兄弟“中华”

兄弟“中华”
　　提起中兴和华为，你可能首先想到的是它们是一对“老冤家”，并且眼前立刻会浮现两家公司在市场上你争我夺甚至相互使坏的情景剧，但实际上，在一定程度它们可能首先是一对孪生兄弟——谁也离不开谁！“如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为也不会有如此快的发展速度；如果离开任何一家，另外一家在面临国际巨头的强大阵容和全球市场的巨大不确定性时，将显得势单力孤。”曾经在华为工作过两年多、现位居中兴董事高级副总裁的何士友这样评价两家公司的关系。
　　据说，尽管中兴是CDMA的最大赢家，但当得知华为在2002年的联通二期招标中仍然颗粒无收时，它也对华为的失利叫屈。“因为在中兴看来，只有华为和更多的厂商进入联通的CDMA采购体系，才能共同做大这个产业，就像当初是‘巨大中华’一道合力才冲破了国外巨头在交换机领域的团团包围一样；现在，中兴尽管在联通的CDMA采购中占据了近20%的份额，但它仍然是唯一一家国产设备提供商，在其他几大国外巨头的竞争中处于孤军奋战的地位。”一位中兴高层透露。在2003年~2004年华为与思科的官司中，中兴从来没有出来发表任何不利于华为的言论，据说包括侯为贵在内的高层都对华为持同情态度。

双子星现象
　　中兴和华为的这种现象，被称为“双子星”现象，它是位于同一地域、在资源和市场方面都存在相互补充、相互竞争关系的两家企业，这两家企业是一种典型的竞合关系，在人才、技术、资源、管理、营销等方面，两家公司既存在合作又存在竞争。
　　具体来说，中兴和华为的相互促进体现在了大多数技术和产品上。在接入网领域，由于华为后来的加入，整个产业迅速做大，中兴和华为双双成为最大的赢家。在做GSM时，两家公司又共同推广了边际网的概念，最后是谁提出来的已经不重要；但是，由于国外厂商在这个领域扎根太深，两家公司最后都没能实现突围，总体占有率不到10%。在电源、数据、光通信等产品上，两家公司也占据着（国内）第一和第二的位置。
　　不仅如此，两家公司在人才、管理、营销、战略等方面，也存在相互借鉴的关系：华为早期做SDH的骨干中，就有一些是来自中兴的（当中兴将传输划拨到深圳后），而在中兴占有优势的CDMA和PHS领域，则有一些又是来自华为的（当华为放弃CDMA95和PHS后），在数据和其他领域，这种人才的相互“调剂”也大量存在；在战略方面，两家公司从2001年起都把重点放在了移动、光通信、数据三个领域，在代表未来趋势的3G和NGN领域，两家公司也几乎是给予了同样的重视，而在其他时候两家公司则相互扮演战略实验者的角色，比如最早介入接入网的是中兴，但当这个市场被证明有前景时，华为可以迅速跟上，而华为在数据方面的成功经历，又在为中兴提供战略定位的标杆；在管理和营销方面，两家公司更是在务实的大氛围下，相互借鉴各自适合于对方的一些做法，比如，两家公司都非常重视对客户的增值服务，比如为客户提供管理等方面的一些培训。又例如，华为规定新入职的市场人员尤其是应届生，必须在用服干满1年才能到市场部，而中兴近来越来越多采用这种方式。据说就连两家公司的客户接待计划，也是一模一样的。
　　比翼双飞
　　当两家公司相继进入国际市场时，这种直接或间接、有意或者无意的合作关系就更加明显了。据说在中兴内部流传着这样一个故事：在国外，一个中兴的新人准备去办事处报道，办事处也有人去接。而办事处到机场去接的时候却没接到人，到处找。结果，两天后那个新人打电话给办事处说，他在华为的办事处里。他到机场的时候华为也正好在接人，于是他就过去了，而华为的人就把他接到华为的办事处去了，还在那里呆了两天。这说明二者并非一种你死我活的关系。
　　以知识产权为例。思科起诉华为只是一个个别现象，其实它折射的是国外普遍对中国创新文化的质疑。在一些人看来，中国土地上发生的科技创新总是来自于在中国建立研究机构的外国公司。“电子产业联盟”总裁麦库迪表示：“中国人还没有建立创新的文化，在华的外国企业将成为创新的中心。”这种根深蒂固的观念，使得美国舆论几乎一致认定华为窃取了思科的东西，美国几家最著名的财经媒体在官司一开始，就对华为侵权做出了肯定性报道，仅有少数几家媒体保持中立观点。不光是媒体，民间认为中国企业是“小偷”的也大有人在——“我和中国人打过多年交道”在国外的新闻网站，有人在思科与华为的新闻报道后面留言，“中国到处都是盗版，而且他们习以为常。和他们做生意是一回事儿，但说到知识产权，那是另外一回事儿。”
　　中国的力量
　　“尽管中兴迄今在国外还没有遇到华为一样的官司，但是，作为一家中国企业，人家对你的怀疑始终是存在的，因为在他们的印象中，中兴还是华为都不重要，它们都是一家企业——中国企业。”一位中兴负责海外业务的人士深有体会，“只有当整个中国在这个产品上的形象上去了，中兴或者华为作为一家企业的品牌才会上去。”“我们的体会是，一个企业要国际化，她的品牌与国家的品牌一定是相结合的。”华为常务副总裁洪天峰也这样认为，“以前国外一提到中国，就有印象是假冒伪劣，低质低价。我们要让他们了解，改变对中国的这个印象。”
　　现在，两家公司在国际上的进展，也主要得益于两家公司的共同努力。“中兴和华为在国际市场上既有竞争也有合作，两家公司都树立中国产品的形象、争取外国客户对中国产品的信任方面立下了汗马功劳。通常在参加一个竞标时，我们首先是希望它能给中国厂商机会，这样两家企业都有机会，但如果第一轮经过了，我们两家都在里面，那就没办法了，只能争了。这两家企业的发展对中国的信息产业是非常好的一件事情。如果是一家公司，反而因为缺乏强有力的竞争对手而发展不好。现在我们都处于一个关键时期。因为竞争对手不是中国的、中兴不是华为，华为也不是中兴，我们面对的是全球的跨国公司。我们与他们的差距还非常大。可以说，跟他们相比我们就是小学生和初中生。确实就是这样一种状况。所以在相当长一段时间内，两家公司将是自发的合作，自觉的竞争关系。”中兴移动事业部总经理叶卫民这样评价中兴和华为的关系。
　　哼哈二将
　　有媒体用了“出双入对”、“中华力量”这个字眼来形容中兴和华为在海外市场的关系，非常到位。“在世界级的电信展上，有华为的地方，肯定有中兴；有中兴出现，华为必定在附近。就像肯德基和麦当劳，中兴、华为是世界电信界的‘哼哈二将’，是出生在深圳扬名于海内外的‘孪生兄弟’。”比如，2004年初，被誉为“电信奥林匹克”的ITU世界电信展在瑞士名城日内瓦开幕。以“中国红”为主色调的中兴通讯展台格外引人注目。而与之毗邻的华为展台则以面积为500平方米的规模，成为所有参展商之最。中兴、华为的风头盖过国外老牌电信巨头。在被称为“蔚蓝海岸线”的法国戛纳举行的世界GSM大会上，中兴和华为营造出了独特的“中华”氛围。在曼谷举行的3G世界大会上，中兴和华为“粉墨”亮相，赚尽了眼球。在开罗举行的“2004国际电信联盟非洲展览会”上，中兴通讯和华为技术名至实归，他们分别与埃及电信公司签署了合同额达1300多万美元和700万美元的订单。2004年6月中旬，华为和中兴分别与孟加拉国国有电信运营商签订了金额为3500万美元和900万美元的合同。 就连两家公司在海外的主要市场也是重合的（尽管两家公司进入每个市场的时间并不一致），比如印度、巴基斯坦、俄罗斯、北非等等。
