培训心得:一分钟高效委派与授权
来源:互联网 发布:企业装内网监控软件 编辑:程序博客网 时间:2024/05/22 13:16
培训师:唐长军
学习要点:
1、 选择合适的人;
2、 界定结果而非手段;
3、 根据员工发展阶段区别对待
老子·十七章关于领导的阐述
太上,不知有知;
其次,亲而誉之;
其次,畏之;
其次,侮之。
信不足,有不信焉;
悠兮,其贵言;
功成事遂,百姓皆谓我自然。
游戏演练:
原则:
1、 不能言语沟通;
2、 不能越级沟通;
3、 不可相互传阅;
4、 不要管
在游戏中犯的错误总结如下:
1、 总经理没有将最终目标告诉经理层;
2、 经理层在针对所有员工的回答时,没有有序的安排;
3、 忘了自己也属于员工成员之一;
4、 在较为复杂的业务上,出现了文字描述不清的现状,需要坐下来图形等方式沟通;
CEO的特别任务令
1、 首先必须有目标方向(授权人);
2、 关于该目标沟通;
3、 执行(不能有盲区)
总经理授权给中层
1、 写清楚即可,直接办
2、 若是不清楚,就要反复问,必须要首要搞清楚目标
上级委派任务
Ø 目标清楚时,制定方案,执行
Ø 目标不清楚时,就要定目标,然后方案,执行
当总经理向中层委派时
Ø 先要将总经理的要求当客户的要求做;
Ø 尽量给总经理的要求做选择题;
Ø 当听不明白具体命令时,要反复的重复总经理的命令
如何有效地承接上级任务
Ø 对目标负责就是对上级负责,多问一个why
Ø 现场口头确认
Ø 书面沟通确认
Ø 不合理的,先接受,再沟通原则(例:亚布力滑雪场广告)
Ø 操之在我,聚集影响圈而非关注圈(要注意真正有决定意义的是影响圈,而并非关注圈;直到影响圈的不断扩大)
决定委派工作前,先注意以下问题:
Ø 我需要达成的任务目标与结果是什么?
Ø 谁能够胜任这项工作?
Ø 我应该将该项工作交付给谁?为什么?
Ø 我将如何跟进我交付的工作?
有效委派沟通的步骤:
1、 诊断员工的发展阶段;
2、 调适适当的委派方法;
3、 有效的委派沟通;
4、 委派后的跟进与辅导;
诊断一个员工 通常有两个方面的诊断:
根据意愿和能力两个方面
Ø 能力=知识(为什么做?做什么?)+技能(会不会做)+经验(做过没有)
Ø 意愿=积极性+自信心
在能力的衡量上,最重要的是技能+经验
培训师:唐长军
学习要点:
1、 选择合适的人;
2、 界定结果而非手段;
3、 根据员工发展阶段区别对待
老子·十七章关于领导的阐述
太上,不知有知;
其次,亲而誉之;
其次,畏之;
其次,侮之。
信不足,有不信焉;
悠兮,其贵言;
功成事遂,百姓皆谓我自然。
游戏演练:
原则:
1、 不能言语沟通;
2、 不能越级沟通;
3、 不可相互传阅;
4、 不要管
在游戏中犯的错误总结如下:
1、 总经理没有将最终目标告诉经理层;
2、 经理层在针对所有员工的回答时,没有有序的安排;
3、 忘了自己也属于员工成员之一;
4、 在较为复杂的业务上,出现了文字描述不清的现状,需要坐下来图形等方式沟通;
CEO的特别任务令
1、 首先必须有目标方向(授权人);
2、 关于该目标沟通;
3、 执行(不能有盲区)
总经理授权给中层
1、 写清楚即可,直接办
2、 若是不清楚,就要反复问,必须要首要搞清楚目标
上级委派任务
Ø 目标清楚时,制定方案,执行
Ø 目标不清楚时,就要定目标,然后方案,执行
当总经理向中层委派时
Ø 先要将总经理的要求当客户的要求做;
Ø 尽量给总经理的要求做选择题;
Ø 当听不明白具体命令时,要反复的重复总经理的命令
如何有效地承接上级任务
Ø 对目标负责就是对上级负责,多问一个why
Ø 现场口头确认
Ø 书面沟通确认
Ø 不合理的,先接受,再沟通原则(例:亚布力滑雪场广告)
Ø 操之在我,聚集影响圈而非关注圈(要注意真正有决定意义的是影响圈,而并非关注圈;直到影响圈的不断扩大)
决定委派工作前,先注意以下问题:
Ø 我需要达成的任务目标与结果是什么?
