一个人事经理眼中的中国人劣根

一个人事经理眼中的中国人劣根性

作者：renyunart 2004年08月10日 09:51:40
出处：北大一塌糊涂BBS

勉之哉，勉之哉！

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我在一个生物技术企业工作了四年，之前是做市场的，最近一年被老板调到了人力资源部当经理。一年的人事工作经历使我对人性有了更深入的认识，对中国人（包括自己在内）的坏毛病有颇多感慨和无奈。之所以放大说是中国人的劣根性，是因为我相信我下面说的很多特性在国人身上是普遍存在的，发生的几率要高于那些比我们好的国家。我是一个中国人，并不想贬低自己的民族，但我认为我们民族经过这一百年来的动荡，特别是十年文革，教育的确是被歪曲和延误了，国民整体素质处于一个很低的水平。我在下面所发表的言论，既是在揭中国人的伤疤，也是在揭自己的伤疤，但我相信一个人或者一个民族，只有勇于正视自己的缺点和毛病，才有改进和强大的机会。

一、人人相轻

中国人不是文人相轻，而是人人相轻，只要想轻视别人，总有相轻的理由。比如北京人轻视外地人，上海人轻视外地人，城里人轻视农村人，南方人轻视北方人，有钱人轻视穷人，开车的轻视走路的，走路的轻视扫路的，吃饭的轻视做饭的┅┅就是不会相互尊重。

在企业里面，就表现为硕士轻视本科，本科轻视大专，大专轻视中专，名校轻视非名校（靠！中国有什 名校？），干部轻视职员，职员轻视工人。更搞笑的是学理科的轻视学文科的，学文科的轻视学理科的，市场部的轻视技术部的，技术部的轻视市场部的。这不是随口乱掰，我就常听到“他们技术部的水平不行，解决不了什 质量问题”、“他们市场部的人员素质太低了，基本的产品知识都不具备”┅┅这样的废话加屁话。都是一个公司的，别人不行要伸手帮忙，站在那里说风凉话能解决什 问题呢？

说句老实话，在一个公司里面，都是出来打工的，谁比谁高多少呢？何况大家捧 的是一个饭碗。都是中国人，美国人把咱大使馆说炸就炸了，日本人就是不还钓鱼岛，连香港人都说咱们是“大圈仔”，我们还有什 理由去轻视自己的同胞？一个缺乏同情心的民族绝对不会是一个伟大的民族。我每次看见那些吃饱了腆 肚子趾高气昂地骂服务生的人，以及我们公司那些拿 几千块RMB（折合几百美金）的伪白领，以为自己忽然中产了，整个一不知道天高地厚的傻样，就觉得这个国家没什 希望。

我记得以前读书的时候，每次大考，统计总分要精确到小数点后两位，然后依分数排名，根据排名自己挑座位，于是坐前面的就轻视坐后面的，老师还要说“你们坐前面的不要到后面去玩啊！” ，估计中国人爱轻视别人的坏毛病就是那时候养成的。

二、缺乏团队精神

人人相轻，自然学不会相互合作。加之私心重、视野窄、眼光短，所以中国人在企业里面非常缺乏团队精神。

我最近在公司推行绩效考核，有些部门经理不爽了，因为他们一算，自己的奖金要变少，还要被公司考核，于是背后说坏话的也有，开会大吵大闹的也有，不闻不问的也有， 姿态，不一而足。有同事问我：“不至于那 严重吧，不就是搞绩效考核吗？一个制度而已”。制度本身倒不复杂，但是损害了某些人的个人利益，于是这个事情就变得复杂了。这些经理不会说自己的奖金变少了，而会说本部门的奖金变少了，本部门的风险变大了，或者挑起部门员工对制度的敌意，来对我施加压力。所以一个很简单的事情，就变得非常复杂了。中国人很少会把团队利益放在个人利益之上。其实在一个企业，团队利益和个人利益是一起的，公司好了大家都好，公司垮了，个人也拿不了几个月薪水。老外很崇尚个人价值，但在企业和组织里面非常遵循个体服从整体的准则，这就是对企业的正确理解。所以中国的职业经理人其实很不职业，就是没有团队精神，把个人或者部门凌驾于整个组织之上。开会讲话都是“我们市场部”、“他们技术部”、“他们物流部”、“他们财务部”，听起来不像是一个公司的，像有仇。我记得有次一个经理为他部门员工薪酬的事情问我“你们公司┅┅”，我当时反问了一句“我们是谁？公司是谁？”他一下子愣住了。