　　“其实更为重要的是，两家公司都被彼此确立了一个追赶或努力摆脱的标杆，这成为两家公司前进的最大动力。”何士友说。以国际市场为例，两家公司制定目标时采取了相互参照的做法，据说听说华为2005年海外的目标是40亿美元，中兴立刻表示其目标是35亿美元，“如果华为定30亿美元，我们就定25亿美元”，一位中兴高层这样透露，“我们不能被它拉得太远，也没必要离它太近。”

两个人的“中华”
　　要了解两家企业，还必须认识两家企业的创始人和精神领袖——侯为贵和任正非，而认识了任正非和侯为贵，也就了解了“中华”。两家公司的差异实际上就是侯为贵和任正非的差异，两家公司的成功又同样是两个人的相同之处的成功。在企业界可能再也找不到像侯为贵和任正非这样具有如此多的不同之处和相同之处的企业家了。
　　出身的不同
　　两个人的出身就具有很大的反差。任正非参加过红卫兵运动，也因为作为知识分子的父母的“挨批”而政治上受压迫，这使他形成了“主流价值观”的观点，就是与社会的主流价值观保持一致，所以后来一旦投入到深圳改革开放的熔炉中时，他便走了一条义无返顾的创业之路；他当过兵，而且还“混”成了党的“十二大”代表，军队的成功一定在他身上打下了最深刻的烙印，也有一些人因此称他为“一介武夫”；从学校里面毕业后，他进了企业，但却当起了非主流，养了几年猪。他的经历可谓“大起大落”。而侯为贵的经历则“平坦”许多：上学时是尖子生，毕业后在交大教了两年书，后来进入国有企业，从车间主任，到技术科长，再到副总工程师，始终是单位技术水平最高的专家之一，而且一干就是一、二十年。他属于典型的知识分子类型。
　　这样的背景使两个人在企业经营管理中表现出了带有鲜明个性特色的管理风格：侯为贵更稳健，很少有过激行为，可谓又红又专，而任正非则狼性十足，严厉而富有攻击性，在经营也敢于冒险，不循常规。有人甚至这样形容他们两个人，说侯为贵是以和为贵，而任正非是是非不分。据说当年华为与中兴的系列官司爆发后一直到现在，侯为贵都仍然想不通：为什么华为要起诉中兴呢？因为在他看来本来是华为理亏在先。也有人称侯为贵为“温和的机会主义者”，任正非为“偏执狂”。
　　远大抱负
　　两个人都有远大的抱负。在他们那个年代，一般人在40多岁的年龄已经开始考虑退休以后的事了，但他们却在这个年龄来到了深圳，开始艰苦的创业之路。侯为贵来深圳时仍然是以外派的方式，可以说干不好还可以回去，资源方面也有国有企业作为后盾，而任正非到深圳时则是光杆司令一个，如果干得不好吃饭都成问题。两个人都非常重视技术和知识，都是在从事贸易还有利可图时便开始考虑自主研发，而在后来，又都将10%的销售额投入到研发中，从而使两家公司纷纷在自主研发上找到企业发展的动力。也正因为如此，在两家企业中，人才都被放到了最为重要的位置，他们都乐意给员工高额回报，中兴和华为的平均工资可能代表了中国企业的最高水平。可能正是源自对知识和技术价值的认识，他们两人都很早便预见到各自的企业和他们自己及他们的员工会很有钱：任正非很早就对员工说以后该房子一定要把阳台盖得大一些，以便今后好晒钱，而侯为贵也在1993年左右便对他的部下许诺，以后中兴要每个人都有房子，房子下面都要有车库。
　　务实
　　两个人又都很务实，这使他们对技术和知识的尊重非但被埋没在市场经济发达、强调实用的深圳，反而如虎添翼，而当这种务实的精神与他们的远大抱负结合在一起时，就化做了一股创业的巨大动力。两个人都对毛泽东思想有深入的研究，都深深知道“农村包围城市”、“依靠群众的力量”和精神文明教育的威力。但在应用时，两个人又各有侧重：侯为贵更强调深入群众的重要性，他本人每年都会组织大规模的基层调研，了解员工的想法，并且进行改进，他的许多决策就是依据基层员工和客户的真实想法，这使他能在CDMA和PHS这两个极具不确定性的市场找准了脉，并在此基础上发展出了一套“低成本尝试”的原理，“不要轻易否决，要弹性投入，当市场明朗时，再加大投入”。而任正非则更重视运动战的思想，并总结出了一套压强原理：“电信是一个竞争残酷的行业，世界上任何电信公司不是发展，就是灭亡，没有第三条路可走。处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上发展，决不后退、低头，••••••不被那些实力雄厚的公司打倒，••••••十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”这导致在诸如CDMA、PHS、3G等上面，华为要么全力而为，要么干脆放弃。此外，两个人都将大部分的时间用在拜访客户上。
　　工程师VS军人
　　曾经在华为和中兴都工作过的一位人士这样描述他所认识的侯为贵和任正非：“我初次接触侯总的时候就感觉他像国营企业的厂长，一个老工程师的感觉，对人比较慈善和友善，他比较强调人性化的一面。而华为完全按照军事化的方式管理人；而任老板做事情都是按照军人的方法，赏罚比较清晰，他认为好的事情他就会很快去做，如果你能够做得不错，他能够把你捧到天上；如果做得不好，他可能一脚把你踩在脚下，这使华为员工之间竞争很激烈，也比较残酷，在非这种高强度的压力下工作时间长了，我同事说晚上做梦都在做恶梦。”
　　总的来说，作为工程师，侯为贵一般都比较强调沟通，比较宽容，强调经验，而作为军人的任正非则更强调服从，强调对人的主观控制和统一性。侯为贵为人处事谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、宽容、正直、重情、执著、善于倾听、好学不倦等，相信物质与精神同等重要，强调中庸和平衡；而任正非为人处事则爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果断、结果导向等，强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用，在思想工作时强调灌输而非双向沟通。
　　这些性格反映到经营管理中就是：侯为贵善于授权，每个事业部经理都拥有相当大的权利，中兴的近20个高级经理在过去一、二十年中保持了相对稳定；在中兴，尽管侯为贵的权威地位不容置疑，但具体的管理更加依靠各个高级经理和三、四层经理；侯为贵主要通过身体力行和每年两次的经营会议及数次高级管理干部研讨班、管理干部学习班上的讲话来传播其思想，影响人们的行为；侯为贵很少制定战略，也几乎从来就没有下定决心去推行一套全面适用的规章制度，而是更喜欢权变；在下命令执行之前，中兴允许沟通和商量，即便侯为贵本人，也并不刻意将自己的想法加在全公司的头上；中兴的执行力不如华为，但是，一旦公司面临困难时，来自基层的力量又使公司能够无往不胜。
　　但是，任正非的观点在华为享有至高无上的执行权利，尽管有200多位副总，但是除了任正非、孙亚芳和已经离职的李一男等，基本没有多少决策权，所有的决策权都控制在任正非一个人手中，而且这些副总们的职位和待遇也非常不稳定；任正非通过自己的文章来传播思想并影响人们的行为，并把每次会议作为开展思想工作的途径；在华为，《华为基本法》就是法律，而且将公司做什么不做什么都有规定，比如其中就规定华为永远不进入服务业和手机等，即便现在华为已在事实上突破了这个限制，《基本法》也是不会改的。在每年华为新员工的培训会上，任正非都会慷慨激昂地发表一番“煽动”性极强的讲话，其中用得最多的字眼就是“奋斗精神”、“速度”、“冲刺”、“破釜沉舟”、“活下去”、“自我批判”、“脱胎换骨”、“重新做人”等。