Ø 谁能够胜任这项工作?
Ø 我应该将该项工作交付给谁?为什么?
Ø 我将如何跟进我交付的工作?
有效委派沟通的步骤:
1、 诊断员工的发展阶段;
2、 调适适当的委派方法;
3、 有效的委派沟通;
4、 委派后的跟进与辅导;
诊断一个员工 通常有两个方面的诊断:
根据意愿和能力两个方面
Ø 能力=知识(为什么做?做什么?)+技能(会不会做)+经验(做过没有)
Ø 意愿=积极性+自信心
在能力的衡量上,最重要的是技能+经验
培训师:唐长军
学习要点:
1、 选择合适的人;
2、 界定结果而非手段;
3、 根据员工发展阶段区别对待
老子·十七章关于领导的阐述
太上,不知有知;
其次,亲而誉之;
其次,畏之;
其次,侮之。
信不足,有不信焉;
悠兮,其贵言;
功成事遂,百姓皆谓我自然。
游戏演练:
原则:
1、 不能言语沟通;
2、 不能越级沟通;
3、 不可相互传阅;
4、 不要管
在游戏中犯的错误总结如下:
1、 总经理没有将最终目标告诉经理层;
2、 经理层在针对所有员工的回答时,没有有序的安排;
3、 忘了自己也属于员工成员之一;
4、 在较为复杂的业务上,出现了文字描述不清的现状,需要坐下来图形等方式沟通;
CEO的特别任务令
1、 首先必须有目标方向(授权人);
2、 关于该目标沟通;
3、 执行(不能有盲区)
总经理授权给中层
1、 写清楚即可,直接办
2、 若是不清楚,就要反复问,必须要首要搞清楚目标
上级委派任务
Ø 目标清楚时,制定方案,执行
Ø 目标不清楚时,就要定目标,然后方案,执行
当总经理向中层委派时
Ø 先要将总经理的要求当客户的要求做;
Ø 尽量给总经理的要求做选择题;
Ø 当听不明白具体命令时,要反复的重复总经理的命令
如何有效地承接上级任务
Ø 对目标负责就是对上级负责,多问一个why
Ø 现场口头确认
Ø 书面沟通确认
Ø 不合理的,先接受,再沟通原则(例:亚布力滑雪场广告)
Ø 操之在我,聚集影响圈而非关注圈(要注意真正有决定意义的是影响圈,而并非关注圈;直到影响圈的不断扩大)
决定委派工作前,先注意以下问题:
Ø 我需要达成的任务目标与结果是什么?
Ø 谁能够胜任这项工作?
Ø 我应该将该项工作交付给谁?为什么?
Ø 我将如何跟进我交付的工作?