美国人在自家小孩读幼儿园的第一天，回来问的是“你今天为别的小朋友做了什 ？”、“你为老师做了什 ？”┅┅这就是从小培养合作意识、团队精神。我估计中国的父母可能问的是“你今天喝了牛奶没有？”（担心自家小孩没喝到），“你今天在幼儿园乖吗？”（担心不乖被人打）┅┅所以中国人从小被教育的是强调利己，而不是强调合作。NBA那个嘉得乐饮料的广告语“我有，我可以”被国内企业大肆抄袭，于是“我选择，我喜欢”、“我运动，我快乐”之类的东西到处泛滥，其实这里面就隐含 一 很突出“自我”的思想。我不明白为什 我们中国人老爱做些纠枉过正的事情，把西方的个人价值观夸张到 端自私的地步。一个社会也好，一个企业一个组织也好，应该是我为人人，人人为我。不合作，就是不利己，都强调自己，漠视别人，这个国家不会进步，一打仗大家又要做亡国奴。

缺乏团队精神，企业内耗就多了，在我们公司，有40%的工作时间是去解决内耗的，因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。所以我就感慨，老外几万人的公司都管得好，咱们中国企业百来号人就像一盘散沙，这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。中国人的历史就是这样的，老爱自己内部起哄，一跟外人打就完了。私心太重，就不会顾全大局，不顾全大局，就学不会妥协，不会妥协，就天天吵架，你争我斗，企业就在这样的内耗中完蛋了。

三、疑心大，不诚信

做人事经理免不了经常和人沟通，我就发现我们公司的人与人之间特别不坦诚，大家总是相互猜疑，经常听到这样的话“我知道他是这样看我的┅┅”、“他肯定在老板面前说了我的坏话┅┅”、“这个事情我不好说，不想惹麻烦┅┅”，人前不说真话，人后乱说坏话。于是，企业的市场问题、生产问题变成了人际关系的问题，简单的问题搞复杂了。

中国人从小就被教育不要信任别人，到了读中学的时候就会耍政治手腕了，刚才还在一起踢球，转身就找老师打小报告。我的初中班主任就每天轮流安排人写纪律监察报告，中国人活得不阳光，就是这样被教化出来的。

不讲诚信也是从小养成的坏毛病。我妈妈从小教育我不准撒谎，但她自己却没有做到，邻居来借油明明有说没有，答应小学毕业跟我买辆自行车结果没买，经常把公家的电池拿到自己家用┅┅。所以中国人说谎跟玩似的，因为家庭教育跟学校教育都没上好这一课。进了企业，就是对同事不讲诚信，对老板不讲诚信，对客户不讲诚信。我刚做人事经理的时候，很多人跟我说，人事经理就是老板的传声筒，做这个职位只有死路一条，千万不要做啊！我做了一年，发现其实老板没什 大问题，而是他们天生的爱猜疑老板，又不当 老板的面说实话。所以自己营造一个幻象，自己又信得不得了。企业里面的人际关系矛盾都是这样造成的。
我们跟老外打交道，有问题他们会当面指出，不管多难堪，但这并不妨碍他吃饭的时候跟你谈笑风生。所以老外开会，会上可能有10 声音，但会后只有1 声音；中国人开会，会上没人说话，但会后可能有10 声音。我们老板开会结束时通常会问“大家还有什 意见？”全体沉默。一出会议室，跑到自己办公室门一关就开始开部门小会了，靠。

无论在一个社会或是企业里面，诚信度越低，运行成本越高。中国人只信任跟自己有血缘关系的人，很难相信别人，其实是我们社会不够文明的一个表现。

四、蔑视制度

当人事经理的第一天，老板就跟我说：你最大的任务就是把公司的管理制度化。起初还不大理解，后来明白了老板的苦心，公司的各 制度不少，就是基本上没人遵守。这里面有两个问题：一是制度设计本身有缺陷，二是员工意识里根本就没有对制度的概念。

