【貌似写于2011年】
虽然比赛在几天前已经结束，但我眼前仍不时飘过沙盘的画面，虽然讲课时间并不长，却是我大学几年来印象最深刻的课程之一。以前听一位老师说过，本科的教学更多的是让我们开拓了眼界，认知到某种理论，某些方法的存在，以期能在面对实际问题时有更丰富的解决问题的思路，更开阔的视野，因为管理是一门实践性的学科，它不能脱离的实际而存在。而在这一点上，ERP让我感受尤为深刻。
实验室的墙上的一副像框中写着德鲁克的这样一段话：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果。”也许ERP沙盘只是一个简化的企业流程，它与真实的制造业企业运营的复杂度上仍然存在天堑般的差距，但相比于原本仅仅印刷在纸面上的理论，它让我们开始体悟这从“知”到“行”的变化，可以在学校提前感受到平时难以接触到的知识，虽然这个过程有些艰辛，不过我感觉真的学到了很多东西，课本上的一些本是黑白的知识也由此开始有了颜色。
我在小组中担任的采购总监，刚开始选择这个职位主要是我之前刚刚修读完《物流管理》和《供应链管理》，这两门课都给我留下了很深的印象，作为一个制造企业，其库存管理和物流管理的好坏可以对企业运行造成很大的影响，也许它不能直接为企业开源，但通过节流，一个好的物流管理可以为企业减少资金的积压，利用节约出的资金做更多的事情。
不过实训真正开始以后，忽然发现采购总监本身好像是一个参与度不大的角色，按照现行的规则，采购总监只要计划好未来一季或者两季的原料需求，下订单，然后再跑跑腿去领原料给生产总监做生产即可。产品和原料的持有不需要支付额外费用，也就是说，多持有原料和产品要考虑的仅仅是机会成本，特别是产品，生产线停工的损失比产品积压在仓库中要多的多，因为当前市场预测下，产品在中后期大多是卖的出去的，由此进一步削弱了采购总监在管理中的作用，而原料保持零库存并不是一件非常考究能力的工作，更多的只需要预先算好产能即可。既不想CEO要统筹全局，财务总监要时刻紧盯着资金链，也不像生产总监、运营总监，既要关注市场及竞争对手的情况，也要不断衡量自己的产能及广告支出怎样可以获取市场上更多的优势。
我感到有点失望，不过既然选择了，我还是要尽力做好。ERP比赛不只是一个人的期末考试，是一项团队活动，每个人不应只把目光放在自己负责的区域，而应该在负责好自己份内工作的基础上，多些参与讨论，各抒己见，参与制订战略，也要知道其它部门的运作方式，这样才能在课程中学到更多的东西。我觉得这才是比赛最需要带给我的。
就像从第一次实训的时候，为了算平财务报表，一群人围在报表旁各自演算，从各个角度考虑着不平的原因有可能是什么，是进出的现金出了问题？还是折旧折错了？亦或者产品被不小心碰到了地上导致台面的资产莫名少了？到后来几乎每个人都可以完成报表的演算填写，也能按时快速的提交报表。我觉得这除了锻炼了我们的耐心，细心，计算能力之外，也让我们从一个全新的角度重新学习了财务管理中的知识，资产负载表、现金流量表等等到底应该怎么用，为什么需要有这些表格，所有者权益到底是什么？就像刚开始并不明白所有者权益的增减到底是怎么回事，到后来渐渐理顺了它的来龙去脉，并根据它的特点制定了运营战略计划。在试算资产负载表的时候，为了找出不平的原因，通过考察每一步操作中现金流的情况来寻找出错的地方。除了平衡外，资金链也是需要重点关注的问题，特别是前几年的资金链无比脆弱，基本上是一个币一个币抠着计算，一点都不能出错，这时财务就要不断预测未来的资金情况，并及时反馈给其他部门，同时要兼顾所有者权益，以便贷到更多的款，根据还款情况调整策略等等，这都是课本上无法直接学会的。