有效委派沟通的步骤:
1、 诊断员工的发展阶段;
2、 调适适当的委派方法;
3、 有效的委派沟通;
4、 委派后的跟进与辅导;
诊断一个员工 通常有两个方面的诊断:
根据意愿和能力两个方面
Ø 能力=知识(为什么做?做什么?)+技能(会不会做)+经验(做过没有)
Ø 意愿=积极性+自信心
在能力的衡量上,最重要的是技能+经验
培训师:唐长军
学习要点:
1、 选择合适的人;
2、 界定结果而非手段;
3、 根据员工发展阶段区别对待
老子·十七章关于领导的阐述
太上,不知有知;
其次,亲而誉之;
其次,畏之;
其次,侮之。
信不足,有不信焉;
悠兮,其贵言;
功成事遂,百姓皆谓我自然。
游戏演练:
原则:
1、 不能言语沟通;
2、 不能越级沟通;
3、 不可相互传阅;
4、 不要管
在游戏中犯的错误总结如下:
1、 总经理没有将最终目标告诉经理层;
2、 经理层在针对所有员工的回答时,没有有序的安排;
3、 忘了自己也属于员工成员之一;
4、 在较为复杂的业务上,出现了文字描述不清的现状,需要坐下来图形等方式沟通;
CEO的特别任务令
1、 首先必须有目标方向(授权人);
2、 关于该目标沟通;
3、 执行(不能有盲区)
总经理授权给中层
1、 写清楚即可,直接办
2、 若是不清楚,就要反复问,必须要首要搞清楚目标
上级委派任务
Ø 目标清楚时,制定方案,执行
Ø 目标不清楚时,就要定目标,然后方案,执行
当总经理向中层委派时
Ø 先要将总经理的要求当客户的要求做;
Ø 尽量给总经理的要求做选择题;
Ø 当听不明白具体命令时,要反复的重复总经理的命令
如何有效地承接上级任务
Ø 对目标负责就是对上级负责,多问一个why
Ø 现场口头确认
Ø 书面沟通确认
Ø 不合理的,先接受,再沟通原则(例:亚布力滑雪场广告)
Ø 操之在我,聚集影响圈而非关注圈(要注意真正有决定意义的是影响圈,而并非关注圈;直到影响圈的不断扩大)
决定委派工作前,先注意以下问题:
Ø 我需要达成的任务目标与结果是什么?
Ø 谁能够胜任这项工作?
Ø 我应该将该项工作交付给谁?为什么?
Ø 我将如何跟进我交付的工作?
有效委派沟通的步骤:
1、 诊断员工的发展阶段;
2、 调适适当的委派方法;
3、 有效的委派沟通;
4、 委派后的跟进与辅导;
诊断一个员工 通常有两个方面的诊断:
根据意愿和能力两个方面
Ø 能力=知识(为什么做?做什么?)+技能(会不会做)+经验(做过没有)
Ø 意愿=积极性+自信心
在能力的衡量上,最重要的是技能+经验
培训师:唐长军
学习要点:
1、 选择合适的人;
2、 界定结果而非手段;
3、 根据员工发展阶段区别对待
老子·十七章关于领导的阐述
太上,不知有知;
其次,亲而誉之;
其次,畏之;
其次,侮之。
信不足,有不信焉;
悠兮,其贵言;
功成事遂,百姓皆谓我自然。
游戏演练:
原则:
1、 不能言语沟通;
2、 不能越级沟通;
3、 不可相互传阅;
4、 不要管
在游戏中犯的错误总结如下:
1、 总经理没有将最终目标告诉经理层;
2、 经理层在针对所有员工的回答时,没有有序的安排;
3、 忘了自己也属于员工成员之一;
4、 在较为复杂的业务上,出现了文字描述不清的现状,需要坐下来图形等方式沟通;
CEO的特别任务令
1、 首先必须有目标方向(授权人);
2、 关于该目标沟通;
3、 执行(不能有盲区)
总经理授权给中层
1、 写清楚即可,直接办
2、 若是不清楚,就要反复问,必须要首要搞清楚目标
上级委派任务
Ø 目标清楚时,制定方案,执行
Ø 目标不清楚时,就要定目标,然后方案,执行
当总经理向中层委派时
Ø 先要将总经理的要求当客户的要求做;
Ø 尽量给总经理的要求做选择题;
Ø 当听不明白具体命令时,要反复的重复总经理的命令
如何有效地承接上级任务
Ø 对目标负责就是对上级负责,多问一个why
Ø 现场口头确认
Ø 书面沟通确认
Ø 不合理的,先接受,再沟通原则(例:亚布力滑雪场广告)
Ø 操之在我,聚集影响圈而非关注圈(要注意真正有决定意义的是影响圈,而并非关注圈;直到影响圈的不断扩大)
决定委派工作前,先注意以下问题:
Ø 我需要达成的任务目标与结果是什么?
