【原】我的项目管理之路--7、亲密接触六希格码（二） 文/谷雨霖

       下面我谈谈项目开展DMAIC的过程。

　　六西格玛过程很简单围绕Y=f(X)的方程式进行展开。即，它认为任何目标结果Y是一系列因素X的影响表现，Y可以是一些y组成。如果我们通过数据分析找到了与y相关的x，通过改进x来提升y，从而达到目标结果。关键是，如何准确找到合适的x！

        DMAIC———界定、测量、分析、改进、控制。　　

　　1界定(DEFINE)

　　界定阶段，从整体上而言，是六西格玛项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。在界定阶段团队关注的主要是Y=f(X)的Y。其 实，所谓Y是定义各系项目的具体目标，比如我们的项目中Y就是质量提升--维修率下降和供货改善--供货及时率提升、缩短固定供货周期。

       界定阶段的内容包含如下五方面的工作：

　　第一方面，项目组织图(PROJECT CHART)。

　　即阐明团队使命，陈述价值，问题和机会。它由以下七个部分组成。

　　A：项目背景， 即此项目目的。

　　B：目标/使命陈述：即Y因子。 团队的使命：一是我们将要做什么？二是我们应该怎样做？

　　团队的任务：任务与目标是不同的概念。目标是一种想要的结果状态，任务是为达到最终目的所进行的行动。目标/使命陈述是团队明确为之努力的方向，想让六西格玛项目取得什么样的成效，目标设定很重要，直接关系到六西格玛成功。

　　C：问题/机会的陈述， 通过设立基准，发现您的的差距；

　　D：项目范围：项目团队要对项目范围和界限有一个清楚的定义。为了实现团队制定的项目目标，必须对项目范围进行研究，如果项目的范围恰到好处，项目团队应该回答下列问题：

　　此项目让企业付出多少代价？如何确保产品服务质量？如何控制操作结果？

　　针对此项目付出多大努力？过程的缺点是什么？我们将做多少改进？

　　问题清楚解答，将有助于项目范围的确定，有助于掌握正确方向。

　　E：制定项目计划工作表，编制项目甘特图；

　　F：建立项目团队，确定各自职责；有关联的各部门专家、业务人员组成，人数不宜过多。

　　G：确定重要干系人：是指与项目有着密切的关系和相关联的部门或人，其中有着密切关系

　　的可能性是：被项目结果所影响的部门或人；影响项目结果的部门或人；有决定权的人；提供

　　资源的部门或人；被采纳意见的专家。有”相互关联”的可能是：有规律为项目提供数据/信

　　息部门或人；收起团队重视的部门或人。

我的其中一个字项目的charter主要内容包括：

项目背景 ：

      事业一部主营产品――**自***年上市以来，机箱和多种板卡质量问题陆续暴露出来，其中现阶段大多是可靠性和使用寿命类的问题，这些可靠性和使用寿命 问题导致自**年**月到目前该产品线的整体返修率偏高，导致一定数量的交货延迟、客户满意度下降及产品的毛利率下降等问题。

项目范围：

      项目具体以提升**产品可靠性和使用寿命问题来实施改进：降低该系列产品的硬件返修率至*%，改进数据依据**年**月至**年**月该产品的相关数据来分析定位问题。

项目收益：

      返修率的降低带来的直接收益产品毛利润的上升，间接利润时减少固定费用支出；质检不合格率的降低会减少固定费用的支出及提高交货及时率；在项目结束后6个月到9个月内可以获得毛利润的上升，在项目结束3-6个月内可评估固定费用的支出是否减少、交货率的提高。

。。。

 

　　第二方面，风险管理(BRM：BUSINESS RISK MANAGEMENT) 它不但体现在项目的选择上，而且贯穿整个六西格玛项目管理中。主要考虑因素为技术、信息、资源、财务、市场、能力、环境、法令等等因素。

