为大家介绍销售流程管理改革的好书《企业再造》

在它出版后的几年里，迈克尔继续研究如何重新思考业务中的细节。在企业主管向他征求建议时，他不会指导他们应该做什么（他们应该从事何种业务），而是告诉他们怎么做才是最好的，也就是如何通过改革工作的实际执行方法实现转变。为什么有的企业能成功，有的企业会失败？

 

在《再造奇迹》这本书里，迈克尔寻求着全方位的解答。他调查了企业的成功与失败——做到的和没做到的——找出了企业遇到的障碍和获得成果的原因。迈克尔长期观察一批企业的发展，对很多案例的跟踪甚至已超过了十年。有些在《企业再造》中已经提过的案例将在本书中进行更深入的剖析。迈克尔在自己广泛研究的基础上提出假说，进行验证，再提炼完善，接着将暂时性研究结果与凤凰财团(Phoenix Consortium)旗下的公司进行分享。

 

他们是哈默管理咨洵和教育公司(Hammer & Co.)的客户，是一群决心实现突破性业绩的企业。最终在2005年，迈克尔打造了将描述转为对策的框架，并让它进入一些公司进行测试。很多企业都证明了它的超凡价值，进而把它制定成了自己改革工作的指南。本书以这些想法为基础并由此拓展出了一个业务改革的结构性方案。迈克尔的框架就是流程和企业成熟度模型(PEMM)。2007年4月迈克尔在《哈佛商业评论》上发表了题为《流程稽查》(The Process Audit)一文，首次阐述了这个模型。

 

迈克尔相信，在这个变化翻天覆地的世界里，工作方法问题是成功的关键。我也如此认为。我们面对的是前所未有的宏观经济和业务因素集合，它们正创造着陌生的新业务环境。解决这儿问题的方法说起来简单做起来难：

1、挤出成本，让企业直接人工的薪酬与竞争对手给出的待遇不再有差别；

2、多为客户提供服务，超越竞争对手的服务水平，由此获得的价值将超过任何额外的成本；

3、提高灵活性，率先推出新产品，并保证质量的优越性，从而在各个方面超越竞争对手。

 

如果别无他法——确实没有其他的方法——那究竟问题何在？为什么企业无法完成这些显而易见的要求？

 

答案很简单，当今企业的组织和经营方式让他们无法实现所需的大幅度业绩改善，就算员工是超人也做不到。对工作方法进行深层次的根本改革是唯一的出路，而这本书就是这条路的地图。

 

书中深入分析的案例之一是利乐集团(Tetra Pak)。这个食品包装企业曾是整个行业的领头羊。21世纪之初，集团呈现出衰退症状，它们往往标志着行业长期领先者的厄运（想想西尔斯公司Sears和通用汽车General Motors）。市场份额开始减少，客户经常抱怨业务合作的艰难，新兴竞争对手总是率先革新产品。这个大型集团似乎要成为另一个走入历史的巨人。

 

然而，利乐集团借助流程改革的想法创造了新的工作方式。他们的首批目标之一是让客户得知更准确的新商品上市时间。当时的上市延误率高达90%。通过重新思考产品开发和公布方式，准时上市率达到了90%——惊人的逆转。

 

这次改善并非昙花一现。首先，改变得到了维持，企业没有在收获成果后很快就退回原先的模式。更重要的是，它还只是一系列突破性进展的开端。利乐集团将接下来的重点转向了在客户工厂安装设备的方法，最终成倍地提高了客户满意度。接着企业调整了工程师在客户处维修和升级设备的日程安排，节约了成本，进一步提高客户满意度。通过重新思考供应链管理方式——订购原材料，安排生产，管理分销一一企业成功地将某些国家的库存减半，"完美订单"率捉升至50%，市场份额重回上升趋势，成果还在源源不断地出现。

 

迈克尔对企业流程改革方式的研究着眼于相对少量（通常为5~10个）的端到端系列活动。这些活动实现子公司为客户创造的所有价值，它们包括订单完成、产品开发、客户问题解决、需求创造、供应链管理等。尽管这些流程一直存在，但以往却从未被人发觉。它们体现了一种看待企业经营的新方法不再局限于大量孤立的职能部门所从事的零碎工作，而是放眼于大范围内的工作整体。

 

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