中国人很聪明，但不知怎 把“制度”这个东西（包括制度的设计和遵守）总是搞不好。我是学法律的，我一直认为美国今天之所以这 强大，就是立国时把管理国家的体系和制度设计好了，大家可以安心搞建设。西方人的制度设计有时候是可以用“精妙”形容的，而且对制度的执行在我们看来近乎呆板，而中国人的聪明之处则是在于不管什 制度，都可以把它回避、歪曲、改造，直到这个制度等于没有。

我上任后订了一个考勤制度，规定迟到一次扣10元，第二次40元，累积三次计旷工一天（因为公司的迟到现象很严重）。结果制度出来后，我一看有的员工迟到三次了，想 旷工罚款太重，心一软，就对员工说：“到了第三次迟到就补请一个事假吧，事假总比旷工好，下次不要迟到了”（这是我率先违反制度）。结果有的员工下个月仍然迟到三次，刚开始请迟到后事假，后来请病假（因为病假扣的钱更少），后来每次迟到都请病假，到后来连请假条也没有了，打个电话就完事┅┅我痛定思痛，反思洪水泛滥起因是自己放闸，下了一个通知：“以后迟到一律不准事后补假”。不准事后请假，迟到的员工就把请假条的时间提前一天，反正经理们不管。我那时想到了《鹿鼎记》里面康熙对韦小宝说的一句话：“鳌拜逼朕一步，朕就要退一步，朕实在是退无可退了啊！”。最后实在没辙，宣布“迟到一律不准请假”。实施的当月有个女职员迟到三次，我通知她被记旷工了，她委屈得快要哭起来：“我从小就没有旷过课，现在居然被记旷工，你可以问 经理我那天迟到是因为┅┅”，最后一句是“公司讲不讲人性化管理？！”我坚持不为所动，心想自己就是太讲人性，所以酿成如此大错。

一个考勤制度执行都如此艰难，其它的制度就不用多说了。我上任以来推行制度化管理，其中的辛酸不足为外人道。很多员工暗地里说我是老板的监工，为了讨好老板不惜牺牲群众利益，真是比杜娥还冤。企业从40人变到200人，管理半径变大，价值观的冲突变多，没有统一的制度就会变成一盘散沙。可是我们的经理们凭感觉管理惯了，用制度管理别人不习惯，用制度约束自己不习惯，员工被制度管理更加不习惯，所以上下一心蔑视制度。

我妈妈最小的一个弟弟，就是我的小舅，十八九岁的时候在外面混，经常惹事生非，三年之内被警察抓了9次，平均一年三次，然后我妈妈次次都把他成功地营救出来了。只要他一出事，我妈妈就会到处找关系（我认为她在那个城市简直有一个关系宝库），比如哪个的爱人是刑警队的，哪个的姐夫是公安局的，备好礼送过去，我那个混江湖的小舅就得意洋洋地出来了。所以我很小就有这样一个概念，办什 事都要找关系，有关系犯法了也不怕。

前年我那个小舅被判了7年，出来后40岁，这辈子估计基本废掉了。我想就是他因为以前在我妈妈的包屁下，习惯性地蔑视国家法律制度。所以说，制度决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。

五、政治敏感度太高

我在公司跟员工谈话，结尾通常会说：“今天我跟你谈话的意思只是这个事情本身，没有别的意思”，听起来有点绕口。为什 要这 说？因为他们非常敏感。你说他哪些方面需要改进，他会联想到公司是否想炒他；你问他们部门的工作量是否饱和，他会联想到公司是否想炒他；你问他最近有没有继续进修的打算，他会联想到公司是否想炒他。他可能根本不在意你跟他谈话的内容，而是花很长时间来琢磨为什 要炒他。

中国企业的内耗多，有个原因是说实话的成本太高。大家喜欢猜来猜去，相互间不信任，本来只是工作上的问题，非要上升到政治的高度，所以都不说实话。比如我对一个经理说“你处理这件事情有问题”，他可能会联想到我不喜欢他这个人，有意针对他。然后他会思考我为什 不喜欢他，是不是上次请客没有叫我？最后一定会找出一个理由来，于是误解就造成了。

