营自我，挑战自我，体现自身价值和创新成果，形成团队合力。

用信息化手段跟踪到每一个人，做到自我量化，这是解放个人能力的第一步。

我们可以把一个流程看成一种实施变化的黑盒子，吸入某些投入物并把它们转化成具有更大价值的产出。因此完成订单就是把订单变成交付的货物。它从一张来自顾客的说明其需要的订单开始，到把货物送到顾客手中结束。事实上，我们可以说完成订单的流程创造了三种产出：交付的货物、满意的顾客、支付的账单。顾客满意的最可考迹象是他支付了账单。后面这种观察显然是革命性的。它表明，完成订单的操作工作不只是处理存货和装运货物，还包括开账单、开出应收票据和收款所需要的各种活动。后几项活动传统上属于财务部门的神圣领域。需要指出的是这些活动应与普通流程中的经营活动相联系，其结果是经营和财务活动之间分界线的消失，这将是对一百年公司神学的公开挑战。

卓越运营

因循而任下，责成而不劳。搭建好平台，设计好制度，让员工自己去成长。

无为而治。

能本管理

所谓的“能”就是指能力，随着信息经济和知识经济的发展，以及知识工人的崛起，这个“能”更多具备“智能”的意味。但是，最根本的，在网络时代，它应该是互联网的“能”，即利用开放的架构，把系统的全部能量释放出来。从根本上讲，就是企业要真正与外部世界联系在一起。

因为，在第三次工业革命中，智能管理下的无人化会成为制造业的主流。而让其成为现实的，正是开放系统、云计算、大数据、3D打印等完全与传统诀别的新型技术模式和思维模式。

时代永远是动荡的，组织能做的就是保持动态平衡。在互联网时代里，最好的平衡术就是开放系统。因为开放系统具有主动行为特征，是生命体的自由意志。在“复杂性”理论中，这也被称作正反馈。

好的机制有两个特点：参与约束和激励相容约束。机制使人不是被迫的而是很愿意、很高兴地主动来参与，这就是参与约束。激励相容约束，则是把公司、集体的利益最大化和个人利益的最大化连在一起，也就是在实现公司利益最大化的前提下实现个人利益的最大化。

管理兜兜转转，最终指向人性。而人性很复杂，也很简单。我坚信一条，不管是谁，都希望得到别人的承认，特别希望得到别人对他价值的肯定。其实，每个人的潜在能量有多大都是无法估量的。问题就在于你可能开发不出来。一个普普通通的农民合同工，他也非常希望把他的名字变成铅字。如果企业真能开拓这么一个空间的话，我想员工都会把他们身上你想象不到的能量给释放出来。

时代变了，人亦变，道亦变。没有成功的企业，只有时代的企业。最终，就是要让每个人成为创新的主体，也就是让每个人成为自己的CEO。

人人都是CEO

网络化战略的成败在于是否每个人都能成为自己的CEO。

企业即人，管理即借力。所有的管理工具都只是手段，企业的资产要增值只能靠人，所有企业管理的优化都应靠开放系统借来的一流人力，而非自我封闭，靠身边的几个人打江山。

网络化战略包含两个部分，网络化的市场和网络化的企业。

网络化的市场是指用户网络化。

网络化的企业，三个“无”来概括其特征：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度。

天使与魔鬼的转换，就是企业的生死存亡。做企业就是要么生要么死，要么是人要么是鬼。每个企业都面临着这个抉择，是自杀重生，还是被杀出局？百年老店其实就是在自杀重生和被杀出局中做一个抉择。要么提前自杀，涅槃重生；要么自杀还不自觉，然后被淘汰出局。想要定一个百年战略然后就这么走下去是不可能的。所谓百年老店，就是不断涅槃的结果。

企业为什么失败？

传统上，企业领导人常常被比作船长，手持望远镜洞察未来，建立长期的愿景，并坚定不移地向前推进。然而，今天的常态更像是，领导人要带领众人在难以穿透的重重迷雾中航行，这迷雾笼罩着整个未来。

穿透迷雾，企业需要建立三种敏捷度：战略性的敏捷度，意味着发现并抓住改变游戏的机会；组合性的敏捷度，能够把现金、人才和管理重点迅速有效地从前景不佳的商业领域转移到更有吸引力的商业领域；运营性的敏捷度，在集中的商业模式中挖掘机会。

在动荡的市场环境下，只依赖于一种敏捷度是危险的。通过建立一个组织在战略上、组合上和运营上的敏捷度，企业领导人能够使他们的企业立于不败之地，无论前面遇到何种惊涛骇浪。

网络时代企业实践的精髓：最大的乐趣在探索之中。