【笔记】你的灯还亮着吗

你的灯还亮着吗

 

1      第一部分问题是什么

1.1  1一个问题

案子：雷龙大厦电梯使用者坐不上电梯的烦恼和大厦所有者防御投诉着急销售空房的难题

 

控制住直接提出解决方案的念头，先问自己一个问题再给出方案更明智。

>这是什么类型的问题？谁碰到了问题？问题是什么？

确认“谁碰到了问题”，目的：

1） 确定服务对象，弄清解决问题是为了让谁满意

2） 为找到合适解决方案提供一些线索

根据问题牵涉相关人，列出具体人员列表。

 

问题是什么？

定义好问题，从牵涉的每一个群体的角度客观描述问题。

 

问题如何解决？

头脑风暴，罗列尽可能多的解决方案

选取可操作执行、风险比较小、能让大多数人认可的方案执行。

 

问题解决者的工作是为别人解决问题，入门关键是把单一思维模式切换成多重思维模式，即从“能解决一个人的问题”到“能解决很多人的问题”，这个过程需要自问“谁碰到了问题”，然后针对每一个群体，分别问题“问题的本质是什么”

 

每个人都会指责别人固执自见，却从不承认对方提出的也可能是一种可行的方法。

 

有些人在问题定义上没玩没了的绕圈子，生怕定义不准确，结果一直不敢推进到寻找解决方案阶段。一方面，对日程生活中自然产生的问题，不可能给出独一无二、完全明确的定义；另一方面，如果不能就问题本身达成一定程度的共识，最后找到的解决方案无法切中要害。

1.2  2皮特发起了请愿

从上班族的角度来看，雷龙大夏的问题可以说出是：怎样花更少的时间、精力、受更少的气完成我的工作？

 

而对于房东梁龙先生来说，这个问题应该可以被归纳成：我要怎样处理这些该死的投诉？

 

如果双方（可能还有其他相关方吗？）无法就问题本身达成一致，就不可能得出大家都满意的解决方案。尽管情况不乐观，一个高效的问题解决者一定致力于让双方碰个面，即使意见不能统一，也至少让他们面谈一次。要有不达目的决不罢休精神。

 

皮特为了让房东注意力吸引到这个问题来，弄到很多人的签名，借助于其他公司邮差同事的关系，进一步扩充名单。然后把联合签名放到房东先生面前。房东拒绝签收，回退之。房东作法激怒职员，他们采取更进一步行动，派去代表面见梁龙，秘书说老板不在。讨论过策略后，组队带四个警戒标志、三妹臭气蛋和两名移民劳工。后与之成功会面，梁龙说拍咨询公司调查情况，结果没落实。皮特利用美国劳工代表大会向公司领导试压，通过他们威胁房东退租，达成三方利益共同体。

 

会谈结果各方达成的共识：

1） 房东感到不满意时因为备受骚扰

2） 雷龙大夏各公司高管感到不满是因为职工闹情绪而且威胁联合起来

3） 职工们感到不满意时因为电梯服务不到位，更因为房东无视他们的诉求。

 

当双方处于一损俱损的状况中，我们就知道，问题总是是解决了。

 

从另外雷角度切入，电梯问题应该包括三个层面：

1）     我们应该如何确定“是哪里出了问题”？

2）     到底是哪里出了问题？

3）     我们可以做些什么？

1.3  3你的问题是什么

问题就是理想状态和实现状态之间的差别。日常生活中，可以列一个表格，梳理出自己工作、生活、家人、朋友、同事、领导之间存在哪些问题。

 

以电梯案例为例，理想状态时乘坐电梯只需要一会儿，现实状态时现在等待的时间太长了。从这个角度来看，可以通过调整理想状态或者改变现在状态来解决电梯问题。要么正在缩短等电梯的时间，要么想办法让等待的时间显得缩短一些。皮特想的采用每个楼梯间安装镜子，让职工显得时间缩短了。但又引发了新问题，镜子上面涂鸦。可以让事情变得更糟糕来找到解决问题方法。

工程师发现电梯慢的真正原因是老鼠把系统卡住了。

 

解决问题有一种途径叫“忽略问题”，它可以降低我们敏感度，我们再也感受不到现在的状态和理想状态有什么不同。

 

幻象问题，这类问题你的不适感主要来自你对外界的感知。幻象问题是真实存在的问题

我们永远也不知道问题是什么，直到我们彻底摆脱了这些问题。

别去帮缺乏幽默感的人解决问题。

 

2      第二部分这次的问题是什么

2.1  4 比利战胜投标人

招投标案例：政府把11件物品，售卖给4家公司，每件每家公司必须对11个物品投价，而且物品价格过低，会按锁定最高价出售，商品有冷热之分，比利接受的客户获取到第一次其他厂家的标价，客户要求计算出出合适价位拿到自己想要商品。