有个故事说，一个人去找邻居借斧头，可是他觉得邻居与他有些矛盾，不知道会不会借给他，所以边走边想，越想越气，最后跑到邻居的门口说：“你不用借斧头给我了！我才不会求你！”

我就是一个典型的特“含蓄”的人，有事爱闷在心里不直接说，自以为这是顾及别人情绪，是一 修养，其实很误事。我曾经不喜欢我的一个下属到了 点，有段时间我每天都想炒掉他，而且这个想法象条毒蛇一样越缠越紧。但我强迫自己做了两件事：第一是站在他的角度来看我有什 问题；第二是坦诚地跟他交换意见。结果两人一摊开说，就那 点事，大家还有继续合作的机会，结果我们又共事到今天。

所以我现在强迫自己说实话，说出来至少还有消除误解的机会，不说连机会都没有了。

中国人的政治敏感度太高，多半是文革那会遗留下来的，再就是东方人特有的含蓄。不是说含蓄不好，非要学老外在大街上裸奔，但是含蓄得过了头，就显得有些小气和阴暗了。其实相互不信任会活得很累，自己累，别人也累。哪里有那 多的弦外之音？就事论事就完了。

谈恋爱可以把简单的事情搞复杂一点，千转百回都行，办企业也这样，就会影响效率。中国人在企业里面，怕 怕那，提防心太强，往往把简单的事情搞复杂了。其实说穿了，人都很简单，都是吃五谷杂粮长大了，哪有那 可怕？都是你怕我，我怕你，相互间怕出来的。

一个企业里面的政治气味太浓，跟老板也有关系。如果老板的控制欲太强，且以支配比他学历高的职业经理人为乐，那这个企业就 有可能成为清宫戏里的朝廷，明争暗斗，不亦乐乎。中国的民营企业搞 搞 就这样了，所以搞不长。

没有一个环境是完全纯净的，发生政治行为也很正常，有人的地方就会有政治，但要控制在一个 当的程度。政治行为太泛滥了，就会损害诚信。

六、犯“君子”错误

这个世界上真正的坏人不多，就象真正的好人不多一样。但中国人很喜欢把“好人”与“坏人”这个本身就很模糊的道德标准去评判一个人的企业行为。公司要炒人，就会有员工说：“他人很好，公司为什 要炒掉他？”

拜托，如果只有“坏人”才能被炒，请告诉我“坏人”在哪里？

我从不认为我们公司的员工中有坏人，我只评判他是不是合格的企业人，如果他搞婚外情或者同性恋，那是他的价值观和性取向的问题，并不能以此判断他对公司的价值。如果对公司没有价值，雷锋我也不会要。

我在公司的绩效考核制度中规定，每个部门每年必须有5%的员工被评为不合格，实际上我最初定的是10%，但后来所有的经理都反对，只好降低标准。即使是5%，经理们也不愿执行，他们对我说：“如果我的部门员工都合格，你一定要弄出个5%，怎 办？我只好安排员工轮流做 了”。他们说得理直气壮，因为觉得自己是君子，对得起身边的兄弟们。

我的回答是：“GE公司的淘汰率是20%，你认为我们公司的员工都比GE的员工优秀？”

真正的错事10件中有9件是君子犯的，中国人往往给“君子”一个错误的定义，然后用它来掩盖事实真相。如果一个经理在符合组织利益的前提下做“君子”，与员工讲情义，这绝对是一件好事，但如果是违背组织利益去对员工做人情，那 这个“君子”不仅毫无价值，简直形同犯罪。

比如法律是最低的道德标准，但它是一条明确的线，你可以在这条线上做得更好，但你不能在线下。所以老外讲“法理情”，把法律摆在第一位，但并不是我们在中学课本中学到的“腐朽的资本主义社会里，只有赤裸裸的金钱关系，没有温情┅┅”，他们只是先把人性定为“恶”，再用法律和制度来预防；中国人讲“情理法”，先把人性定为“善”，出了事再事后惩罚，结果法律没有遵守，人情味也越来越淡薄，医院可以看 病人死，行人可以站在大街上看 歹徒杀人.