　　从总体上来说，侯为贵是一个典型的东方企业家，而任正非则更接近西方企业家的特点，只不过他是一个对中国环境有深刻理解的西方企业家。所有这些基于企业家个人的不同，已经成为这两家企业最本质的差别。

附录
　　华为VS中兴:狼与牛的缠斗
　　原载《中国企业家》2000年11月
　　
　　一头牛与一匹狼
　　中兴与华为前一两年都相继在深圳的华侨城安营扎寨，一个在东头，一个在西头。
　　回头看看，一度兴盛的国内四大通信设备制造商"巨大中华"，如今可以在国内通讯设备制造商里叫得响的，也就只剩下这两家。有意思的是，中兴的总裁侯为贵说，他们对牛很感兴趣。而华为总裁任正非则口口声声要培养一个"狼群"。所以新闻界流传着：侯为贵是一头"牛"，而任正非是一匹"狼"的说法。
　　"两家都在深圳，又是同行，当然接火的时候就要多一些。"侯为贵不避讳说中兴与华为的矛盾。但是，华为太野的抢食方法侯为贵打心里不欣赏。
　　想想在旷野中，一头憨厚的牛遭遇了一匹饥饿的狼会是怎样的一种情形？当牛与狼纠缠在一起的时候又会是怎样的一种结局？狼是一定要吃肉的，就像牛要吃草一样，这是它们的天性，无可厚非。于是，中兴这头牛遇上华为这匹狼，就很自然地斗起来。结果不是两败俱伤，就是有一方被彻底消灭掉。
　　平时的交锋不过是小打小闹，二者真正真接交火是在1998年。
　　
　　交锋
　　1995年国家出台了一系列扶持民族通讯产业发展的政策。国内企业尤其是"巨大中华"四家在共同桃战外国品牌中逐渐占据上风后，回头扩大国内市场份额。紧随而来的就是，国内的民族通信企业为了各自的利益，开始了"兄弟相争"。
　　在交换机及接入网市场上，真正有竞争力的民族通讯企业巨、大、中、华这四家公司中，由于各自战略和思想差别以及一些其它原因，在很多合同招标中，最后往往只剩下中兴与华为这两家同在深圳的同行"冤家"。双方为了扩大各自的市场份额，除了巨大的营销队伍和投入之外-其中华为的销售人员占公司总员工的35%-最后只能诉诸价格战。
　　"中兴与华为两家有70%的产品是相同的。"侯为贵深知彼此的实力。两家的竞争又主要是在电源市场和交换机市场上，而这恰恰又是华为公司市场占有率比较低的两个产品。
　　应该说，侯为贵一向是为人比较谦和的，做事也是有牛一般的持久与任劳任怨精神。1984年当他和几个技术员来到荒芜一片的深圳创业时，可以说是吃尽了苦头。所以，侯为贵一直是想把这个企业做得稳当一些，靠自己过硬的技术来打天下。从某种意义上来讲，侯为贵对于市场竞争的含义在最初的阶段理解得并不那么深刻。
　　而任正非就不一样了，他天生就有一个商业脑袋，天生就有一种强烈的危机感，他总是高喊着"华为是民营企业，华为的旗帜还能打多久？"
　　不管侯为贵愿不愿意，只要士兵上了战场就是要去搏杀的。何况是遇到了像任正非这样的一头"狼"，即便是想退避三舍也是不行的。
　　1998年，为了争夺市场，华为搞了一纸"有利于华为"却"而有损中兴"的交换机产品比较书，并大量送给目标客户。中兴的人得知后，非常气愤，以牙还牙，也搞了一纸电源产品比较书。矛盾就这样被激化。华为处处占先机，又先一步把中兴告上法庭。中兴亦不甘示弱，在异地摆下公堂。至此，华为与中兴在河南、湖南两地展开了官司拉锯战。与此同时，各路媒体也纷纷参与进来。一场轰轰烈烈的博奕开始了。
　　有媒体这样评价此事："侯为贵以和为贵，任正非是非不分。"
　　直到现在侯为贵还有些想不通，怎么任正非就把他给告了呢？他说他不能理解。但是任正非就不是这样想的了，他告的是一家上市公司，他想要的就是要打击对手，提高自己的知名度。"借势"这个词，任正非理解得很深刻，但这搞得侯为贵很痛苦，因为中兴是上市公司，打官司的事情传出后中兴的股票立即就跌了。
　　这一场官司可以说是在国内最高智商的人群中展开的，也使得国人大开了眼界。其实，知识分子打官司也就那样，输赢大家都有，只不过谁多一点，谁少一点而已。直到今天，中兴的人一提到这个官司还有知识分子率真的气愤："原本是华为最先挑起的嘛，到最后他还恶人先告状。我们只好进行反诉。"
　　在侯为贵看来，华为这种行为没什么意思。不管怎样，华为最后还是被罚得多。这一点上，使中兴人多少找到了点心理平衡。华为虽然是钱输得多点，但是通过打官司来提高知名度的效果也达到了，华为人也认为值得。
　　
　　互不往来
　　中兴与华为虽然近在咫尺，但是双方基本上互不来往。即便是华为人要看中兴编写的技术刊物《中兴通讯技术》，中兴要看《华为人》都需要订阅。至于企业高层之间的往来就更是少之又少了。有人说两家这样的对抗情绪，主要是因为企业文化的迥异。
　　侯为贵也曾经互相比较过："华为后来发展很快，他们敢冒风险。我们是上市公司要对股民负责。我们历来就是踏踏实实在走，不想将自己吹成泡沫。"
　　华为是1988年进入中国电信设备市场的，华为进入高增长期的时间集中在1997年至1998年的两年时间里，1997年实现销售额5亿美元，1998年销售额达到12亿美元。伴随华为飞速发展而来的就是高达60%的资产负债率。而任正非的一个策略就是要实现企业超常的发展，最起码也"要使其规模达到其死足以令国家心头动一动的程度"。
　　任正非还有一个"狼狈"计划：华为要培养一批像狼一样有进攻性的市场销售员。
　　而实事上，在华为听得最多的字眼就是"奋斗精神"、"速度"、"冲刺"、"破釜沉舟"、"活下去"、"自我批判"、"脱胎换骨"、"重新做人"等一些很具刺激性的字眼。据说在每年华为新员工的培训会上，任正非都会慷慨激昂地发表一番"煽动"性极强的讲话。而这样的结果往往就是让新员工们铆足了劲，投入到工作中。
　　当兵出身的任正非很多时候是一副"农民"样，大大咧咧地卷着衣袖，有点不修边幅。中兴人称他为"一介武夫"。但是任正非的演讲口才在华为是上下皆知的。面对加盟华为的新员工，任正非毫不掩饰自己的无知："我个人既不懂技术，也不懂IT，甚至看不懂财务报表-惟一需要我做的是，在大家研究好的文件上签上名。"任正非无疑又是绝顶聪明的，每年都有成千上万的大学本科生、研究生、博士后来为他效命。
　　在华为规矩很严，一切按制度说话，而《华为公司基本法》就是制度第一的体现。
　　据说，有一次任正非到公司上班，但忘了带工作牌，他给门卫讲了很多好话，但是门卫就是死活没让他进。为此，任正非感动不已，这个员工因此而受到了任正非的褒奖。
　　在中兴总裁侯为贵的身上，体现更多的是知识分子的斯文和工程师出身的严谨，他以温和的表情与不张扬的作风，赢得中兴人的崇敬、爱戴与信任。
　　在中兴，我们可以看到中兴的员工似乎显得更"家居"一些。大家的穿着比较随意，说话有些慢条斯理。整个办公区一派乐融融的景象。然而华为就不一样了，办公区内每层都有封闭的电子门，员工进入都要有电子钥匙。华为的员工大都身着职业装，一副精明能干十分利索的样子，用中兴人的话来讲，华为人的眼睛里随时都放着一种要去抢市场的光。不管中兴人在说这样的话时是怎样的一种心理，但华为员工尤其是跑市场的销售员给他们这样的评价的确言不为过。