 

不要把别人的解决方法作为定义问题的方法。

如果你解决问题太过神速，别人根本不会相信你真的解决了问题。

面对有利可图的问题时，道德的考虑可能就烟消云散了。

2.2  5 比利忍住没说

程序包解决问题思路：有现成解决方案，就等着问题找上门来。

把问题的解决方案误当做问题的定义，当这个解决方案是你提出来的时候尤其如此。

2.3  6 比利反思投标案

即使问题已经解决，你也无法确定你的问题定义是正确的。

不要仓促下解决，但也不要忽视第一印象。

你永远也无法确定已经找到问题定义是正确的，但是永远不要停下来寻找正确定义的脚步：一直提出问题，问题是什么？

 

3      第三部分问题到底是什么

3.1  7 无尽的链条

问题是现实状态与理想状态之间的差别，当别人通过改变状态来解决一个问题时，常常会制造出一个或几个问题来。也就是说：每一个解决方案都是下一个问题的来源。我们无法避开问题。问题、解决方案、新的问题循环出现，构成了无尽的链条。能指望的最理想状态是新问题比我们“已经解决”的问题好对付一些。

 

通常我们简化问题的方法是把问题抛给别人，这种办法叫做“转移问题”。很多情况下新问题是在无意之间产生的。

某些问题最困难的部分就在于发现问题的存在（变换视角从不同人立场考虑问题）。

 

看看你对问题的理解，如果想不出至少三个可能出现问题的地方，你就没有真正理解这个问题。任何问题定义中，都有几百个点有可能被忽略，如果连三个疑点都找不出来，那么你要么不会思考，要么就是不愿意思考。你能从解决方案中找出三个可能有问题的地方吗？

3.2  8 忽视不协调之处

设计者的工作就是事先为别人解决问题。他们很少体验到自己行为所带来的后果。因此设计者不断制作出不协调的解决方案。这些解决方案和与之相关人员之间的不匹配，有时候甚至会产生危险。问题的关键首先要意识到问题存在或者设计者意识到问题存在。

 

大多数不协调之处一经发现很容易解决。有些问题需要“有关部门”出马，但大部分情况下，不打不面对问题的人会找到解决办法。人类的适应能力很强，几乎可以容忍任何形式的不协调，除非他们意识到容忍问题不是唯一办法，这个时候麻烦就来了。

 

与最初错误定义了问题的人相比，一个刚拿到解决方案的人更容易看到哪里不协调，可是一旦最初的陌生感退去，人所共有的适应能力就会忽略不协调之处。

 

不要仓促下结论，但也不要抛弃第一印象。第一印象淡去时，怎么办？要想到一个全新的视角，几乎任何一个人都可以当帮助你的顾问。借助外国人、盲人、儿童来检验你给出的定义，或者让自己设身处地站到外国人、盲人、儿童的角度来检验。从一个人从来没见过这个东西的外国人角度审视它，然后试着闭上眼睛、或者捂上嘴巴、或者屏蔽呼吸，永远看中间物品。没转换一次视角，都会发现新的不协调之处。把每一项“解决方案”付之实践之前从各个视角对其审视一遍，不是比等到出现灾难后果才意识到问题存在好的多吗？

3.3  9 找到问题所属的层面

如果想得到不同的解决方案，该怎样变换问题的表达方式？问题的描述方法会帮上大忙。

列子：图中所示是一个非常常见的东西，它是什么？（去掉一些词、改变一些词会得到不同答案）

每个人对自己的观点都是专家。人们会首先把问题置于让自己觉得最舒适的语义层面上。然而同一个问题也是的另外一部分人根本无法确定该问题的语义层面到底是什么。当你沿着定义问题的道路疲惫前行时，过一会就要回头看看，确认自己没有走错路。

 

3.4  10 注意你所表达的含义

人们看到一次又一次好心的问题解决者拟出看是无比清晰的问题表述时，却在“没有什么”，“可能”，“全部”，“或者”这些词语上栽跟头。

同时加倍努力还不够，你无法确定在场的每一位对同样词语会有不同的理解。一但你讲一个问题描述成文字，做些文字游戏，以确保每个人对问题理解可以统一。试着把强调的重点依次放到每个词上，用不了多久你会走上成为问题定义的领域专家道路上。

 

4      第四部分问题由谁来解决

4.1  11 烟雾缭绕

案例：11个人的教室里，一个人抽烟，10个人遭殃。

解决：首先提问，这个问题应该由谁来解决，列清单，然后排出处理。定位出处理群体、人员后，围绕群体+问题人共同考虑解决问题对策。

当别人可以妥善解决自己的问题时，不要越厨代庖。这样做不仅是因为问题相关方对问题了解更深入、感受更真切，也因为在他们自己提出解决方案之后，更愿意参与到执行的过程中去。

