六西格玛管理法

  六西格玛是Motorola公司在上个世纪综合以前优秀的管理方法而形成的目前最优秀的管理方法，六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。

 六西格玛的名字源于统计学，西格玛是对过程质量特性值变异的衡量。如果过程质量特征值服从正态分布，西格玛是正态分布的标准差，如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧６倍标准差（六西格玛）的位置，则即使考虑过程分布均值出现一些漂移（一般假设1.5倍西格玛），则出现缺陷的概率也不过是百万分之3.4。因此，六西格玛代表了一个很高的质量水平。但这只是六西格玛的一种统计解释，现在我们所说的六西格玛管理，其涵义远远超出了其统计意义。简言之，六西格玛管理模式是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。 

 

      六西格玛之所以成为一股风靡世界的管理热潮，与六西格玛管理为企业带来的效益是分不开的。80年代中期，摩托罗拉开始推行六西格玛，1987年到1989年，质量水平提高了10倍，并于1988年获得了首届的美国国家质量奖（鲍德里奇奖）。1989年到1991年，质量水平又提高了10倍，并在4年的时间内节约了22亿美元。90年代中期，联合信号、通用电气等国际知名公司开始推进六西格玛，并取得了显著的经济效益。尤其是通用电气，时任总裁的Jack Welch在六西格玛的推行方面力度非常大，成效卓著，公司业绩的增长在华尔街引起震撼效果。90年代末期到本世纪初，世界上的知名公司纷纷开始引入六西格玛，如美国的福特、戴尔、卡特彼勒，韩国的三星、LG， 日本的东芝等，并且绝大多数公司均取得了明显的收益，由此掀起了六西格玛管理的热潮。 

 

      六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛的本质来看，六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。过去一直在讲科学管理或者管理现代化，如何理解科学化的管理模式，首先要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现流程质量改进，并建立有效的业务流程控制体系，保持持续改进。

 

      六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益在于：首先，企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目，保证了六西格玛项目能够取得突破性改进；其次，根据项目所涉及的职能部门确定跨职能的六西格玛业务改进团队，对团队进行六西格玛管理方法的培训，提供必要的资源和支持，制定科学的项目工作计划，在项目工作中进行严格的项目评审，保证了项目的实施效果。最后，也是最重要的，实施六西格玛管理需要高层管理的参与和支持，并建立六西格玛管理的基础组织架构，这是六西格玛长期成功的必要保证。

 

      既然六西格玛已经成为一种理念和文化，六西格玛就不应被理解成一个枯燥的数字和质量目标。一个企业是否应推行六西格玛，与它当前处于几个西格玛的水平以及推行六西格玛后能否达到六西格玛没有关系。西格玛水平的高低和如何定义缺陷机会和缺陷有关。如把航空公司出现一次空难作为一次缺陷，那么许多航空公司早就达到六西格玛了。但是如果把航班延误作为缺陷，那么，许多航空公司离2σ水平都相距甚远。六西格玛的关键是客户驱动下的持续改进。在激烈的市场竞争条件下，如果一个企业认为自己已经不需要持续改进了，那么它没有必要推行六西格玛，它只需做一件事——关门倒闭。但是不要理解成不搞六西格玛的企业就要倒闭，许多没有推行六西格玛的企业，也同样发展得很好，原因在于它们也有自己的一套持续改进的发展机制。