赞扬和批评的黄金比例

作者：杰克·曾格、约瑟夫·福克曼

 

如何才能更好地提升团队业绩？在团队做得好的时候，给出积极反馈，在他们出岔子的

时候，给出建设性意见？

新的研究显示，这是两难的棘手问题。你或许凭直觉就能感到，这两者都很重要。但真

正的问题在于——应如何把握二者的“尺度”？

 

这项研究由学者艾米丽·希菲（Emily Heaphy）和咨询顾问马尔西亚·洛萨达（Marcial

Losada）进行。他们监测了一家大型信息处理企业中 60个战略业务单元（strategic-business-unit）

的团队领导力效率，主要考察的是财务业绩、客户满意度，以及对团队成员的 360度反馈评价。

希菲和洛萨达发现，参与者彼此间积极评论与消极评论的比例，将对团队表现产生重大

影响。比如，类似“我同意这一点”或“这真是一个绝妙的想法”的正面评价，与“我不同意

你的观点”或“这种想法不值一提”这种负面评价的比值。

结果显示，业绩最佳的团队的平均比例是 5.6，即约 6条积极评论比 1 条消极评论；居

于中间的团队比例为 1.9，积极评论几乎是消极评论的两倍；而表现最差的团队的平均

比例是 0.36 比 1，也就是说，几乎每出现一条积极评论都会伴随着 3条消极评论。

这样看来，少量的消极反馈显然很重要，也是不可或缺的一部分。为什么呢？

首先，消极评论很容易引起注意，如同在你耳边重重一击。

第二，消极反馈能够防止陷入自满或集体迷思。

第三，消极反馈能帮助领导战胜严重的弱点。注意，是“严重”弱点。

 

我们公司为领导提供 360 度反馈。我们研究了数据库中约 5万名领导，结果发现，收到

消极评论最多的领导无疑也是进步最大的。合计数据还显示，在领导力效率上得分最低

的领导中，有四分之三的人在努力改进，他们第二年的得分平均上升了 33个百分点。

也就是说，这些人能够从 23 分的位置（满分一百，23分属最差群组的中等水平）上升

到 56 分（约是整个群体的中游）。

我们一直极力倡导领导要充分发挥自身优势，所以，当我们得出这一结论时，有些同事

皱起了眉头：怎么能把最差和进步最大两个看似完全相左的方面调和在一起？答案很简

单：收到最消极反馈的领导，他们拥有的进步空间也最大。如果是得分在 90点以上的

领导，想取得如此之大的进步要困难得多。

消极评论能带来益处，但很明显，随之而来的代价也十分巨大，否则消极评论带来的业

绩提升空间会更大。当我们走向悬崖而浑然不觉时，消极反馈就变得非常重要，提醒我

们悬崖勒马，当机立断改变路径。不过，即使是最善意的批评都可能损伤关系，伤害对

方的自信心与主动性。消极反馈能改变行为，但它肯定无法激励人们最大限度地发挥出

自身优势。

 

只有积极的反馈才能激励人们坚持作自己擅长的工作，并在工作中投入更多精力、决心

和创造力。或许这就是为什么我们会发现，对数据库中绝大多数没有明显弱点的领导而

言，积极的反馈能激励他们继续进步。事实上，就数据库中起步高于平均水平（但仍低

于 80 点）的领导而言，积极反馈在他们身上的作用机制，与消极反馈对较差领导群体

所产生的作用相似。外界对他们长处的关注，使其中 62%的人的领导力效率提升了整整

24 个百分位数点（从 55分到 79 分）。这部分领导的绝对收益并不像最差领导那样大，

因为他们本身起步就高了很多。但是，将平庸领导变成好领导，给组织带来的收益却要

大得多，这将他们引向了成为卓越领导之路，而卓越领导是所有机构都梦寐以求的。

有趣的是，我们发现希菲和洛萨达的研究与另一项研究遥相呼应，那就是约翰·戈特曼

（John Gottman）对于夫妻离婚或维持婚姻的可能性分析，其中，最主要的决定因素是

夫妻间积极评论和消极评论出现的比例。该研究得出的最优比例与希菲、洛萨达的研究

结果非常相似，为 5 条积极评论对 1条消极评论。而在离婚夫妇中，该比例是 0.77 比

1，即 3条积极评论对 4 条消极评论。

综上我们建议，在领导小组会议上，所有领导都应注意同事们做出的积极评论和消极评

论的比例问题，并且以身作则从自己开始，努力改变，以求接近赞扬与批评的黄金比例

——5.6:1。