　　在中兴与华为的市场争夺战中，中兴似乎常常处于被动局面。中兴的人似乎更擅长做技术，而对做市场缺乏更多应对的招数。在抢夺市场的过程中，华为人的表现更像狼的特质：嗅觉灵敏而些激动，他们说华为的市场人员为了抢客户可以不择手段："有一次，我们国外的客户来了。华为的人不知道怎么得到了消息，他们就冒充是中兴的人跑到机场去抢客人。幸好我们很快就发现了，也立即冲了上去。"
　　不光是中兴人对华为人有这样的深刻体会，就是华为的客户也不得不佩服华为市场销售员做事的韧劲。吉通通讯公司的吴博士这样来评说华为人的："华为市场部的人员有不达目的不罢休的精神，为了让你用他们的产品，他们可以每天都到你这里来报到，有事没事的找你说话，也不管你什么态度。到了中午就请你吃饭。这样的结果就是最后让你无法拒绝他的产品。但是，中兴的市场销售员做市场方面就没有华为人那样的刻苦。"
　中兴通讯H股缘何受热捧 可能助推A股价格
　　深圳商报
　　
　　
　　　　发行定价每股22港元，公开发售获得253倍的认购
　　　　中兴通讯(资讯 行情 论坛)H股缘何受热捧
　　　　【本报讯】(深圳商报记者梁惠元)中兴通讯今日公告称，其近期发行的H股受到境外投资者热烈追捧，其中在香港的公开发售获得253倍的认购。每股发行价最终确定为22港元，为此前公布的价格区间上限。受此影响，中兴通讯A股昨日大涨4.31%，收报28.1元。
　　　　投资者踊跃认购
　　　　此前，中兴通讯曾公告，其本次H股发行的价格区间初步确定为17.50~22.00港元，该价格区间相当于截至2004年11月19日公司A股前30个交易日收市价算术平均值人民币25.91元的71.9%~90.4%。
　　　　中兴通讯今日公告称，其本次H股发行在充分考虑公司现有股东利益的前提下，根据国际惯例，参照同类公司在国际市场的估值水平，并依据路演过程中获得的国际资本市场情况和订单数量，最终确定发行价格为22.00港元。
　　　　中兴通讯还透露，本次H股发行建档现已完成。根据公开发售收到有效申请合共3578130200股份，约相等于公开发售项下初步可供认购的H股总数14106800股的253倍；国际发售约获23倍超额认购。根据超额认购倍数，经过国际发售股份转拨至香港公开发售，最终国际发售部分占本次发行约50%，香港公开发售部分占本次发行约50%，比原计划的10%大大提高。
　　　　多因素使然
　　　　中证资讯的徐辉认为，中兴通讯本身“蓝筹＋高成长”的良好形象是很重要的因素。2004年1~9月，公司实现净利润7.26亿元，比去年同期的2.95亿元增长145.8%。尽管公司今年5月实施了2003年度每10股送2股的利润分配方案，但摊薄后的每股收益仍然高达0.907元。
　　　　凯基证券董事邝民彬称，流动资金充裕及市场人气较佳对近期的IPO构成了支持。由于大量外资借道香港豪赌人民币升值，热钱流入香港股市，恒生指数已被推高至14300点，中国电信、中国人寿成为机构积极增持的对象。正是在这样的市场气氛下，中国网通的超额认购倍数超出市场预计的10倍多，上市后纽约和香港两地的股价还迅速上扬。
　　　　可能助推A股价格
　　　　徐辉认为，中兴通讯H股本月9日在香港挂牌上市后还有15%的上升空间。这对于中兴通讯A股的股价也有推动作用。同时，对于一些质地优秀、价位不高的蓝筹股如长江电力(资讯 行情 论坛)、上港集箱(资讯 行情 论坛)等的股价也形成有力支撑。他还认为，中兴通讯H股的高价发行将重新树立A股的标尺，对于A股市场的价格形成和投资者的投资理念也会带来积极影响。
　　　　DBS唯高达的分析师WallaceCheung指出，中兴通讯IPO定价较高，但由于估价水平低于其在深圳上市的A股，因而仍具一定吸引力。他说，与其他国际电信设备制造商相比，该公司股价也较为便宜。因此，预计上市后该股可能仍将上涨。

中华人民共和国最高人民法院民事裁定书
　　（1999）知终字第9号
　　上诉人（原审被告，反诉原告）：深圳市华为技术有限公司，住所地：广东省深圳市南山区科技工业园华为用服中心大厦。
　　法定代表人：任正非，该公司董事长。
　　委托代理人：王立华，北京市天元律师事务所律师。
　　上诉人（原审被告，反诉原告）：深圳市华为技术有限公司郑州办事处，住所地：河南省郑州市北二七路三九大酒店26楼。负责人：李今歌，该办事处主任。
　　被上诉人（原审原告，反诉被告）：深圳市中兴通讯股份有限公司，住所地：广东省深圳市罗湖区莲塘鹏基工业区710栋六层。
　　法定代表人：张太峰，该公司董事长。
　　委托代理人：夏希普，北京市鼎铭律师事务所律师。
　　委托代理人：贺健，河南协和律师事务所律师。
　　上诉人深圳市华为技术有限公司（以下简称华为公司）、深圳市华为技术有限公司郑州办事处（以下简称华为公司郑州办）因与被上诉人深圳市中兴通讯股份有限公司（以下简称中兴公司）不正当竞争纠纷一案，不服河南省高级人民法院（1998）豫经初字第110号经济判决，向本院提起上诉。在本院审理期间，上诉人华为公司、华为公司郑州办以其与被上诉人达成庭外和解为由，于1999年8月27日向本院申请撤回上诉。
　　本院经审查认为，上诉人华为公司、华为公司郑州办申请撤回上诉，符合法律规定的撤诉条件。本院依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百五十六条，以及本院《关于适用<中华人民共和国民事诉讼法>若干问题的意见》第191条之规定，裁定如下：
　　准许上诉人华为公司、华为公司郑州办撤回上诉。
　　本案二审案件受理费220020元，减半收取，由上诉人华为公司、华为公司郑州办负担110010元。
　　本裁定为终审裁定。
　　审 判 长　　　杨金琪
　　代理审判员　　　王永昌
　　代理审判员　　　张 辉
　　一 九 九 九 年 九 月 三 日
　　书 记 员　　　合阝中林
对手“中华”
　　尽管有着如此多的“兄弟”“情谊”，但并不能丝毫侵蚀隐藏在其后的竞争关系：两家公司近乎相同的抱负、目标定位和接近的能力，决定了它们相互竞争的基调。
　　同行是冤家
　　这对“兄弟”早期的竞争关系主要是产品层面的，当时两“兄弟”的主要产品都是交换机。最初的很长一段时间，中兴处于领跑地位，但1995年，华为凭借在万门机上比中兴早半年，从此开始了其领跑的阶段。后来，两“兄弟”都纷纷实施了多元化，像移动、光通信、数据通信、电源等多个领域发展。到现在，两“兄弟”实际上已经只有很少的一部分存在直接的竞争，比如交换与接入产品、数据、光通信，而在手机、CDMA、PHS等领域，两“兄弟”已基本不存在竞争关系，这时，两“兄弟”的攀比已由具体的某一项产品或某一个市场上升为公司销售规模。
　　从规模上来看，两“兄弟”的差距开始快速扩大主要出现在1996年~2000年间。从1996年~2000年，中兴的销售额依次为6.8亿元，13.5亿元，41亿元，50亿元，102亿元；华为则依次为26亿元， 41亿元， 89亿元， 120亿元，220亿元；2000年时华为是中兴的两倍还多，且不在一个档次。从2001年开始，中兴才开始逆风飞扬，与华为在销售额上的距离越来越小，2001年~2003年间，中兴依次为140亿元，168亿元，252亿元，而华为则依次为255亿元，221亿元，317亿元。