老外可以实行弹性的工作时间制，因为他们的员工主动性和自律性比咱们强，“领老板的薪水对老板负责”是基本的职业道德，就象在国外有的街道，红绿灯由司机自己按，因为遵守制度已经融入他们每个人的血脉中；要是在国内企业搞弹性工作时间，我相信90%的企业会死得很惨。中国的司机连红灯都敢闯，你叫他自己按红绿灯，他会一直按绿灯到自己不开车的那一天。

国内企业为什 很难做好绩效考核，因为中国人喜欢做烂好人，不愿对别人作负面评价，所以绩效考核搞不下去。其实在当“君子”的背后，掩藏的本质是我们的经理人缺乏自信，害怕对下属作负面评价会引起下属反击而已。

七、推卸责任

我们公司的经理总抱怨老板不授权，权力太小，无法管理员工。可是遇到真正麻烦的时候，他们会把问题往老板那一交：“你看怎 办？”

这些经理不会去想，他拿的薪水比员工多，权力比员工大，那 问题就应该到他为止，不然老板要你做经理干什 ？可是他们总是把权力与责任分开，权力就是拿的钱多，管的人多，没想过其实权力和责任是对等的，你有多少权力，就要负起多少责任。

在我们公司，人事和财务工作不好做，因为这两个部门代表公司行使职权，最容易被经理们“转手”责任。当你正常过问他们事务的时候，经理们会很反感，认为你 犯了他的一亩三分地，挑战了他的权力；可是一碰到员工要加薪、预算被削减这样的事情，他们就会说：“你加薪我是同意的，可是人事部不同意！”、“花这个钱我是同意的，可是财务部不同意！”。其实决定是我们跟他们一起下的，但出现问题的时候他们不去与员工沟通，把责任和矛盾推卸到我们头上。

推卸责任的一个潜在心理意识是，看不见自己的问题。中国有句古训：“知天知地知彼易，知己难”，意思是人可以知道除自己以外的任何事情，就是不可自知，说得真好。所以我们公司搞培训的时候，大家群情激昂，有如醍醐灌顶，可是一回到工作中，该犯的错继续犯。因为培训那会老师讲的问题他全分析到别人头上去了，所以出了问题自然是别人的责任。

破坏环境是中国企业最推卸责任的做法。企业以牺牲环境为代价得到1块钱的利润，也许我们后代用100块钱的代价也不能弭补。所以老外推行ISO14000（环境管理体系）认证，表面上是一 标准，其实就是企业对保护环境的一 承诺，是企业所应承担的社会责任感。我们的企业自己对社会推卸责任，怎 去要求员工对企业负起责任？

八、缺乏包容性

有句话说一个人的成就有多大，取决于他的胸 有多大。做了人事经理后，我对这句话的感受尤为深切。

我们公司有个部门经理，在公司创立初期为公司做了很大贡献，公司也一直努力想培养他。但他的心眼特别小，私心特别重，毫无包容精神，这是一个很要命的缺点。他几乎永远站在自己的立场去理解任何事情，比如，他认定他的上级（总监）不如他，但年终奖比他高，令他无法容忍，所以他经常跑到老板那去说上级的坏话。我跟他说，别人能做你的上级，肯定有他的长处，即使别人有问题，你也应该与他达成谅解和共识，原因很简单：你们是为一个目标工作，而且他是你的上级。可是一直到今天，他还在固执地寻找一切机会攻击他的上级。组织行为学里面有句话说“屁股决定大脑”，就是本位主义，他的大脑就完全被他的屁股（个人立场）控制了。

我曾经跟老板开玩笑，评价他为“武功尽失，经脉全废”，意思是基本失去教育意义，无可救药。无论他的工作热情有多高，能力有多强，他不可能走到更高的管理岗位，这就是“性格决定命运”。我甚至断定他在生活中也不会取得成功，至少有一个论据可以证明：他33岁了，至今还没有女朋友。

与自己不喜欢或不喜欢自己的人相处，是对胸 的一个 大的考验。做大事的人的胸 都是被反对者撑大的，就象李敖所说“男人的胸 是被女人撑大的”一样。摩托罗拉的总裁高尔文喜欢驾船航海，万科的总裁王石喜欢登山，那都是练胸 去了，人面对大海和高山的时候，心胸自然开阔，连心思都要透亮些。所以我总劝员工在工作之外多想想生活，多见见世面，多长长见识。老窝在办公室那点地方，做手头那点事情，怎 大气得起来？有点事就急了。

