《跨界杂谈》华为印象之混搭儿（六）情侣装

2015-02-25 雷震子 雷震子

本章节所谈是华为矩阵式架构，与以前的一篇“高度集权的矩阵式架构”是重复的，已看过前文的建议忽略此章节。

本文中所指情侣范畴的限定

本文的情侣特指异性情侣，（没有歧视同性情侣的意思哈）。情侣一般由两个人组成，一男、一女，两个人即是对立不同的，又是和谐统一的。两个人在一起，构成情侣。情侣装，亦是如此，如果能像情侣本身那样，对立统一的和谐设计，就比较有美感。两件一模一样的情侣装，能够被少男少女都穿合身的，只有中性了，中性破坏了对立面。情侣装设计成相互依存感也是不错的选择。

企业架构如情侣

企业的矩阵式架构，实际和情侣的关系结构非常类似。相互制约又相互依存，还有一点很关键，那就是通过异性繁殖，可以让企业通过基因交流获得更多变异的机会（可以适应更为严酷的环境），通过基因遗传而获得生命的延续（在人类，你的子女实际上就是你生命的一种延续）。情侣间结合的坏处是，两个相对独立个体会产生感情破裂，而最终导致婚姻，在现实社会中，利用婚姻法，但实际上是利用夫妻双方的骨肉---即他们的孩子还把两个人牢牢地栓在一起。在企业，则是通过在矩阵式架构基础上的高度集权和矩阵式双方合作的共同的产品（或项目）来把双方牢牢的绑定在一起。

（以下文字拷贝自以前文章）

高度集权的矩阵式架构

“高度集权的矩阵式架构”不是官方术语。是笔者的一位同事非常经典的总结。解释这个句话还是有点困难的，笔者入职华为三年也没彻底搞明白，在这里只能尝试性的解释一下。

矩阵

我们先看一下“矩阵”。华为有两套部门职能体系，华为内部术语，叫实线部门和虚线部门。由实线与虚线部门交叉构成矩阵。大部分（但不是所有）华为员工都由两个部门（两个领导）进行管理。对员工而言，所谓的实线部门就是你的最终考评由这个部门领导决定，所谓虚线部门，就是他虽然管你，但你的最终考评不是他来定，他仅提供参考意见。

那么实线部门和虚线部门是怎么分工的呢？

基层的实线与虚线

实线部门和虚线部门还有另外一种说法，叫资源线（一般是实线）和业务线（一般是虚线）。这在华为的研发组织比较普遍，所谓资源线，就是管人，业务线就是管事。人头都属资源线管理，业务线向资源线提需求，需要多少人力，用多长时间，给多少钱（这个很特别，华为内部部门间都是谈钱不伤感情的），双方讨价还价，最后敲定成交协议。然后由资源线向业务线提供相应数量的“临时工”，业务线领导将这些“雇佣”来的“临时工”用来处理业务，比如研发某个产品，或者交付一个项目。当产品研发完成或项目交付完毕，业务线领导把这些临时工的资源释放回给资源线，这些释放的“临时工”资源再“卖”给其他业务部门使用。最终给临时工打考评的是资源线领导，但临时工做了啥事，主要要参考业务线领导的意见。一个临时工可能一年中，会换好几位业务线领导，因为实际情况，对“临时工”的售卖可能会精细到提供多少工时，因为经常会出现一个人掰成几瓣花的情况，因为业务线和资源线领导都得精打细算。对业务线领导而言，如果业务线买来的人头太多，等同于花很多钱，结果作出的产品（业务线负责做产品）如果没赚多少钱，那他的经营绩效就会很差，所以业务线领导尽量少要人，多做事。而资源线领导，所考虑的问题是，需要把手里的临时工都卖出去，才能赚到钱（资源线是靠临时工工资过活的，运作模式有点像ＩＴ行业的外包公司），如果这些临时工天天在家里待着没事干，资源线领导还要给他发工资，那种光出不入的事情，谁都不想干的，资源线领导也要考核经营业绩的。

集团级实线与虚线

说到这里，对虚线和实线的讨论还没结束。那就是业务线大到一定程度，就不要“临时工了”，改成要“长工”了。这样的大业务线就变成了实线部门（只是大部门是实线部门，大部门内部还是虚虚实实的很多小部门），比如笔者所在的IT产品线还有网络产品线、无线产品线等等这样的组织就是大的实线部门。大的业务实线部门内部的人员主要在其部门内流动。相对这种大型业务实线部门，非业务部门反而成了虚线部门。比如华为集团的人力资源“部”，严格的讲，就叫华为集团的人力资源“体系”。（人力资源）“部”字是实体的含义，是指代所在集团总部机关仅有的那点人，由总部机关直接管理（打考评，付工资）。但（人力资源）“体系”就要指代全集团各分子部门，包括大业务线部门的内部负责该（人力资源）职能的人。华为集团的人力资源部相对IT产品线的人力资源部门而言就变成了虚线部门，IT产品线才是实线部门。IT产品线的人力资源部门，要接受集团人力资源部和IT产品线的双重领导（实线和虚线），考评最终由IT产品线这个实线部门给出（人也要IT产品线来养），但要参考上一级或集团人力资源部的意见。