　　于是，一方是两“兄弟”在技术实力上的不相伯仲，一方是销售规模上的差距越来越大，还有一方是两“兄弟”一样大的“野心”，竞争的情绪急剧膨胀。这种情绪在1998年、1999年达到白热化。1998年7月1日，华为在河南高院与长沙中院率先起诉中兴，状告中兴公司将“中兴电源”与“华为电源”进行引人误解的对比，其中许多重要的事实、关键数据和技术指标失实，侵犯了自己的合法权益，分别要求赔偿损失1200万元与600万元；时隔不久，1998年7月27日、8月19日中兴以同样的理由在河南与长沙两地提起民事诉讼，状告华为公司及其郑州办事处、长沙办事处为了削弱中兴公司的竞争能力，制作、散发“C&C08与ZXJ10技术对比”材料和“HONET与ZXA10的主要技术性能比较”的材料，有意以对比的形式，对双方不同型号的交换机及接入网产品进行引人误解的对比，贬低了中兴的商业信誉与产品声誉，违反了反不正当竞争法，从而要求分别赔偿1500万元、750万元。此后，庭审时，中兴追加诉讼请求500万元，华为提起反诉，反诉标的额2200万元(在河南高院反诉标的为2000万元、在长沙中院反诉标的为200万元)。对于这四起官司，河南省高级人民法院和长沙市中级人民法院相继做出了判决：在河南的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失53万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失130万元；在长沙的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失36万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失50.5万元。
　　针对这几起官司，有媒体做了这样的评论：“中兴与华为之间的是非恩怨绝不是几起诉讼就能一了百了，诉讼只能加剧双方的对立。降价竞争是中兴与华为矛盾的关键所在，而诉讼大战只不过是双方在市场、宣传、人才等各条战线积怨已久的矛盾总爆发。诉讼的目的已显然不是主动运用法律手段去诉求公平的竞争环境，而是企业发展扩张过程中的一个针对竞争对手的系统战略行为。”
　　随着两“兄弟”“兄弟情分”的淡化和对手气氛的加剧，当在产品、技术、营销、管理等各个方面都找不到明显突破口的情况下，两“兄弟”便纷纷转向最后的底牌——价格拉锯战。据说，在2003年的印度CDMA450招标中，两家公司之间发生严重的相互拆台的现象，最后不得不依靠在价格上的“比谁低”来分胜负，据说双方可能都因此受到了不同程度的损失。价格战尽管一方面侵蚀了两“兄弟”的扩张实力，但也迫使二者努力提高管理水平，以便将利润率维持在一定的水平。
　　但尽管如此，两“兄弟”的“兄弟”关系仍然是摆不脱的，所谓的“打断骨头连着劲”就是这个道理。同时，它们又是如此的不同，以至于谁也无法从根本上彻底打败另一方——你甚至很难说明它们中谁的做法更好或更坏。下面，我们将试着从管理、新业务开发模式、成长模式、文化、产业结构、绩效评估、人力资源、营销模式等几个方面，来看看这对“兄弟”的不同性格。
　　强调集权VS强调授权
　　华为是民营企业，任正非从一开始就是老板，他可以自己说了算，在这方面他比侯为贵幸运；中兴从一开始是完全国有性质的，国有企业的各种毛病中兴都有，比如经营者与所有者之间的矛盾，以及效率由于责任和激励因素不明、复杂的人际关系导致的低效等，结果是1992年侯为贵不得不和其他技术骨干走向自己的道路，直到后来创造了“国有控股，授权经营”这一模式，正式确立了侯为贵的决策权，摆脱了“婆婆”的干涉。这中间的确需要高超的政治和管理艺术，据说侯为贵就有相当一部分时间是用在维持一个良好的经营管理环境。
　　在组织结构上，华为表面上采取的是矩阵式管理，但由于各个事业部没有实际的权力，所以所有的决策实际上最终都集中到任正非一人，然后经过横线和直线逐级传递下去，任正非很少向下面的副总授权。这种模式的好处是执行力强，在公司范围内调动资源的能力强。据中兴海外办事处的员工介绍，它们经常在某一个项目上遇到数十位甚至上百位的华为人成群结队的出现，原来还以为是它们的办事处有这么多人，后来一了解才知道，原来华为把很多办事处的人都调过去了，而此时，中兴仅有几个人参加这个项目；所以，业界有一句话，就是“如果你看见成群结队的出现，肯定是华为的人，而如果是单枪匹马，则肯定是中兴的人”。不止一个中兴高层也公开承认，华为在执行和资源调配方面比中兴迅速得多。
　　而中兴采取的是准事业部制，这些事业部都具有相对独立的评估标准，员工的奖金也与该事业部的绩效挂钩，事业部总经理具有相当大的权力。侯为贵对各个事业部总经理授权很大。这种模式可以极大的激发各个事业部的积极性，可以使总裁的管理相对简化，他只需将主要精力用于重大事项上。但这种模式对事业部总经理的要求很高，中兴相对稳定的高层使这相对变得容易；另外，这种模式的一个弊病是资源浪费，很难协调，在一些本来需要协调的项目上，得不到支持。据说，在中兴曾经出现过内部各个事业部之间进行同一个产品的重复开发，而开发的产品标准互不兼容，在市场上更是相互攻击其他事业部的产品。在电信运营商的需求向解决方案转变时，这的确会成为中兴的一道致命伤，据说侯为贵和殷一民都认识到了这一点，正在想办法克服。
　　中兴的这种做法对管理人员的要求非常全面，因此，中兴便有了管理干部学习班，以在实践中学习，在学习中实践的方式，帮助其核心管理干部随时保持与业务需求相一致的能力。
　　强调规范VS强调权变
　　在管理的规范性方面，华为是典型的规范导向的管理，而中兴则更强调管理者的权变。华为很早就请国外咨询公司进行职位体系的建设，并完全照搬来国外的先进管理工具，比如在任的带领下，2003年华为纵深推行端到端IPD(集成产品开发、ISC(集成供应链)等管理变革，甚至花了上亿元请IBM公司为其提供物流等方面的咨询。2001年，华为研发系统开始实施CMM管理，2003年1月经过8个月验证之后，华为印度研究所正式通过CMM五级国际认证，成为极少数取得CMM五级认证的企业之一。华为北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四级认证。华为在推行这些工具的过程中，采取的是一刀切，强制性的，每个部门都必须用，而且在三年内不准“创新”，即所谓的“先僵化，后优化，再固化”，“5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。”
　　在《华为基本法》里有这样的描述：“即使雷峰不出现的情况下也能把事情做好”。这主要是针对中国人的特点提出的：随意化、个性化有余，而规范化不足。华为为此制定了详尽的流程，并且将其纳入一个强大的IT系统中。
　　而在中兴，往往一开始便会优化，在此基础上再去考虑固化，比如在6西格玛的实施上，中兴最初就是全员学习，甚至要求所有四层以上的干部必须通过绿带，但一旦大家基本掌握了6西格玛的概念后，便自觉不自觉的停止了下来，仅有那些认为切实有用的部门，比如物流平台康讯公司，才继续推进下去。也就是说，中兴允许在实施之前进行选择（不管这种“允许”是有意还是无意的）。中兴似乎愿意相信每个管理人员的权变能力，相信他们可以以自己的能力找到合适的方式和工具，而不是强制。同时，中兴似乎对向成功的企业学习成功的经验更感兴趣，比如像微软学习团队和研发管理，向英特尔学习质量管理，向摩托罗拉学习售后服务，像GE学习事业部制。为此，中兴还从摩托罗拉请来了杨大跃，由其以总裁助理的身份专门负责售后服务，从英特尔请来了周富秋，由其以总裁助理身份专门负责质量管理。