我们搞计划生育，人口是控制住了，但另一方面，独生子会从小失去考验自己包容性的机会。人要在一个环境中才能碰到矛盾，而人一生中要不断地碰到矛盾，没有包容精神，一碰到不利自己的事情就跳，怎 跟别人合作？怎 解决矛盾？所以中国人缺乏团队精神，也和包容性有关。

九、缺乏文化性

把包容性再延展开来说，就是文化性。人类创造的文化包括科技文化和人文文化，它们分别发展 工具理性和价值理性，我这里说的是后一 。

我曾经看到这样一个案例：一个中国人在一家国内的跨国公司工作，有一个到海外出任分公司CEO的机会，结果公司把机会给了一个他认为专业技能、学历背景都不如自己的老外。他去问老板，老板说：因为公司觉得那个老外有更高的人文修养和更开放的心态，而到一个不同的国家，面临不同的文化和价值观发生冲突的时候，需要他把各 文化和价值观糅合在一起，去实现公司的目标，这远比技能重要。

这个案例给了我很深的启示。

我始终认为，中国过了“五四”运动以后就基本没有文化了，到了文革就更加把以前的文化都丢了。其实中国的儒家文化有很多好的东西，结果我们没有发扬，却被新加坡发扬了，被韩国发扬了，最坏的是被小日本发扬了。

也许中国人穷怕了，好不容易 上改革开放，所以功利得有点过了头。我周围的很多职业经理人用各 证书、MBA学历把自己武装到牙齿，恨不得一个个都变成经济动物，谈起工作都是专家，就是不会与人相处。前几天我跟一个公司的同事聊天，他说大学毕业后6年时间里，他没有读过一本小说。

中国人喜欢形式主义，以为发扬文化就是上硬件，比如搞几个艺术节，修几座古庙，找几个和尚念念经。人民到了放长假的时候在人山人海里遛一圈，就以为自己文化了。其实文化不是这些物化的东西，它是一 精神的力量，是以人为载体的。穷不是不要文化的借口，因为没有文化会更穷。中国的企业做不长，做不强，技术和管理是表象，真正的原因是缺乏企业家精神和企业文化。别人搞了一百多年市场经济和企业，那 文化传统和底蕴是一 气质，不是画个浓妆就学得会的。现在国内有些企业一进去要军训，要把企业编的文化手册倒背如流，那不是企业文化，是受迫性洗脑。

跟中国的员工谈文化素养，谈人性关爱，他们多半以为你有病。他们会说，公司的氛围不好，沟通不通畅，执行力不强，但不会去想这是文化的原因。中国的企业家一有钱就忘本，就嚣张，要写书，要设论坛，要开名车，住豪宅，包二奶，骂警察，就是没想过回馈社会，也是缺乏文化性。

学历和技能是衡量一个人的硬件标准，但真正决定一个人命运的是他的软件，是一 性格和态度，是文化。所以老外招聘员工的时候，强调“沟通能力”、“团队精神”、“心理承受能力”等这些东西，就是他们更注重一个人内在的素质，这才是决定个人价值的关键。

结束语：本人今年28岁，自己还把自己归于愤青行列，所以行文有偏颇之处，亦可见谅。文章既来自生活，又超越生活，大家不必以此文来质疑我作为一名人事经理的心态。既是 络，大家各取所需，不必望文生义。说到对本文所列问题的解决方案，我想，认识问题是解决问题的第一步，也许答案就隐藏在问题之中。

最后，我以我非常喜欢的一段话结尾，与大家共勉：

“谁都不是一座岛屿，自成一体；每个人都是那广袤大陆的一部分。如果海浪冲刷掉一个土块，欧洲就少了一点；如果一个海角，如果你朋友或你自己的 园被冲掉，也是如此。任何人的死亡都使我受到损失，因为我包孕在人类之中。所以别去打听丧钟为谁而鸣，它为你敲响。”

-- the end

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■Sent: Monday, January 10, 2005 1:28 PM

侯先生 , 您好 : 看完 <<EMBA:Easy MBA?!>> 和 <<一个人事经理眼中的中国人劣根性>> 这两篇文章，令我联想到之前在远见杂志所看到的一篇文章 : <<人品比人才重要>>。在今日知识流通迅速 , 技术容易取得之际 , 品德更加显得珍贵 .

