再论信息化的隐性成本

   
    今天看到这一篇文章，是关于信息化的隐性成本的话题，觉的有些道理，但其实细看，更多地发现是站在软件商的角度来说这个问题的，在销售萌芽阶段、选型阶段、招标阶段，这些成本是必须的，而且这些所有的环节都将是软件实施成功的保证，如：选型不合理将导致实施失败是一个显而易见的问题，同时，由于招标阶段的价格不合理，导致软件成本过高，抬高了企业的管理费用，这也是一个问题。而下文说的这些隐性成本都是无用功，这是肯定有问题的，这就像人吃饭吃三碗才会饱，但你不能说我早知道不知第一碗、第二碗，直接吃第三碗就饱了一样。隐性成本是要支出的，这是IT项目中的一部分，而IT项目中重要的一个环节就是成本控制，从软件商来说是这样，从企业方也是这样，如果双方能够合理控制这个项目的进程与成本，提高运作效率的话。同时前几个阶段的成果，如：咨询成果、需求分析报告等都将是后期项目实施的依据，所以说，这部分成本肯定不是虚的成本，它们的存在也是有价值的，至少选型做细点不会被软件商忽悠。
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    隐性成本造成IT项目预算超支目前国内信息化过程中的隐性成本都属于企业双方的交易成本。以线性定价规则为基础的项目价格，终将使信息化工程中的各方陷入一个所谓的“IT黑洞”之中。信息化领域通行几个业内比较认同的潜规则。比如，企业做信息化要先做流程再造，要找个甲方咨询或第三方咨询，甲方要考察乙方的典型客户，成立项目组到全国各地看看成功案例或考察厂商实力。

　　对于一个上千万的信息化项目，这些还真有必要。而对中小企业信息化来说这完全是无效成本。中小企业信息化最重要的是要用比较低的成本解决管理问题。企业管理中有很多隐性成本经常被我们忽略。比如开会，我们的企业管理者开会占去将近三分之一的工作时间，开会就变成企业管理中较大的隐性成本。与此类似，信息化过程也存在不少隐性成本。

　　信息化各阶段成本分析

　　公司甲是目前国内一家在某行业具有代表性的企业。为了启动企业信息化建设，公司甲整整进行了近一年的准备工作，最终他们选择了国外XYZ公司的软件和国内乙公司提供的咨询和实施服务。甲公司以软件100万元人民币，服务100万元人民币，加上企业硬件和网络的投资100万元人民币，共300万元人民币启动了企业的信息化建设。然而信息化的效果并没有预期的那样明显，6个月的实施周期并没有解决企业所面临的所有问题。而乙公司为甲公司提供的全部顾问人员，仍不能满足甲公司的需要，双方为此产生了多次摩擦，最终这个项目在第9个月划上了句号，双方的合作暂告段落。

　　甲公司为企业信息化项目投入了300万以及众多的人力资源；乙公司也投入了众多资源，但并没有从这个过程中获得利润。这样的结果显然不能让甲乙双方满意。导致这种局面的直接原因，是在项目签订时对项目的复杂程度没能准确预测，以至于项目的定价与成本之间不能配比。那么，究竟该如何对项目进行定价才能合理反映成本并体现一定的利润？成本是定价基础，我们首先来分析一下信息化建设工程的有效成本。对于上述案例来说，就是甲公司投入的这300万和甲乙公司投入的诸多人力资源中有多少是有效的？甲公司的信息化建设历程可以分成萌芽、选型、招标和项目实施四个阶段。

　　萌芽阶段：3个月。这个过程也也称为需求启蒙阶段，这个阶段的过程成本主要是：企业信息化可行性报告，咨询公司售前成本。

　　选型阶段：3个月。在此阶段公司有目标地选择软件和咨询厂商，这一阶段的过程成本主要是：人力资源投入和时间投入，供应商售前成本。

　　招标阶段：1个月。共有3家供应商参加了最后的招标，各家公司都全力以赴，调动各种资源，以争取最后的签约成功。这一阶段的过程成本主要是：甲公司人力资源投入和时间投入，供应商方案陈述售前成本，供应商软件DEMO售前成本，供应商陪同客户甲参观成功案例售前成本。

　　项目实施：最终，乙公司如愿以偿得以签约。为了赢得这个项目，乙公司在售前作出了大量的承诺，其中许多为不可为因素，这为后期双方项目开展过程增加了许多风险因素。这一阶段的过程成本主要是：甲公司人力资源投入和时间投入，乙公司计划投入资源，乙公司额外投入资源。

　　在整个信息化建设过程中，企业甲和乙在萌芽、选型、招标和项目实施阶段都产生了很多隐性成本。其中真正可以为乙公司带来收入的只有项目实施阶段中的计划时间部分，也就是说，只有软件成本和顾问有效时间的成本可以为乙公司带来收益。甲公司也只有在项目实施过程中的投入属于真正的项目成本过程，其他都属于隐性无效的附属过程。