横向团队的项目管理

前阵子接了一个全公司范围内跨各个事业部各个软件部的软件开发的活，起初我是拒绝的，这沟通成本？上哪里找资源，谁会买你的账？第一反应这是个坑，还是个大坑，但是咬着牙坚持到现在，事情已经进入正轨。经验总结如下。

一、过程

1、首先要定位好，我是产品经理？项目经理？软件开发？

当然也不用担当上面任何角色，找到相应资源，并请他们向我汇报，我再向上汇报。

不能这样洒脱，要投入到项目中，不然这样的横向团队容易失控。

所以选择定位为 项目经理。

2、确认目标。

开发一款具有创新元素的软件产品。

3、组建团队 和 索要资源。

向各个相关部门所要人力，组建团队： 软件、产品、测试、设计师。

4、确定计划。

先定义产品形态，并作出ppt动画给上面老大演示。

再出demo，给上面老大确认。

最后整合demo点，输出稳定成品。

5、启动项目。 建立项目计划。建立项目周例会制度、检查点和里程碑。

二、遇到的问题。

1、人力。

首先是人力。这个横向的横向团队，谁愿意投入啊，又不算kpi。

解决方式：

a、利益重叠。找到各自的利益点，并向一个方向重叠。

例如，有个事业部的产品经理正有计划开发类似产品，求同存异，将产品形态定义为满足双方要求。

例如，总是有那么几个有追求的软件开发工程师想要用自己的架构和技术重构现有产品，在不影响产品形态基础上，软件实现权力下放。

例如，总有那么几个人需要刷存在感，需要被认可。

b、狐假虎威。

利用课题的背景去压人。 实际效果没有利益重叠好，关键时候需要推动，这部分人力需要在项目中多关注。

2、上面老大们的想法不一致。

多和老大们沟通，帮他们梳理，也帮自己梳理。

3、第三方功能。

这么个项目背景，还要加第三方算法，项目复杂度上来了，我也是醉了，哈哈。

费用问题，要钱的话，找老大沟通吧。各家第三方对比数据、优缺点，收集吧。

第三方导入，实施，时间点风险。“兄弟，你的模块报上来20几个bug，来我们公司一趟吧”呵呵。