　　第三方面，文件和过程程序的准备

　　A：过程，价值链和流程图的确认

　　过程是一组将输入转化为输出的相互作用的活动(ISO 9000质量管理体系标准的定义)。由于通常一个过程的输出是其他过程的输入，一个过程的输入也会是其他过程的输出，所以可以认为过程之间是相互关联，相互作用的。

　　过程分二种类型

　　其一是实现过程(核心过程CORE PROCESSES)，即产品实现过程使组织获得产品，产生增值，如设计，采购和生产等过程。

　　其二是支持过程(辅助流程ENABLING PROCESSES)，即在组织的”支持”职能部门中，有一些属于管理过程，这些部门向实现过程提供许多保证其良性运行的资源能力。

　　价值链：过程是(或应当是)一种增值转换。因此价值链的概念是项目团队和企业管理者的关注焦点。价值链定义为：把公司(组织)描述成”设计，营销，配 送和支持产品等一系列活动的集合体”的一种方式，价值链的三个特性使过程分析成为六西格玛项目团队工作地重要内容，即价值链能增强了业务活动内部的关键联 系；价值链能确定了职能部门的贡献率；价值链被定义在企业的操作单位层次。它是完成流程图的基础。

　　B：概要和细化过程流程图分析(TOP-DOWN CHARTING，SUB-PROCESSES)：

　　流程图是我们生产某种产品所遵循顺序的一种图形表示。有了流程图，质量改进团队即使不在现场也可浏览整个过程。这种浏览常可帮助团队发现潜在的问题，如系统中的瓶颈、非必需的步骤、不必要的循环等。流程图在质量改进中的作用主要表现在以下两个层次：

　　第一是理解过程，即 团队成员可能对他们自己的局部过程段是通晓的，但常常无人对整个过程充分知晓。流程图就是提供这样一种共识，这是一个团队解决问题所需要的先决条件。此 外，流程图的结构使团队全体成员从总体上对该过程有了较多的了解。通常，团队成员只通晓与自已相关的过程段，而很少有人能工巧匠熟知整个过程。一张正确的 流程图常会提供这方面所缺少的知识。有了对全过程的认识，所有团队成员就能更有效地参与解决问题。流程图还有助于明确质量改进项目的范围---团队工作或 调查的界线。

　　第二是改造过程，即真实反映过程实际运行的细化流程图，是促进改造这一过程的有力工具。

　　概要流程图（TOP-DOWN CHARTING）：团队准备开展质量改进工作时，采用一个概要流程图是很有用的。概要流程图一般包括4—12步骤。概要流程图中的矩形程序块常直接团队 中的某些成员相对应，他们通晓过程中涉及的某一段过程。其中重要的协助之一是促进团队问题产生的根本原因形成结论。

　　细化流程图（SUB-PROCESSES）：在完成概要流程图后，团队会为每一过程块绘制细化流程图。细化流程图对诊断问题的起因很有用。在我们观察过程流程图时，造成瓶颈的原因往往会变得显而易见。细化流程图还能用于分析许多与时间有关的问题。

　　利用过程流程图来说明产品(服务)形成全过程，为了说明过程所有可能的波动偏差，应当把所有人力资源，文件，程序方法，设备，零部件和测量仪器都包括在过程的说明中。过程流程图应使用标准或公认的图形符号(或语言)及结构来绘制过程流程图。

　　流程图分析：对每一个环节进行分析，即对其是否为客户或者为生产作业增值进行分析。

　　若对流程分析中能直接得出行动计划的， 则采取快速措施(QUICK WIN)，不再采用以下的步骤。

　　C：完成高层次过程图(SIPOC图)--这个图在初期用于识别Y

　　SIPOC是供方、输入、过程、输出和顾客的第一个英文字母的缩写。SIPOC被用在DMAIC的界定阶段，并且是经常作为主要业务过程的识别和测量的首选方法。

　　SIPOC图供方(supplier)：提供产品的企业或个人，在六西格玛项目中，专指向过程提供关链信息，材料或其他资源的企业或个人，供方可以是内部或外部的。输入(input)：供方提供的产品(信息各资源，包括人员、机器、材料、方法、环境等)。