集团级实线与虚线的关系

这种集团级别（在华为内部叫一级部门和二级部门）大的实线和大的虚线之间的关系，与微观的“资源线”和“业务线”的关系不同。华为集团级的管理部门的权力是可以对大业务部门的行为作出框架式的规范和方向性的引导，并协调不同的大业务部门共享资源（华为内部常叫“大平台”）。简单举例，华为集团品牌部（一般隶属集团战略与MKT），会制定公司Logo规范并监督各业务单元严格执行。共享公司级平台资源，比如媒体关系资源、品牌设计与策划资源、公共关系资源等等。在基础框架之上，业务单元就基本上可以自由发挥了。一般集团级的管理框架都具有很强的权威，大业务部门的任何单元都不能突破框架，突破框架会按照严重程度会被处以不同程度的严厉处罚。比如华为内部的信息安全体系，设立了一系列信息安全红线，一级安全违规，基本上都是轻则被立即开除，严重的移送司法。反过来，大业务部门也可以根据业务需要向集团平台提出要求，因为业务部门在战略位置上，更接近一线，集团平台就要有义务对一线起到支撑作用，这跟前文曾讲过的呼唤炮火类似。一线向后方呼唤炮火是不设深度限制的，可以一直呼唤到集团总裁（当然，如果你呼唤到那么重量级的核武器，却最终因自己原因，没赢得战役的胜利，后果也得勇于承担）。集团级的实线和虚线部门之间，形成这样即相互协作，又相互制约，共同发展的关系。

矩阵的好处

我记得在来华为之前，经常听到同事通过赞扬某位领导：“这领导真好，对事不对人！”来表达能偶遇这样的领导，自己之幸运（同时意味着这样的领导不多）。到华为之后，虽然偶尔也能听到，但听到的很少。因为对人的领导跟对事儿的领导从组织架构上就被分开了。如果业务线（对事儿）的领导天天抱怨自己的兵不行，那他可能面临的结果是没人再给他兵了，作为资源线完全可以以“爱用不用，你牛逼你自己干！”的理由拒绝给他提供兵力（资源线往往不愁兵没处用，而是发愁兵力不足）。没有兵的光杆司令（徒有任职资格，也是另外一个资源线的一员），等待他的是内部失业，他也有相应资源线领导，如果他没活干（很多是想挑活儿干），他的资源线领导的经营业绩又不好的话，肯定不想养这么贵的“司令”的。

当然，反过来，如果很多业务线的领导都向资源线领导抱怨，某个“临时工”不好用的话，资源线的领导，肯定也会做出反应，要么去悉心培养纠正，要么淘汰。

对事儿和对人分开，还有个巨大的好处，笔者觉得，虽然不是华为独有，但是华为核心竞争力之一。那就是把中国五千年来养成的拉帮结派的优良传统彻底颠覆掉了。“一个中国人是一条龙，一群中国人是一堆虫”，这条谚语是一直很灵验的，唯独在华为不是很灵。每个人都觉得，要把事情做好，把事业做大，要有一群靠得住的弟兄对自己效忠。当初孙中山先生，组建国民党的时候，被逼无奈就选择了这个做法，导致黄兴等创始人离开了组织。当一个组织的领导，这么想，同时这个组织的中层和基层领导都这么想的话，问题就严重了，那就是近代中国的军阀混战局面了，只要手里有了兵有了资源，就不怕中央军。实际上，越是抱有这个思想，这个组织越发展不大。其实人虽然分三六九等，但基础智商和能力，当人的基数大了，也就都差不多了，这是对致力于选拔优秀人才的HR体系似乎是个挑战，实际不矛盾，讨论HR的章节会展开谈。这个观点和很多古代历史典故，突出英雄人物的观点很不相同。我们看到的中国历史，几乎都是特别强调某个天才的出现，才让天下统一的历史，笔者觉得这都是培养国人奴才性格的教科书（暂时不在这章节展开讨论了）。这样说吧，华为的经验证明，动物世界一群狼（笔者觉得用“鬣狗”这个词更精准）的捕猎能力比狮群强的结论在人类社会也适用。当业务线的领导发现，只要不是脑残，只要临时工的人数够，他就能取得业务成功的时候，他就不会再去关注拉帮结派了（想关拉也拉不到），没有拉帮结派，他也就不会苦恼于无兵可用（拉帮结派的人，总想找诸葛亮这样的天才，自己乐享其成，所以把精力都浪费到三顾茅庐上了，没人也就做不大），而是专注把业务做大，临时工数量需求不断增多（供应也源源不断，中国最不缺的就是闲置人口），一不小心，做成了年销售额超300亿美金的业务单元。（补充：文中“临时工”不是真的临时工，是在指代领导看人的一个心态。）