　　但中兴这种做法的不足之处也是显而易见的，表现在：首先，它没有形成一个完善而相对固定的流程体系或者没有一个强大的IT体系作为支撑；由于没有这样一个体系，很多经验无法固化下来，结果随着人员的调整，而导致经验的巨大浪费；结果，一些重大的信息公司和事业部领导却无法得知，压力不能无依赖地传递到公司。
　　压强原理VS低成本尝试
　　中兴最常采取的策略就是低成本尝试，也就是，中兴不排除任何新的机会，但在拿不准之前，也不会在任何机会上过多押注，而是等到形势明朗后，在突然加大投入，以实现突破。这可能与侯为贵的谨慎性格有关，而反映到中兴的财务原则上，则是谨慎保守，上市公司的性质也可能在一定程度上助长了这种性格。这种策略的好处就是可以把尝试的风险降到最低，同时不至于完全失去某一个机会。这种策略在实力相对弱小、而市场不确定性非常强时，尤其有作用。而华为则是典型的冒险家，一旦它认准了某个市场，就会全力以赴，而一旦不看好某个机会，则会全盘放下。它奉行的是高投入高产出。在华为这叫做“压强原理”，就是在一定时期内，集中优势兵力，做好最重要的事，以实现局部突破。
　　两家公司的不同新业务开发模式在CDMA和PHS上有最出色的体现。最先两家公司都在做CDMA和PHS，但是后来反复政策使任正非变得不耐烦，放弃了本来在华为内部就反对声阵阵的PHS（因为技术含量低），转而研发另外一种技术更先进的制式——CDMA450，而中兴则CDMA450、PHS双管齐下，但将重点放在了PHS上；在CDMA领域，华为押联通会上CDMA 1X，因而放弃了CDMA 95，但中兴则又是双管齐下，但将重点放在95标准上；结果你已经知道了。但是，在接入网上，中兴本来占有先机，但它的这种模式却使它错失了技术升级的机会，被认识到机会的华为以“压强原理”后来居上——因为这种模式使中兴在本来应该加大力度进行投入和革新时，仍然犹豫不定。另外，这种还使中兴必然全面开花，结果导致资源严重摊薄，在一些重点项目上得不到保障。现在，中兴可能是全球通信设备厂商中产品线最全的厂商之一了，从固定与移动的系统设备，到移动终端，到数据、传输、电源、监控等等，而它的人却比华为少。尽管中兴不少员工自认为在公司比较轻松，远不如华为辛苦，与外企比就更加宽松自在，但矛盾的是，中兴却是中国人均效率最高的通信企业。
　　华为奉行的压强原理，则使它在数据、光传输等领域实现了全面突围，奠定了其在全球的领先地位。而也正是这种原理，使它在接入网、电源等领域后来居上。而中兴的低成本尝试做法也部分导致其产品研发周期要比华为长很多。比如，在GSM、路由器、智能网等几乎同时开始研发的产品上，中兴商用的时间比华为至少晚一年。（这中间当然也有研发管理方面的差距，例如华为很早就开始推行IPD和ISC，据说这至少使其新产品研发周期会缩短了20~30%），结果，“第一桶金”被华为抢去，它也因此获取了“机会利润”“和“超额利润”，也就出现了中兴“起了个早，赶了个晚集”的现象。

　曾几何时，“巨大中华”是中国通信产业的代名词，它们凭借在万门交换机上的群体突围，将长期在中国“横行无阻”的“七国八制”几乎全部“赶”出了中国。事隔数年，当移动和数据通信成为通信业的主流时，曾经在交换机技术上实力更强的“巨大”已不再巨大，倒是完全属于外行介入、没有科班背景的“中华”比过去任何时候都更强大，开始在国际上塑造着中国通信业的领先形象，而且它们的影响力已经远远超出传统的固定网络领域，在移动、数据、光通信、3G、NGN等现在或未来的主流领域，它们都有自己的出色表现。
　　“巨大中华”在中国的兴衰史，就几乎可以视作中国通信设备产业的现当代演进史，而其中每家企业的兴衰背后，都有它自身的原因；这些原因，恰恰是中兴之所以成为中兴，而没有成为巨龙、大唐或者华为的根源；而更加令人不解的是，其中中兴与华为的亦“敌”亦“友”的关系，可能又是促使“中华”更加强大的动力所在。读懂“巨大中华”这部历史，对于了解中国国产通信设备产业的发展及未来走势、技术商业化的规律、中兴的“本来面目”等等，都将是必不可少的。
　　“巨大中华”赶跑“七国八制”
　　据说，“巨大中华”这一叫法，最早是由信息产业部前部长吴基传叫出来的。因为很凑巧，当时通信制造领域最好的几家企业巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、深圳华为头一个字连起来刚好是非常响亮的名字：“巨大中华”。但“巨大中华”的实际崛起比这要早一些，其标志1995、1996年左右以巨龙、中兴、华为为代表民族通信厂商纷纷推出自己的万门机产品，向过去一直是“七国八制”占领的市话领域发起进攻，并在1997、1998年左右在市场上全面突围。1998年大唐电信成立后，“巨大中华”的格局正式形成。
　　尽管从成立的时间上看，中兴和华为要远远早于巨龙和大唐，但实际上，论出身和技术实力，在很长一段时间内，位于北京的巨龙和大唐都排在位于深圳的中兴和华为前面。成立于1996年的巨龙由数家国有企业发起成立的、以推动中国第一台万门机04机产业化为目的而成立的，04机早在1991年就已由邬江兴主持研发出来，基本上汇集了中国交换机领域早期的最高成就。大唐尽管1998年才正式成立，但其前身是1993年从邮电科学院分拆出来的电信科学技术研究院，这个研究所有四十多年的历史，技术实力雄厚，而且国家也给予了它最大的扶持，在成立当年的10月便在深圳证券交易所成功上市。而中兴和华为基本上都是白手起家，而且领军人物侯为贵和任正非都没有在通信行业的经验，在技术方面更没有任何现成的资源。
　　掉队的“巨大”
　　最先掉队的是巨龙。1998年，华为销售收入89亿多元，中兴接近40亿元，巨龙也超过了30亿元，最小的大唐是9亿元，而四家的利润都过了亿元，其中巨龙的04交换机甚至已经占到全国网上运行交换机总量的14%。从这个数字可以看出，当时他们之间有一定差距，但差距不大。然而，时隔3年后的2001年，华为的销售收入已经发展到255亿元，利润超过20亿元；中兴的销售额达到140多亿元，销售收入也有93亿元，利润5.7亿元；大唐销售收入20.5亿元，利润3600万元；巨龙销售收入据说仅有3~4亿元，利润为负9000万元。到2002年以后，国内通信市场已经难觅巨龙的身影，据说目前仅靠前些年的海外定单维持。 后来，尽管中国普天集团成立后，巨龙的资产划归它管理，人们曾寄希望于它可以让巨龙重现往日的辉煌，但结果中国普天自身也是昙花一现。
　　大唐尽管没有像巨龙那样从市场上基本消失，在凭借TD-SCDMA甚至可望在3G领域一显身手，而且它本身也起步比中兴和华为晚很多，在规模上的确不具有可比性，但是不容质疑的是，它已经出现了严重的增长乏力，后劲不足，与中兴和华为的差距越来越大。1998年时大唐的销售是华为的约1/10，中兴的约1/4，2001年时，是华为的约8%，中兴的约20%，但到2003年时，其收入仅18亿元左右，仅为华为的不到10%，中兴的约11%。而且，在中兴和华为的优势领域移动、数据、光通信领域，它都几乎没有什么作为，它仅仅靠微电子和SCDMA来获得一些增量收入，而它的未来则完全视TD-SCDMA的商业化进展而定，目前并不是很被看好。