Ø 谁能够胜任这项工作?
Ø 我应该将该项工作交付给谁?为什么?
Ø 我将如何跟进我交付的工作?
有效委派沟通的步骤:
1、 诊断员工的发展阶段;
2、 调适适当的委派方法;
3、 有效的委派沟通;
4、 委派后的跟进与辅导;
诊断一个员工 通常有两个方面的诊断:
根据意愿和能力两个方面
Ø 能力=知识(为什么做?做什么?)+技能(会不会做)+经验(做过没有)
Ø 意愿=积极性+自信心
在能力的衡量上,最重要的是技能+经验
培训师:唐长军
学习要点:
1、 选择合适的人;
2、 界定结果而非手段;
3、 根据员工发展阶段区别对待
老子·十七章关于领导的阐述
太上,不知有知;
其次,亲而誉之;
其次,畏之;
其次,侮之。
信不足,有不信焉;
悠兮,其贵言;
功成事遂,百姓皆谓我自然。
游戏演练:
原则:
1、 不能言语沟通;
2、 不能越级沟通;
3、 不可相互传阅;
4、 不要管
在游戏中犯的错误总结如下:
1、 总经理没有将最终目标告诉经理层;
2、 经理层在针对所有员工的回答时,没有有序的安排;
3、 忘了自己也属于员工成员之一;
4、 在较为复杂的业务上,出现了文字描述不清的现状,需要坐下来图形等方式沟通;
CEO的特别任务令
1、 首先必须有目标方向(授权人);
2、 关于该目标沟通;
3、 执行(不能有盲区)
总经理授权给中层
1、 写清楚即可,直接办
2、 若是不清楚,就要反复问,必须要首要搞清楚目标
上级委派任务
Ø 目标清楚时,制定方案,执行
Ø 目标不清楚时,就要定目标,然后方案,执行
当总经理向中层委派时
Ø 先要将总经理的要求当客户的要求做;
Ø 尽量给总经理的要求做选择题;
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如何有效地承接上级任务
Ø 对目标负责就是对上级负责,多问一个why
Ø 现场口头确认
Ø 书面沟通确认
Ø 不合理的,先接受,再沟通原则(例:亚布力滑雪场广告)
Ø 操之在我,聚集影响圈而非关注圈(要注意真正有决定意义的是影响圈,而并非关注圈;直到影响圈的不断扩大)
决定委派工作前,先注意以下问题:
Ø 我需要达成的任务目标与结果是什么?
Ø 谁能够胜任这项工作?
Ø 我应该将该项工作交付给谁?为什么?
Ø 我将如何跟进我交付的工作?