如果这是别人的问题，就把它当成是别人的问题。

 

4.2  12 校园停车难题

案例：校园扩展快，停车位没跟上，校长有专位。

解决：定位谁来解决问题---清单列表排出，问题利益相关人、最合适解决人。

如果一个人处于解决问题的位置，却并不受问题困扰，那就采取一些行动使他能亲身体验到问题。校长把他们的问题转化成了他们中的每个人的问题，从而以独裁之举解决了他自己的问题。“各个击破”法正是与“我们的问题”法相克的，为试图阻拦问题解决的人提供有用的策略。

教师们把“这是谁的问题”，转变成这是“我的问题”，压制一下自傲情绪，把它看成是自己的问题，变换角度看待问题，把“没有足够提供车位”转变成了“我太懒，不愿意走路”等。为了改变局面，试着把责任归到自己身上—哪怕只有一回也行。

 

4.3  13 隧道尽头的灯光

你的灯还亮吗？一个小小的提醒可能比复杂的解决方案更有效。

 

 

5      第五部分问题来自哪里

5.1  14 詹尼特.贾沃斯基遇上了坏蛋

全世界的官僚都属于高级文化。

案例：“第八分附件丢哪啦？”

“事情都是这样”，这是自然规律或者说是是人的天性，我们就没办法改变它了。

“人的天性”问题是最糟糕的：1）人们常常把问题归因于天性，以逃避解决问题的责任。2）把原因归咎于天性本身总是无动于衷的。当人们把问题的根源归结到人的身上，或者归结到一件真实的物品、一个真实的行为的时候，总有就会找到可行的解决办法。通过解决问题的根源，了解这一根源诱发问题的原因，我们可以消灭问题或找到办法减轻问题。

将问题从天性领域解脱出来，以一种建设性目光来看待它，并有可能采取关键行动。

 

5.2  15 麦特仔细恩先生解决了问题

官僚才是大自然，也许我才是问题的根源？如果礼貌得去和公务员接触，尊重对方的善心和能力，在绝大多数的情况下，可以激发出对方的善心和能力。大多数的情况下，问题的根源在你自己的身上。

 

5.3  16 找事让做的人和领赏的人

并非有所得官僚问题都可以借助一个微笑来解决。

解决问题的过程、人员或者机构自身也可能成为问题。“如果你今天属于解决问题的一方，明天就可能属于制造问题的一方”。

在问题解决者的世界中，国王或者总统或者院长是问题的制造者。那些找活让你干的人可没时间看你在干什么，其实他们可喜欢自己的工作了。

 

5.4  17 考试和其他谜题

问题的根源对解决问题来说常常是很关键的。

 

6      第六部分你真的想解决问题吗

6.1  18 不怕累的汤姆被玩具给耍了

交流不通畅不是困难的根源，对于不了解的事情，或者不想了解的事情，人们无法有效交流。

案例：“一直一组来自批发商的订单，谈格朗公司该如何把他们分配给三家工厂生产，使得总成本（生产成本加运费）最低？”---方案：撤掉另外两家就可以了，现实是每一家都有一位负责人，不愿意跑别的地方上班。

无论表面上表现的如何，在你提供给他们所要求的东西之前，他们至少知道自己想要什么。

6.2     19 裴兴思的计谋

有的时候人们很清楚自己想要什么，但对那些“为解决方案想问题” 的人来说，问题并未结束。想要真正解决问题的人并不是很多。

6.3  20 一项优先任务

在正式开始解决任何一个问题之前，每一位未来的问题解决者都应该问一句：我真的想找到解决方案吗？

人们永远没有足够的时间把它做好，但永远有足够的时间重新来过。

 

人们永远没有足够的时间去考虑到底是想要它，但永远有足够的时间去为之后悔。即使真

的想要得到解决方案，人们可能没有注意到，每种解决方案都伴随着不可避免的额外后果。

 

习惯化，即当一种刺激重复出现时，人类对它的反应逐步递减。习惯化使人们能忽略环境中恒定不变的东西，从而简化自己的生活。当人们生活的小环境刚出现什么新鲜事物时，刺激性是非常强的。如果他停留一小段时间，既不制造危险也不制造基于，也就变成“环境”或者背景的一部分，最终被完全剔除出去。

 

在人们思考问题的时候，已经习以为常的十五总会被忽略，不纳入考虑范围。--鱼总是最后一个看到水的。

首先，对自己要忠诚，在解决问题之前考虑道德问题。