　　过程(process)：将输入转化为输出的活动。过程是使输入发生改变的一组步骤。这个过程将增加输入的价值。

　　输出(output)：过程的结果。顾客(customer)：接受输出的企业，人或过程。SIPOC图连同过程的框架用来表示在一个业务过程或产品(服务)实现过程中主要活动或子过程。

　　输入，过程活动和结果或输出之间的关系，有时可用一个等式来描绘：y=f(X) 因素(X)(多变量)是f的自变量。结果Y=(Y)(可以有多变量)是一个f函数。

　　下图的左端表示输入，即X因子， 下图的右端表示输出，即Y因子。整个SIPOC可表达以下数学方程式，即Y=f(X)=X1+X2+X3+…+XN　　

　　D：识别顾客

　　必须首先识别顾客外部顾客和内部顾客。顾客有外部顾客和内部顾客：内部顾客，指组织内部依次接受产品或服务的人员。通常我们可以用这样的描述来定义内 部顾客，即本过程的输出接受者。外部顾客，指组织外部接受产品的组织和个人，例如消费者(最终使用者)，零售商等。根据2/8定义，找出哪些是关键的顾 客。

　　其次是确认顾客的需求(VOC)：六西格玛管理的第一个主题是真正关注顾客。提高顾客满意度和降低经营成本是六西格玛管理的核心，是其经济性管理的表 征。真正了解顾客的需求，确定核心顾客的关键需要是非SIGMA管理的基础。满意与否是取决于顾客的价值观和期望与所接受产品或服务状况的比较。顾客是 (无论是内外部)只有在其需求得到充分理解并获得期望的质量后，才会成为满意和忠诚的角色。顾客需求分为产品需求即过程输出的产品或服务具有的特性和服务 需求即过程运行中，对待顾客和服务顾客的标准。它一般包括质量、价格、时间、服务和安全、企业的道德等等。所有顾客的需求都通过VOC(顾客之声)进行。

　　顾客之声(VOC)：即建立顾客反馈系统，使顾客之声(VOC)能够正确地传递。抓住顾客的心声有以下几种主要方式：针对顾客的大规模满意度调查，一 般抽样大小为200或更多。专题事务调查；从顾客对产品和服务问题的抱怨中分析得出；对失去的顾客的分析；销售业绩指数；市场占有率变化；合同的取消；产 品的退回等等。对顾客进行调查有专访、组访和问卷调查，我们都必须掌握一定技巧。

　　再次是对输出需求和需求的转换(从VOC 到KCI)：我们应把顾客对产品或服务的需求陈述，应该为输出的需求。这项工作，使”产品需求和服务需求”能够引起重视，顾客自己经常不是明确他们想要什 么或不知道如何表达(尤其量化和用数据描述)但他们(无论是内外部顾客)一般能恰当地描述他们不需求的是什么。确定输出质量需求，实际上是要求对顾客的需 求(产品和服务)的一个陈述。 KCI 指关键的顾客的心声。我们必须运用2/8原则，抓住关键的顾客的心声。

　　最后， 识别关键顾客需求(从KCI 到CCR)，对需求分析排序和确定关键质量特性。如何准确理解顾客的需求，这是黑带及其团队的重要职责。当顾客的需求被理解并恰当地确定为过程的输出质量 要求时，才能识别哪些是关键的顾客，关键顾客需求和核心过程，应进行SIPOC图分析。在得出输出需求的情况下，需求进行需求排序。通过分析，可以依次根 据项目的总体策划，对需求进行排序，明确关键的顾客需求(CCR)，并以此确定输出质量的关键的质量特性(CTQ)。

　　E：团队建设(TEAM BUILDING)：由于团队成员来自各部门专家和业务人员组成，其行政管理分属于不同部门领导，互相都不熟悉，且又兼职工作，因此由黑带率领的团队须进行一定时间的磨合来建设一个高效的团队。

         在定义阶段，我们请咨询公司在项目组中，全面开展DMAIC培训，特别是要牢牢抓住即学即用的方法，让项目组尽快理解DMAIC理论。