有效委派沟通的步骤:
1、 诊断员工的发展阶段;
2、 调适适当的委派方法;
3、 有效的委派沟通;
4、 委派后的跟进与辅导;
诊断一个员工 通常有两个方面的诊断:
根据意愿和能力两个方面
Ø 能力=知识(为什么做?做什么?)+技能(会不会做)+经验(做过没有)
Ø 意愿=积极性+自信心
在能力的衡量上,最重要的是技能+经验
培训师:唐长军
学习要点:
1、 选择合适的人;
2、 界定结果而非手段;
3、 根据员工发展阶段区别对待
老子·十七章关于领导的阐述
太上,不知有知;
其次,亲而誉之;
其次,畏之;
其次,侮之。
信不足,有不信焉;
悠兮,其贵言;
功成事遂,百姓皆谓我自然。
游戏演练:
原则:
1、 不能言语沟通;
2、 不能越级沟通;
3、 不可相互传阅;
4、 不要管
在游戏中犯的错误总结如下:
1、 总经理没有将最终目标告诉经理层;
2、 经理层在针对所有员工的回答时,没有有序的安排;
3、 忘了自己也属于员工成员之一;
4、 在较为复杂的业务上,出现了文字描述不清的现状,需要坐下来图形等方式沟通;
CEO的特别任务令
1、 首先必须有目标方向(授权人);
2、 关于该目标沟通;
3、 执行(不能有盲区)
总经理授权给中层
1、 写清楚即可,直接办
2、 若是不清楚,就要反复问,必须要首要搞清楚目标
上级委派任务
Ø 目标清楚时,制定方案,执行
Ø 目标不清楚时,就要定目标,然后方案,执行
当总经理向中层委派时
Ø 先要将总经理的要求当客户的要求做;
Ø 尽量给总经理的要求做选择题;
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如何有效地承接上级任务
Ø 对目标负责就是对上级负责,多问一个why
Ø 现场口头确认
Ø 书面沟通确认
Ø 不合理的,先接受,再沟通原则(例:亚布力滑雪场广告)
Ø 操之在我,聚集影响圈而非关注圈(要注意真正有决定意义的是影响圈,而并非关注圈;直到影响圈的不断扩大)
决定委派工作前,先注意以下问题:
Ø 我需要达成的任务目标与结果是什么?
Ø 谁能够胜任这项工作?
Ø 我应该将该项工作交付给谁?为什么?
Ø 我将如何跟进我交付的工作?
有效委派沟通的步骤:
1、 诊断员工的发展阶段;
2、 调适适当的委派方法;
3、 有效的委派沟通;
4、 委派后的跟进与辅导;
诊断一个员工 通常有两个方面的诊断:
根据意愿和能力两个方面
Ø 能力=知识(为什么做?做什么?)+技能(会不会做)+经验(做过没有)
Ø 意愿=积极性+自信心
在能力的衡量上,最重要的是技能+经验
培训师:唐长军
学习要点:
1、 选择合适的人;
2、 界定结果而非手段;
3、 根据员工发展阶段区别对待
老子·十七章关于领导的阐述
太上,不知有知;
其次,亲而誉之;
其次,畏之;
其次,侮之。
信不足,有不信焉;
悠兮,其贵言;
功成事遂,百姓皆谓我自然。
游戏演练:
原则:
1、 不能言语沟通;
2、 不能越级沟通;
3、 不可相互传阅;
4、 不要管
在游戏中犯的错误总结如下:
1、 总经理没有将最终目标告诉经理层;
2、 经理层在针对所有员工的回答时,没有有序的安排;
3、 忘了自己也属于员工成员之一;
4、 在较为复杂的业务上,出现了文字描述不清的现状,需要坐下来图形等方式沟通;
CEO的特别任务令
1、 首先必须有目标方向(授权人);
2、 关于该目标沟通;
3、 执行(不能有盲区)
总经理授权给中层
1、 写清楚即可,直接办
2、 若是不清楚,就要反复问,必须要首要搞清楚目标
上级委派任务
Ø 目标清楚时,制定方案,执行
Ø 目标不清楚时,就要定目标,然后方案,执行
当总经理向中层委派时
Ø 先要将总经理的要求当客户的要求做;
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如何有效地承接上级任务
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Ø 现场口头确认
Ø 书面沟通确认
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Ø 操之在我,聚集影响圈而非关注圈(要注意真正有决定意义的是影响圈,而并非关注圈;直到影响圈的不断扩大)
决定委派工作前,先注意以下问题:
Ø 我需要达成的任务目标与结果是什么?
Ø 谁能够胜任这项工作?