除了财务，制定运营策略也让我有很多收获。以前也有做过一些需要根据市场情况进行预测和制定简单策略的问题，但这次情况不同。前者的需求、订单情况、利润什么往往是可以很容易确定，或者直接就在题目中给出了的，只需要围绕某个目标，一般是利润最大化制定策略即可，但真实的市场会一开始就知道这些吗？显然，很多时候是不确切的，ERP就是这样，虽然给出了市场预测，包括产品的总需求和总价格，以及早已知道得产品成本，但不知道竞争对手的情况，不知道别人会采取什么样的策略，这也让制定策略从一个纸面上的计算题变成了多方的博弈，是要选择奋力一搏，不成功便成仁的策略，就像全力做P4，以期能垄断市场和赚取高额利润，但如果有多家这样做则很有可能抱着一起破产；还是稳妥起见，专注于P1\P2，以量取胜；又或者是低调开盘，默默发展生产线，中期发力，通过强大的底蕴后来居上？这都不应该只是运营总监一个人要考虑的问题，在面对市场情况超出预期的时候需要准备怎样的应急预案，种种可能让运营策略充满了变数，正如现实中企业面对的是各种竞争对手，需要准备不同的应对策略一样，一个不慎，可能就是申请破产保护的结局。
生产总监的工作是保证产能，看起来好像跟采购总监一样是个比较边缘的角色，只要根据生产线的情况放原料、移格子即可。实则不然，产能的计算与发展策略都是是ERP中非常重要的一环，还记得第一次实训的时候，因为对规则不熟悉，算错了一点产能，导致无法按时交货而痛失好局，并直接引起广告费的激增。此外，生产总监还要不断跟采购总监核对好原料的需求，因为原料是要提前一、两个季度就要下订单，如果两者存在误差，导致下单错误，轻则积压资金，重则由于没有原谅而停产，进而使得订单无法完成，影响全盘大计。就像采购总监一样，虽然看起来工作很简单，很容易，但容不得一点错，无论运营策略制定得再出色，如果找不到合适的人，又或者执行的人稍有疏忽，都可能带来截然不同的结果，就像铁钉和亡国的寓言一般，一个没订好的马掌可能是一个国家灭亡的原因。随着管理学的发展，在现今的市场竞争中，除了合适的运营策略，健壮的资金链，强大的业务能力等等之外，越来越多的趋势是在细节上取胜，正如苹果的成功很大程度上在于它把每一个客户想到或者没想到、企业看到或者看不到的细节做得比别的企业更加完美。有好的创意，好的战略，还需要有好的执行力，“行”才有最终的结果，能市场上存活下来的是“行”之有效的团队，这是ERP给我的又一个体悟。
为了准备期末的比赛，我们组在课外多次到实验室进行演练，并请教了一些在ERP方面有较多经验的同学。曾经尝试过在前两年铺设4条柔性线，但在第三年就出现资金链断裂导致破产的结果；也试过从第一年起就争夺市场老大，通过对市场的占领获取订单，不过也没能走过第四年；最后我们经过了多次讨论，才渐渐确定了前两年蛰伏。第一年保持权益在50，第二年年底借满长贷，第三年初投入20~30M左右的广告费争取大约170M的订单，这也是我们唯一一次能成功走到第六年底，并且能拿到较高权益的方式。这个策略第一年、第二年的财务报表基本上可以预先写好，每个季度的工作都已经预先设置好，按步就班，资金的预算也需要非常精确，比较困难的时期就是第三年，如果能过去，后边的资金会逐渐变得充裕，因为所有者权益回升，可以借更多的贷款了。