　　体制和经营模式的重要
　　为什么在技术和背景方面都占优势、又处于人才济济的北京、且早先与“中华”尤其是其中的中兴在规模上相隔并不是很大的“巨大”，最终却被白手起家的“中华”远远抛下呢？
　　业内人士普遍认为，巨龙的落后是体制问题。巨龙是国内数家国有企业共同投资组建的，类似一个松散的联盟，而且在体制上始终存在矛盾。和其它３家企业比，巨龙的核心层缺乏稳定，高层人士变动频繁，甚至企业的灵魂人物邬江兴也是几度沉浮，这和华为的任正非、中兴的侯为贵成为鲜明对比。同时，巨龙的败落还有另外一个原因，就是缺乏一个长远的发展规划。据说，巨龙在０４机后，过于急功近利，在生产布局上犯了短期行为的错误。据说，当时全国生产０４机的企业有２０多家，对于技术拥有方，多生产一台，就多收取一份费用，似乎没有什么不好。由于这样的布局在技术、研发、生产上脱节，销售又各自为战，弊端马上突显。不仅技术支持赶不上对手，而且出现０４机自相残杀，结果别的企业渔翁得利。
　　在体制和经营模式方面，大唐的情况也与巨龙有些类似。与其它三家企业比，其优势与劣势同样明显，其优势是人才、技术，劣势是由于长期吃国家科研经费，市场意识不足；其次由于是科研院所，因此生产能力、销售系统几乎没有，相反人员却近万人。而现在，它几乎是将自己的身家姓名都押在了一个依赖国家来推动的技术标准——TD-SCDMA上，而中兴和华为则在三大3G标准方面都全面下力，风险大为降低。
　　“巨大”不大，“中华”乃大
　　相比之下，“中华”两家更注重企业的未来，从一开始就将企业经营的使命定位在“中国兴旺”和“中华有为”这样的高度，很早便在企业管理、人才储备、技术研发等方面进行部署，并积极参与国际竞争。另外，从一开始“中华”就面临着生存压力，而大唐和巨龙，都是在有了一个好的产品后组建的企业，没有经历残酷的生存竞争的洗礼。因此，企业的竞争基因不如另两家企业，也缺乏了解市场、适应市场的动力。结果具有讽刺意味的是，真正导致“巨大中华”拉开差距的直接原因恰恰是最初“巨大”占有优势的领域——产品。中兴、华为是在交换机市场很好的时候，就开始投入很大精力搞接入设备，而大唐、巨龙，特别是巨龙，特别不看好接入设备，认为这个类似二传手的东西不会有前途。 接下来，中兴、华为两家不约而同地搞出了接入设备，并培育、启动了市场，成为中兴和华为在市话领域全面突围的首要功臣。当巨龙、大唐两家发现接入也是颇有利润的领域时，市场已经被瓜分了。 在后来的几大新兴市场，比如移动、光通信、数据领域，“巨大”也没有及时介入，结果，当传统的交换机开始饱和、而移动等产业兴起时，它们自然便只有萎缩的命运。
　　另外，从某种意义上讲，身处中国改革开放最前沿、几乎一切都靠市场来解决的深圳，可能是中兴和华为最终成为最大赢家、而且始终保持旺盛活力的一个非常重要的环境因素，这从外部促使它们将更多的精力放在技术与市场的结合上，重视技术而又不会走上像大唐一样的惟技术至上的道路。
　　解读中兴的以人为本
　　人是企业最基本的单位。无论是市场的响应速度，还是运营的效率，都与每个人的意识和能力有直接的关系。在通信业这样的高科技行业，这一点显得尤为突出。自身便是工程师的侯为贵非常清楚这点。他力图在中兴实施一种以人为本的管理。在中兴的分配制度中有这样一条：“先满足员工，再满足股东，最后回馈社会”。从中可以看出他对人的重视。
　　　　中兴需要什么样的人才？
　　　　认同核心价值观
　　　　侯为贵的个性使他将人性本善作为以人为本的一个基本假设。所以，能够被中兴接纳并在中兴留下来的人，首先必定是那些认同中兴核心价值观的人。在中兴对员工的评估中，价值观的评估占了很大的比重，这是中兴不同于大多数中国企业的地方。在员工待遇方面，则强调用感情、待遇、事业相互结合留住人才，而非单纯的物质或者精神，所以在中兴，员工的现金收入相对一般水平高很多，同时它也为员工创造一个类似可以长久依赖的家庭氛围。同时，中兴在人员管理方面，还有一个特点就是更多的依赖于文化而非规范，比如，它希望通过建立一种诚信文化来避免各种损害公司利益甚至违法的事情的发生，并希望通过诚信来取信客户，所以，尽管它有温情的一面，但当违背“高压线”（包括故意虚假报帐，收受回扣，泄露公司商业机密，从事与公司有商业竞争的行为，包庇违法乱纪行为）时，它会毫不留情。
　　　　前5％进来
　　　　接下来该是选择什么样的人了。这一点既是确保这些人能否融入整个公司文化的关键，也是绩效的前提——只有那些能力上胜任的员工，才能带来真正的高绩效。中兴将自己的人才标准定为行业优秀人才，具体来说就是“在某一个专业领域里的国内前5%”。为了招到这些人，中兴采取的是一种重点锁定，广泛撒网的做法，也就是说，它首先将重点锁定在指定的数十所重点高校上，然后通过较高的面试录用比例来确保录用员工的质量，比如，在中兴从各个学校直接招聘的1万多名毕业生中，面试人员就超过10万人，而搜索的简历超过30万份到50万份。
　　　　内部流动机制
　　　　但是，将人才招到公司还不能确保其价值的实现，如何运用这些人才就变得尤为重要。侯为贵坚信，“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才”，将人才招聘进企业，只是人才“为我所有”，要将人才“为我所用”则需一个完善的制度体系。用人的关键是将每个人安排在最适合的岗位上，充分发挥最大效益，人力资源不在于绝对的“数量”和“质量”，关键在于能否发挥多大效益。在经过长时间的摸索后，中兴形成了一套完善的内部流动机制，以确保总是让合适的人处于合适的位置。这在中兴叫做Right people on right place in right time的理念，它认为人的潜力是一个未知数，具有增值的特点，很多时候可能受到岗位的束缚，HR引导员工合理释放潜能的途径就要给员工予尝试的机会。
　　　　为了确保这种流动的效率，中兴发展出了两个标准：一个是符合公司人力资源增值标准。如有个经理岗位出现空缺就会在全公司内发布公告，凡满足要求的员工都可以报名参加竞聘。而不管在哪个部门，如果竞聘成功，出现现任主管不放的情况时，则按照增值原则协调。比如说两个开发团队，因为B团队的市场情况有了变化，研发速度要提速，那就要A来补充。这个原则是以市场为导向的。第二个方面是从员工个人发展标准。中兴通讯规定员工服务满一年后如需调职即可提出申请，而部门往往希望稳定。这时候，HR一般会站在员工的角度来考虑，分析员工提出调动的原因，以求双方在一个客观的立场进行协商。
　　　　现在，中兴每隔一段时间就会将职能部门的员工进行所谓的分流，也就是将随着时间的进展而不知不觉中“臃肿”起来的职能部门员工调往市场一线。这一方面保证了职能部门的效率，另一方面也解决了一线人员不够的问题。这其中有不少后来做得非常出色，现任第二营销事业部副总经理的曾学忠就是其中最出色的一员。他1996年清华大学现代应用物理专业毕业进入中兴，在此前的两年里一直在做技术宣讲，此后，他进入成都销售处任片区总经理助理，不久后又因出色成绩升任第二营销事业部贵阳销售处经理，2002年，他成为第二营销事业部的副总经理。