Ø 我应该将该项工作交付给谁?为什么?
Ø 我将如何跟进我交付的工作?
有效委派沟通的步骤:
1、 诊断员工的发展阶段;
2、 调适适当的委派方法;
3、 有效的委派沟通;
4、 委派后的跟进与辅导;
诊断一个员工 通常有两个方面的诊断:
根据意愿和能力两个方面
Ø 能力=知识(为什么做?做什么?)+技能(会不会做)+经验(做过没有)
Ø 意愿=积极性+自信心
在能力的衡量上,最重要的是技能+经验
培训师:唐长军
学习要点:
1、 选择合适的人;
2、 界定结果而非手段;
3、 根据员工发展阶段区别对待
老子·十七章关于领导的阐述
太上,不知有知;
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其次,侮之。
信不足,有不信焉;
悠兮,其贵言;
功成事遂,百姓皆谓我自然。
游戏演练:
原则:
1、 不能言语沟通;
2、 不能越级沟通;
3、 不可相互传阅;
4、 不要管
在游戏中犯的错误总结如下:
1、 总经理没有将最终目标告诉经理层;
2、 经理层在针对所有员工的回答时,没有有序的安排;
3、 忘了自己也属于员工成员之一;
4、 在较为复杂的业务上,出现了文字描述不清的现状,需要坐下来图形等方式沟通;
CEO的特别任务令
1、 首先必须有目标方向(授权人);
2、 关于该目标沟通;
3、 执行(不能有盲区)
总经理授权给中层
1、 写清楚即可,直接办
2、 若是不清楚,就要反复问,必须要首要搞清楚目标
上级委派任务
Ø 目标清楚时,制定方案,执行
Ø 目标不清楚时,就要定目标,然后方案,执行
当总经理向中层委派时
Ø 先要将总经理的要求当客户的要求做;
Ø 尽量给总经理的要求做选择题;
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如何有效地承接上级任务
Ø 对目标负责就是对上级负责,多问一个why
Ø 现场口头确认
Ø 书面沟通确认
Ø 不合理的,先接受,再沟通原则(例:亚布力滑雪场广告)
Ø 操之在我,聚集影响圈而非关注圈(要注意真正有决定意义的是影响圈,而并非关注圈;直到影响圈的不断扩大)
决定委派工作前,先注意以下问题:
Ø 我需要达成的任务目标与结果是什么?
Ø 谁能够胜任这项工作?
Ø 我应该将该项工作交付给谁?为什么?
Ø 我将如何跟进我交付的工作?
有效委派沟通的步骤:
1、 诊断员工的发展阶段;
2、 调适适当的委派方法;
3、 有效的委派沟通;
4、 委派后的跟进与辅导;
诊断一个员工 通常有两个方面的诊断:
根据意愿和能力两个方面
Ø 能力=知识(为什么做?做什么?)+技能(会不会做)+经验(做过没有)
Ø 意愿=积极性+自信心
在能力的衡量上,最重要的是技能+经验
培训师:唐长军
学习要点:
1、 选择合适的人;
2、 界定结果而非手段;
3、 根据员工发展阶段区别对待
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游戏演练:
原则:
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2、 不能越级沟通;
3、 不可相互传阅;
4、 不要管
在游戏中犯的错误总结如下:
1、 总经理没有将最终目标告诉经理层;
2、 经理层在针对所有员工的回答时,没有有序的安排;
3、 忘了自己也属于员工成员之一;
4、 在较为复杂的业务上,出现了文字描述不清的现状,需要坐下来图形等方式沟通;
CEO的特别任务令
1、 首先必须有目标方向(授权人);
2、 关于该目标沟通;
3、 执行(不能有盲区)
总经理授权给中层
1、 写清楚即可,直接办
2、 若是不清楚,就要反复问,必须要首要搞清楚目标
上级委派任务
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如何有效地承接上级任务
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Ø 操之在我,聚集影响圈而非关注圈(要注意真正有决定意义的是影响圈,而并非关注圈;直到影响圈的不断扩大)
决定委派工作前,先注意以下问题:
Ø 我需要达成的任务目标与结果是什么?