可是，正如开篇所讲，“知”与“行”的差距远远超出了我们的想象。因为沟通问题，在第一年下广告单的时候，生产总监表示账期3个以内越短越好，但最好要有16M或者以上的单，因为16M刚好是可以保证所有者权益在50M，但结果误以为是账期优先，再考虑钱，结果放弃了一张17M的3Q的单而拿了一张15M的单，虽然只有一个账期。第一年就一步差了1M，结果就开始让运行的情况开始偏离我们预设的轨迹，直接后果有几个，首先是P3的研发不得不为此推迟了1个季度，使得第三年的产能少了2个，这样第三年的收入就受到了大约12M的影响。同时，因为生产推迟了使得原料订单也偏离了计划，第二年下订单的时候我不留神下错单了，再次影响生产；又因为单小了一点，第二年选单时恰好需要跟另一队抢最后一张单，因为我们投入的广告费一样，却因为上年市场排名而少了一张单，结果是年底权益受到了一些影响。而且因为报表预先已经设定的差不多了，却因此要做比较多的改动，结果财务总监对未来资金流的预测出现了较大的困难，而且开局不顺，对我们的信心都有一定的打击，变得有些战战兢兢，生怕再出问题。
第二年过得波澜不惊，但事后再回顾这5年的经营，发现第二年其实埋下了隐患。首先是因为第一年的市场地位低了一点点结果少拿了一张单，使得权益降得比预想中稍微快了一点。第二是因为P3的生产时间推迟，导致一条线空置了一个季度，并且我跟生产总监在下原料单的时候弄错了P3的出产时间，下晚了一个季度，结果影响了资金的回笼。
第三年，也是最关键的一年。按最开始的计划，我们今年应该要拿出20~30M的资金用于在各个市场投放广告，但因为前两年遇到的意外太多，而且又有些紧张，结果花了35M去投两个市场的广告，虽然挣得了一个市场老大回来，但其实是得不偿失的，因为订单只有143M，而初期的预计是20M换170M的单。出现这个问题的原因后来分析有以下几点，首先原计划中并没打算争夺市场老大，而是在每个市场根据市场预测投3~5M左右的资金，以多张小额订单换取更多的资金，这样投入不会太多，而且数量小的订单可以早交货，资金流动快，而大订单可能要第四季度才能交货，积压资金，而第三年最缺的就是资金。而且因为P3的产能比预计少了2个，所以能投的单就更少了，这时加大广告费的投入是不合适的，不过当时我们都有点不冷静，特别是第三年本身是我们计划中最重要的一年。最后虽然把产品都卖出去了，但所有者权益并没有按预想中回升到40~50，反而在继续下降到了29，一个很糟糕的数字，因为这样直接就少了一桶短贷。原因很简单，我们的资金链出了问题，因为拿的单数量比较大，只能在第三、第四季度交货，结果是资金无法快速回笼，只好不断贴现，每贴一次现，权益都会下降一点，再者，一张本已到期16M的应收账款被误压在了资料中没人发现，结果为此引发了连锁反应，贴了更多的现，而且导致期末计算资产负债表的时候怎么算也算不平，因为报表的数字很糟糕，大家也很紧张，走的时候变得很急躁，继而不断做出了不冷静的决策。如果当时选择少量多点，即投20M左右的广告费在各个市场，多几张单，但每张单数量为1~3个的话，资金压力会小很多。不过市场上没有如果，这也体现出信息的重要性，在信息量差距不大的时候，如何合理利用已有的信息资源，或者收集到比对手更多的信息，都有可能胜负手，这一点上，我们没有做好。因为权益虽然比预想中的低，但总体情况还是可以维持的，这时选择稳步发展而不是放手一搏的应该会获得更好的结果，但我们还是做了放手一搏的决策，一则因为当时已经是下午，为了找回失踪的16M又耗费了大量时间，精神和体力都处于一个疲劳期，只想快点结束比赛。
第四年，因为第三年没有获得预期中的结果，第四年的资金状况更加糟糕了，年初的时候因为做出了放手一搏的决策，因此我们投入了24M的广告费，而且还是集中在在两个市场，一个市场我们是老大，另一个是新市场还没有老大。结果我们失去了原有的老大地位，但在新市场中获得了老大的地位，看起来还算风光，但事实上，我们的情况更加糟糕了，因为订单减少了，并且资金状况比去年还糟糕，第四年仍然是面临着大量的贴现，在资金压力巨大的情况下，因为资金压力大，不敢再扩张，原计划中产能上的优势并没能发挥出来，这时为了争更多的单，又做了一个雪上加霜的决策，再投了一条全自动线，这这条线恰恰成了压垮骆驼的最后一根稻草，我们第四年走的如临深渊如履薄冰，为了这条线借了高利贷，还把所有的单都是拿到就贴现，才勉勉强强走到了第四季度，但年底还长贷的钱已经没有了着落，更别说同时有2桶高利贷和2桶短贷在同一个月到期。走到这里，基本上败局已定，无力回天，最后只是东凑西补才度过了年关，此时，所有者权益只剩下了22M。