高度集权

矩阵本来就是为了分权的，怎么又冒出个高度集权呢？这个看似矛盾的地方，笔者觉得也是华为的一个核心竞争力。因为高度集权，给华为带来了极高的工作效率。

矩阵的缺点就是容易形成扯皮、效率低下，也叫内耗。华为内部很多人也会经常抱怨。那么华为是怎么解决这个问题的呢。

第一个解决方案，那就是公司至今总裁只有一位。而不是两个总裁互相制约，即使现在推出了轮值CEO制度，在同一时刻，轮值CEO也只有一位。说白了，总得有个最后拍板儿的人。总裁肯定是解决大事儿和大方向的，一旦拍板决策，所有部门都会根据这个决策立即行动。部门间行动速度笔者觉得都是相互竞争的，的确很像狼群所有的狼一起冲向猎物，看谁先第一口咬到猎物一样。

第二个解决方案，叫“任命”。用来解决大方向之外的几乎所有效率难题的方法。华为内部有大量任命文件，多到不可计数。其中有一种任命，是成立跨组织、跨流程、跨时间段、跨实线、虚线部门的组织（时间短的属于虚线组织，时间长的是实线组织）。这个组织成立后，其目标非常明确，就是把一件事情做成，而原来互相扯皮吵架，互相推诿而一盘散沙的一群人，一下子就组成了一块铁板样的组织单元，并可塑成各种犀利的武器展开攻击行动。任命视对考评的影响程度，其执行效果不同，重要的任命会直接与这个任命组织的个人考评挂钩。

考评权与集权

这里要顺便提及华为内部的考评权，对员工而言极其重要，因为每个员工的收入与考评强相关，而且不同考评等级的收入差异巨大。考评差的和考评好的是冰火两重天这种说法一点都不为过。“员工对拥有考评决策权和影响权的领导唯命是从”，这种表述可能的有点过分了（感觉有点拍马屁的意味儿），但笔者觉得还是有一定现实性的。员工的“唯命是从”，说的中性一点是“绝对服从”，是华为整个组织中在微观层面高度集权的基础。这可以保证每个业务和组织单元最高的运作效率。用基层战斗单元这种军事术语表述也是比较贴切的。

集权与员工的主观能动性

但在实际工作中，一般稍有水平的部门领导都是很少动用以考评威胁要求手下绝对服从这把尚方宝剑（一般只在危急的情况下使用），而是给出一个目标，让手下自己灵活的去实现即可。因为绝对权力也意味着绝对的责任，如果每个兵的每个动作领导都去指挥的话，兵还没牺牲，领导就先挂了。而且每个管理者都会接到很具体的任务指标（直到很高层才会有方向性指标），他必须把指标分解到员工头上才能贯彻执行。员工能把指标完成，特别是能超出期望的完成，那就万事大吉了。这样每个员工即使在高度集权的环境下，依旧能够发挥每个人的主观能动性。简言之，高度集权，并非滥权。

在华为最近的迎春视频《企业传奇4》中有这样个场景，对集权下的员工主观能动性有个非常形象的演绎（很到位）。一位电影《甲方乙方》中的将军（英达饰，相当于华为的中高层领导），用陕西话对未达成目标的下层军官（葛优饰，相当于华为中基层主管）“自责”道：“（你没没达成目标），那得怪我呀，说明我给你的压力不够呀，对不对？”，葛优连忙道“不是、不是，压力已经相当大了”。“哦，明白了，你压力够大了，那就是压力没有传递给兄弟们！”英达将军回应道，“保安，老规矩（枪毙）”。葛优一边被一位炭黑卫兵往外拉着去枪毙，一边求饶喊着：“我在西非受过疟，我在拉美被绑过票，我在巴黎丢过包，我在巴黎还丢过包....”

在失败的业绩面前，苦劳是没有用的。

总结

高度集权的矩阵式架构，解决了华为公司的效率与内部权利均衡问题，使得华为即获得了高速发展，又避免了内部分裂。是华为发展壮大组织架构方面的核心竞争力。

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下期预告：《跨界杂谈》华为印象之混搭（七）泳装

这个下期预告可能会失效，有工作太忙的原因，也有个人思考不成熟的原因。自己本来觉得至少需要再看几本书来辅助思考，现在有点等不及了，只能动笔。如果不能续写，中间笔者尽量穿插着写一些其他话题的微短文。供大家娱乐。

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关于《跨界杂谈》

这是一本正在边撰写，边连载的书，来自于延续《日子》《月子》《伺候月子》的灵感，内容涉及多个领域可能与个人工作、生活相关的方方面面，是一本开阔视野与交流思想的书。通过连载，一方面看看读者是否感兴趣，另一方面，希望根据读者反馈进行不断的优化。甚至可以把读者的神回复，给出建议读者的名字纳入到书的章节中。通过互动不断完善。预计2015年6月份第一版截稿，争取9月份出版。争取此书超过《月子》成为厕所必备神器。

相关微信公众号：雷震子、跨界杂谈

关于雷震子：

《跨界杂谈》作者。对历史、人生、企业经营与发展、商业模式、心理学、IT等均感兴趣。人已奔四，事业无成，却牢骚满腹，想一吐为快，但不会像怨妇一样抱怨世事，而是希望和感兴趣的读者分享这四十年成长中的见闻与心得，希望对读者有所价值（至少能打发下无聊时光）。