Ø 谁能够胜任这项工作?
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有效委派沟通的步骤:
1、 诊断员工的发展阶段;
2、 调适适当的委派方法;
3、 有效的委派沟通;
4、 委派后的跟进与辅导;
诊断一个员工 通常有两个方面的诊断:
根据意愿和能力两个方面
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在能力的衡量上,最重要的是技能+经验
培训师:唐长军
学习要点:
1、 选择合适的人;
2、 界定结果而非手段;
3、 根据员工发展阶段区别对待
老子·十七章关于领导的阐述
太上,不知有知;
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原则:
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2、 不能越级沟通;
3、 不可相互传阅;
4、 不要管
在游戏中犯的错误总结如下:
1、 总经理没有将最终目标告诉经理层;
2、 经理层在针对所有员工的回答时,没有有序的安排;
3、 忘了自己也属于员工成员之一;
4、 在较为复杂的业务上,出现了文字描述不清的现状,需要坐下来图形等方式沟通;
CEO的特别任务令
1、 首先必须有目标方向(授权人);
2、 关于该目标沟通;
3、 执行(不能有盲区)
总经理授权给中层
1、 写清楚即可,直接办
2、 若是不清楚,就要反复问,必须要首要搞清楚目标
上级委派任务
Ø 目标清楚时,制定方案,执行
Ø 目标不清楚时,就要定目标,然后方案,执行
当总经理向中层委派时
Ø 先要将总经理的要求当客户的要求做;
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如何有效地承接上级任务
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Ø 现场口头确认
Ø 书面沟通确认
Ø 不合理的,先接受,再沟通原则(例:亚布力滑雪场广告)
Ø 操之在我,聚集影响圈而非关注圈(要注意真正有决定意义的是影响圈,而并非关注圈;直到影响圈的不断扩大)
决定委派工作前,先注意以下问题:
Ø 我需要达成的任务目标与结果是什么?
Ø 谁能够胜任这项工作?
Ø 我应该将该项工作交付给谁?为什么?
Ø 我将如何跟进我交付的工作?
有效委派沟通的步骤:
1、 诊断员工的发展阶段;
2、 调适适当的委派方法;
3、 有效的委派沟通;
4、 委派后的跟进与辅导;
诊断一个员工 通常有两个方面的诊断:
根据意愿和能力两个方面
Ø 能力=知识(为什么做?做什么?)+技能(会不会做)+经验(做过没有)
Ø 意愿=积极性+自信心
在能力的衡量上,最重要的是技能+经验
培训师:唐长军
学习要点:
1、 选择合适的人;
2、 界定结果而非手段;
3、 根据员工发展阶段区别对待
老子·十七章关于领导的阐述
太上,不知有知;
其次,亲而誉之;
其次,畏之;
其次,侮之。
信不足,有不信焉;
悠兮,其贵言;
功成事遂,百姓皆谓我自然。
游戏演练:
原则:
1、 不能言语沟通;
2、 不能越级沟通;
3、 不可相互传阅;
4、 不要管
在游戏中犯的错误总结如下:
1、 总经理没有将最终目标告诉经理层;
2、 经理层在针对所有员工的回答时,没有有序的安排;
3、 忘了自己也属于员工成员之一;
4、 在较为复杂的业务上,出现了文字描述不清的现状,需要坐下来图形等方式沟通;
CEO的特别任务令
1、 首先必须有目标方向(授权人);
2、 关于该目标沟通;
3、 执行(不能有盲区)
总经理授权给中层
1、 写清楚即可,直接办
2、 若是不清楚,就要反复问,必须要首要搞清楚目标
上级委派任务
Ø 目标清楚时,制定方案,执行
Ø 目标不清楚时,就要定目标,然后方案,执行
当总经理向中层委派时
Ø 先要将总经理的要求当客户的要求做;
Ø 尽量给总经理的要求做选择题;
Ø 当听不明白具体命令时,要反复的重复总经理的命令
如何有效地承接上级任务
Ø 对目标负责就是对上级负责,多问一个why
Ø 现场口头确认
Ø 书面沟通确认
Ø 不合理的,先接受,再沟通原则(例:亚布力滑雪场广告)
Ø 操之在我,聚集影响圈而非关注圈(要注意真正有决定意义的是影响圈,而并非关注圈;直到影响圈的不断扩大)
决定委派工作前,先注意以下问题:
Ø 我需要达成的任务目标与结果是什么?