第五年的时候，那条压垮骆驼的生产线终于投产了，却只是徒增无奈——因为我们没有广告费，拿不到多少单，而由于时间关系进程将结束在第五年底，其最终结果就是，这条线仅仅产了1件P3就停产了，直到比赛结束都再没有开动过。而讽刺的是，最终我们的权益因为大多生产线都在年中就停产，反而神奇的有了一点上升，定格在了25M处，比赛也随之结束。
比赛结束的时候，大家都很丧气，我也不例外。本来我们的计划是很好的，开局也基本在计划中，但没想到，一点点的偏差就引发了巨大的雪崩效应，在初期应该严守计划的时候，我们没有准确的执行计划，没拿到足够的单，却投了更多的广告费。而到了中期因为计划偏差造成的雪崩已经初见雏形的时候，又没能审时度势，因时制宜，及时改变策略和计划，死守的提高产能想法，投了肯定是亏本的广告费和几乎浪费的生产线，由此越陷越深，所有者权益再没有回升的迹象。
回顾这场比赛的经历，总是一阵苦涩。从刚开始的时候自信满满，到第三年初的时候开始得意忘形，第四、五年的颓然不安，大喜大悲之中，总有一份别样的感触。这种心理上的高低起落恰恰说明我仍然不够成熟，不能冷静的面对问题，顺利的时候容易忘形，失意的时候又会放弃。这次比赛只是一次集中的表现，而这次经历，给我了一个反思和自省的机会。
即便在第六年的时候权益能上到两百多，也大多是表面上的风光，实际上可以动用的钱大多不是自己的，而是银行的，以前在很多门课都学过银行的金融作用可以有效刺激经济的发展，一直只是个知识点，可有了这段经历之后，终于体会到银行对企业的重要性，因为无论是起步的时候还是后段时间，银行在整个流程中都扮演着不可获取的角色，其实全场所有组织中，权益最高的非银行莫属，其实我们都在给银行打工。因为我们的流动运营资本都来自银行，我们所挣得每一M都要上缴一部分给银行。而银行却又是一个只有当你证明你不缺钱，才肯借钱给你的机构，这也是“马太效应”的一次典型体验，特别是最后两年，因为资金压力大，总为一桶贷款应该先借还是先还另一桶而争执不休的时候，都不禁羡慕权益好的组根本不必为银行资金担忧。联系到实际中，大企业借助银行的支持可以越做越大，中小企业如果没有特别好的机会，更多只能在夹缝中生存，差距拉大的结果就是社会的稳定性变得越来越糟糕，如何平衡好两者的关系，我认为这虽然只是模拟了一个制造型企业的运营，但从整体上看，我们已经成为了一个社会的投影，它其实反映的不只是企业内的问题，也反映了现行金融体制中需要完善的地方，已经经济建设中应该注意的地方。为什么ERP比赛越到后期，往往各组之间的差距拉得越大，一般是强的越强，甚至可以垄断某个市场，小的越小，可能3年的时候就已经破产。到底一个怎样的市场结构会更好，我觉得这是个值得探讨的问题。
还有，小组间如果允许合作，而不再是单纯的竞争关系，整个运作的结果肯定会有更多的变化，这些都值得探讨和研究等等。综而言之，ERP的实训和理论都让我学会和体悟到很多东西，不仅仅是单纯在企业中的运作问题，团队中合作的方式方法，面对问题时应该怎样调整自己的心态，灵活的应对变化，市场中企业之间的关系，沟通与处理人际关系等等，从单纯的学习知识，到应用知识解决某一个问题，从而提出更多的问题，学到更多的知识。在这一个“知”到“行”的过程，我获益良多。
