活团队

一年一度的跳槽季又开始了，团队躁动、人心不安。与其说是对外面世界的憧憬，不如说是对公司和团队的失望。项目在无质量保证活动的保护下裸奔，岗位职责不明确，工作推诿。机构臃肿、人浮于事。在这些背景的衬托下，人员跳槽便不再显得那边突兀，反而觉得合情合理。
团队是制度改革和创新的土壤，再好的制度或管理模式也能难在一块缺乏活力的盐碱地上生个发芽，茁壮成长。如何打造一支有目标、有激情、有活力的、持续改进的活团队，成为团队管理的首要目标。
笔者认为，打造一个活团队要从如下几个方面入手。

目标管理

在很多大公司，如Google、豆瓣等，每年会花较多时间在目标的制定上。谷歌的OKR（“OKR”全称为“Objectives and Key Results”即“目标和关键结果”）更是将目标管理贯穿于公司、部门、团队、个人。执行OKR的一个前提是公司要有量化的管理标准。这可能对一般以定性指标为主要绩效指标的公司来说，实施起来有一定难度。
另外，很多公司的目标是从上而下逐步分解的。但我认为是不是由下而上的方式可能会更加适应当前的互联网环境。在《失控》中，对互联网组织方式提出了去中心化、分布式、泛连接的要求。笔者所在的公司目前也在尝试一种扁平化的管理方式。从去年的效果上看，团队的活力和机动性有所提高。但是团队间各自为阵，缺乏沟通、功能模块重复建设的缺点也逐步凸显。通过自下而上的方式收集目标，在高层管理部门进行整合雨花，并在团队之间对沟通和分享加以考核。我想通过这种方式是可以解决扁平化团队间的与原生的弊病。

自更新的团队

团队应该有升有降，才能有活力。没有淘汰制度的团队，就是一滩死水，早晚都会变得浑浊不堪。
在很多人员流动比较大的公司中，总是给叫嚷着要走的员工加薪。但很多这种员工往往工作能力和产出都较一般。反而是那些实干内敛型的员工，碍于颜面，不好意思提加薪。久而久之，真正能干的人员得不到应得的奖励，爱刷嘴皮子却又工作推诿的员工得到了加薪。能干的员工心受了委屈，用脚投票，离开公司。留下来的团队像死水一滩，人浮于事。
而且在同一个位置久了，屁股决定脑袋，难免会出现一些既得利益。每个人都是自己利益的最好看护者，这是人的本性。而在组织中，在组织利益与既得利益之间冲突时，行为方式可想而知。笔者见过一支团队，在非项目期间，大家同处资源池，无层级划分。在项目立项时，临时成立一个团队，项目经理和开发人员也只是职能的不能，没有层级的差异。而且角色的分配是根据项目情况而定的，也就是说，每个人的职位不同的项目中是不固定的。通过这种方式，打破了既得利益和本位主义对组织目标的阻力。

能力度量

活团队除了上下调动自如以外，团队整体水平也应当处于持续改进的状态。很多过程改进的方法论的前提是对组织当前状况的清晰认知，最好有量化的客观数据。
笔者在此推荐一本书，张松的《精益软件度量》，对度量有较好的方法介绍。其中的度量思想值得大家借鉴。其中对度量的指导思想有较好的阐述：

度量的重心应当从“控制”转向“改进”。

度量体系的作用就是提供信息来帮助我们知道现在在哪里，距离目标到底有多远，我们是否在向目标前进，进展的程度如何。

最后，我想说的是，很多公司对于这种改善性的投入没有正确的认知。觉得招几个人，花点时间就能完成改进。但是实际的改进是需要投入的，并且需要较长的时间才能见效。