　　　　
　　　　后5％出去
　　　　以人为本并不是说，公司就要对员工处处“留情”，恰恰相反，保持适当的竞争可以确保“能者有其位”和企业经营的原则，为此，中兴推行了一种末位淘汰制度，使每年能保持5%左右的自然淘汰率，以保持整个组织的活力。根据“二八”原则，企业80%的效益是由核心的20%的员工所创造，末位淘汰的对象是创造了20%的效益的80%的员工中的一小部分。这一小部分又主要通过绩效考核被辨别出来。中兴将绩效考核分为S、A、B、C四个等级，分别相当于优秀、良好、及格和不及格。末位淘汰的人员就基本从C中产生。尽管在实际中中兴总是通过各种措施，比如轮岗或分流来内部“消化”将被末位淘汰的员工，但如果你得了C，就可能会面临工资被降级以及在升职等方面失去很多机会，因此，它的实际激励作用仍然还是存在。
　　　　股票期权激励
　　　　在管理上有一句比较著名的话，就是“你激励什么，就将得到什么”。股票期权成为大部分高成长性公司尤其是高科技公司所广泛采用的一种激励形式，它也一度是最具吸引力的一种激励方式。中兴早在1999年便和上海贝岭一起获准搞股票期权试点，但此后就没有了下文，有关部门于2001年明令叫停。直到目前，在国内纯粹的A股上市公司中，仍然找不到真正意义上的股票期权激励制度。但是，中兴这方面的努力从来都没有停止。中兴矢志不渝的海外上市努力，据说就有方便进行高管股票奖励、期权实施等方面的考虑，因为在国际市场，这方面已经比较成熟，实施起来要方便一些。而且围绕这方面的创新就一直没有停止。
　　　　1998年中兴开始实施一种有别于股票期权的股票奖金制度，就是将应该发给一部分骨干员工的奖金，在二级市场购买为中兴的股票，然后分五年每年20%给予兑现，据说这里的骨干主要针对的是具有博士、硕士以上学历的技术、营销、管理方面的骨干人才。这种制度尽管由于中兴的股价变化不大而失去很多诱惑力，但它毕竟将这些骨干与中兴的发展捆在一起。不过，这项制度在2003年被有关部门以程序上不合法为由被叫停。但海外上市终于如愿以尝，这又为股票期权提供了一线曙光。
　　　　市场导向的人力资源体系
　　　　总的来说，在整个中兴的人力资源体系中，市场导向是非常明显的。据说，过去中兴的激励一直是向市场一线倾斜，据说一个办事处的副主任一年的奖金也可能超过30万元，而在国外市场，每年奖金超过100万元的销售经理也不在少数。结果，职能部门的激励不够，整体实力比较弱小，以至于最近公司开始着手解决这个问题，规定在总部职能部门的员工必须有5年以上工作经验，其中必须有3年以上的市场一线经验，不符合这个条件的，必须分流到一线。这一方面保证了总部职能部门专业水平，同时也使它们在日常工作中能更加从市场的角度去考虑问题。但是，中兴以人为本的人力资源理念也有一些弱点，最突出的体现就是，它在实践中自觉不自觉地助长了一种“人治”的文化，因人设岗比较普遍，往往一个岗位的职能与这个岗位上的人有直接关系，这非常不利于专业化的发展，也间接影响了考核和激励。
　　　　学习型组织
　　　　稳定的高层团队是中兴的一个特色
　　　　尽管中兴的成长速度惊人，但它却有一个稳定的高层团队，这一点在高科技企业中是很少见的。目前中兴的十几位副总中，有一多半在中兴已经工作十年以上。中兴是如何将这批人团队起来并且使其胜任的呢？这是一个非常让人感兴趣的问题。
　　　　要知道，这其中有好几个都是与侯为贵一同从691厂出来开始创业的伙伴，论学历和学校的知识结构，他们肯定是远远跟不上通信这个高速成长的行业的！但到目前为止仍然看不出这些人有什么跟不上形势的。实际上，这个问题不仅存在于高层，在广大员工中同样存在。中兴的实际流失率一般都在5%以内，这意味着其中大部分人都“沉淀”了下来，以网络事业部为例，在中兴工作5年以上的随处可见。那么，中兴又是如何确保这些员工在技术上跟得上瞬息万变的形势的？
　　　　管理干部读书班
　　　　侯为贵的对策很简单：学习！他个人就是一个学习高手，据他的老同事魏兴民的回忆，他在691厂时就是厂里最出色的工程师，他甚至认为现在的侯为贵论学识远比一般的博士后出色，他的这些技能和学识，基本上都是通过在工作中的自学获得的。据一个与侯为贵比较接近的中兴员工透露，在2001年左右中兴库存压力比较大时，他一有时间就会拿出一本有关库存的书来研读。
　　　　在他的默许下，许多管理人员被送去学习EMBA、MBA。而管理干部读书班则是他关于企业学习理论的一次经典实践。2001年，面对公司规模迅速扩大、管理难度越来越大、而中兴管理人员又多半是从技术人员转变过来、无法适应新的管理需求的情况，中兴举办了首届管理干部读书班，对所有四层以上的管理干部进行系统培训。此后，这种模式便被保留下来，每个季度一期，每期学习不同的主题。学习班采取全封闭的方式进行，起初每期一个月，后来变为15天，现在是12天。
　　　　中兴很少学习国内企业
　　　　他还非常重视对成功企业的学习。1998年当中兴管理问题被提上日程时，他的第一个决策就是亲自带队，带领中兴主要高层进驻到此时国内被公认为管理最出色的公司进行考察学习，它们是联想、海尔、海信、宝钢，行程数千里，这就是著名的“中兴管理千里行”。通过这次“千里行”，他总结出了这些企业的共同经验，就是：重视战略管理，重视发挥职能部门在企业管理中的作用，重视分权管理，实实在在的企业文化，创造市场的观念，加强人力资源管理，重视干部的交流与轮岗，重视基础管理工作，这使它们更容易推行信息化。不久后，中兴便进行了一系列改革，包括实施了准事业部制。
　　　　不过，此后他似乎再也没有提出向某个国内企业学习，他的目标直接瞄准微软、英特尔、GE、思科、摩托罗拉、戴尔等世界顶级企业，在中兴的历次管理干部读书班中，学习这些企业的先进经验就成为一个重要的课题。
　　　　学习要成为制度
　　　　不仅如此，他还将学习上升到制度层面，也就是所谓的15%规则，它指的是每个中兴人都应该将15%的工作日用在学习上。这项原则最初是针对研发人员的。1999年，公司在市场上遇到了前所未有的困难，这种困难部分是由于开发人员缺乏经验，从而导致设计的产品与用户需求脱节，于是，侯为贵在做过大量的考察后，责令中兴质量企划中心、技术中心与各事业部要紧密配合，或在公司内部选拔、或从外聘请专家给中兴的开发人员进行软件和硬件工程、产品可行性、可生产性、商品化设计要求等的系统培训和研讨，要求集中学习的时间要保证15%的工作日，每周一个晚上和周六下午，长期坚持不懈。后来，这项原则逐步成为公司轰轰烈烈的学习运动的“借口”。现在，“学习”可能是中兴最流行的词汇之一，定期学习某本书并展开大讨论，几乎成为中兴人日常学习生活的一个重要组成部分。
　　　　不过，零星的学习似乎并不是侯为贵的目的，他更希望将中兴打造成一个学习性的组织。比如，中兴在聘请外脑时，一般会更加重视能从他们那里学习到什么方法，比如聘请盖洛普公司做敬业度调查，他们所关注的就不是该次调查所提供的信息本身，而是调查的整个过程，又比如在实施六西格玛的过程中，最初是请外脑帮助的，但见效不大，后来中兴自己的人员在学会了别人的经验后，开始主持整个项目，结果成效显著。一旦一个学习性组织形成后，它就可以使中兴对瞬息万变的环境随时保持一分适应能力。