Ø 谁能够胜任这项工作?
Ø 我应该将该项工作交付给谁?为什么?
Ø 我将如何跟进我交付的工作?
有效委派沟通的步骤:
1、 诊断员工的发展阶段;
2、 调适适当的委派方法;
3、 有效的委派沟通;
4、 委派后的跟进与辅导;
诊断一个员工 通常有两个方面的诊断:
根据意愿和能力两个方面
Ø 能力=知识(为什么做?做什么?)+技能(会不会做)+经验(做过没有)
Ø 意愿=积极性+自信心
在能力的衡量上,最重要的是技能+经验
培训师:唐长军
学习要点:
1、 选择合适的人;
2、 界定结果而非手段;
3、 根据员工发展阶段区别对待
老子·十七章关于领导的阐述
太上,不知有知;
其次,亲而誉之;
其次,畏之;
其次,侮之。
信不足,有不信焉;
悠兮,其贵言;
功成事遂,百姓皆谓我自然。
游戏演练:
原则:
1、 不能言语沟通;
2、 不能越级沟通;
3、 不可相互传阅;
4、 不要管
在游戏中犯的错误总结如下:
1、 总经理没有将最终目标告诉经理层;
2、 经理层在针对所有员工的回答时,没有有序的安排;
3、 忘了自己也属于员工成员之一;
4、 在较为复杂的业务上,出现了文字描述不清的现状,需要坐下来图形等方式沟通;
CEO的特别任务令
1、 首先必须有目标方向(授权人);
2、 关于该目标沟通;
3、 执行(不能有盲区)
总经理授权给中层
1、 写清楚即可,直接办
2、 若是不清楚,就要反复问,必须要首要搞清楚目标
上级委派任务
Ø 目标清楚时,制定方案,执行
Ø 目标不清楚时,就要定目标,然后方案,执行
当总经理向中层委派时
Ø 先要将总经理的要求当客户的要求做;
Ø 尽量给总经理的要求做选择题;
Ø 当听不明白具体命令时,要反复的重复总经理的命令
如何有效地承接上级任务
Ø 对目标负责就是对上级负责,多问一个why
Ø 现场口头确认
Ø 书面沟通确认
Ø 不合理的,先接受,再沟通原则(例:亚布力滑雪场广告)
Ø 操之在我,聚集影响圈而非关注圈(要注意真正有决定意义的是影响圈,而并非关注圈;直到影响圈的不断扩大)
决定委派工作前,先注意以下问题:
Ø 我需要达成的任务目标与结果是什么?
Ø 谁能够胜任这项工作?
Ø 我应该将该项工作交付给谁?为什么?
Ø 我将如何跟进我交付的工作?
有效委派沟通的步骤:
1、 诊断员工的发展阶段;
2、 调适适当的委派方法;
3、 有效的委派沟通;
4、 委派后的跟进与辅导;
诊断一个员工 通常有两个方面的诊断:
根据意愿和能力两个方面
Ø 能力=知识(为什么做?做什么?)+技能(会不会做)+经验(做过没有)
Ø 意愿=积极性+自信心
在能力的衡量上,最重要的是技能+经验
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