人品比人才重要
作者：林宜谆
远见杂志 2004.6 / 第216期

「现在你是公司的主管，旗下一位同事生了重病，必须请长假休养，但他的假期已经用完，此时，他的太太跑来找你，表示还扛着沈重的房贷，如果失去老公这份收入，将缴不出贷款，房子会被查封，因此希望老公可以继续上班，但是现在部门人手、预算吃紧，业绩压力又大，此时你该怎麽办？」

这是一家跨国大银行交给应徵者的难题，十多位年轻人开始绞尽脑汁，想像自己所面临的处境，然後以四到五人分组的方式，讨论可能采取的作法和背後的考量。主考官就坐在一旁，仔细聆听整个讨论的过程。

其中一位应徵者提出他的解决方案：「不如少上一档广告，省下的经费足以支付那位同仁的薪水。」後来，他被判出局。

一千多位名校毕业的MBA高材生，经过企业层层面试和笔试的筛选与淘汰，刷到剩下十多人，这些原本突破重围的优秀应徵者，经过最後一关「人品大考验」而得以幸存者，不到三分之一。

「答案没有对或错，测验的只是人心，我们想知道你的人品和想法跟企业文化是否契合（match），」扛起徵才大任的花旗银行台湾区人力资源处副总裁阎台生说。

花旗银行在全球推出业界知名的「MA储备经理人才计画」（Management Associate program），在亚洲培育出多位政界与金融界精英。四十年来，花旗在台湾每年固定徵选台大、政大和海外MBA，从中挑出未来将重点栽培的高阶经理人选，包括花旗集团台湾区总裁陈子政、中信银总经理陈圣德、建华金执行长卢正昕、高盛亚太副董事长宋学仁、台湾大哥大总经理张孝威等，当年都是花旗MA出身，而「品德」正是他们得以击败竞争对手、脱颖而出的最重要关键。

人才无人品 闯祸甚於庸才

「人才是可以後天训练的，但人才若缺乏人品，闯的祸反而比庸才更大，因此公司选才，才华再高，没有人品宁可不要，」阎台生下了注脚。

前美国德州仪器总裁兼执行长佛瑞德 布希（Fred Bucy），在「我们如何甄选高阶主管」（How we measure managers？）一文中指出，德仪在甄选高阶主管时有十项必要条件，例如冒险意愿（willingness to take risks）、获利能力（ability to make a profit）、创新能力（ability to innovate）等等。不过，「诚信（integrity）」绝对名列榜首。

佛瑞德 布希指出，经理人员即使很聪明、有创意又很会替公司赚钱，但如果他不诚实，则他不仅一文不值，对公司反而是相当危险的人物。他对诚实所下的定义是，当经理人发生难以预料的事情而无法达成承诺时，他必须尽可能通知对方，解释未能达成的原因，并竭尽所能去减少对方的损失。

企业最大的资产是人才，一旦用人不当，人才也会成为企业最大的负债。因此，人才的品德比专业能力更重要，因为人品攸关企业的永续竞争力。

1995年，一位年仅二十八岁的霸菱银行新加坡分行期货交易员李森（Nick Lesson），短短不到三年内，以偷天换日的手法，进行不当交易，让长达两百三十二年历史的英国霸菱银行（Barings Bank）倒闭，最後以1英镑的象徵性价格，被荷兰ING集团收购。

2003年5月11日，《纽约时报》刊登一则令人震惊的道歉启事，替该报二十七岁记者布莱尔 （Jayson Blair）抄袭及杜撰新闻一事，向所有读者及相关人士致歉。虽然《纽约时报》勇於认错、扛起责任的态度值得钦佩，但这个事件已足以让它的百年金字招牌受损，因为连全球公认最好的报纸都有作假的新闻，媒体如何能再取得读者的信赖？

2003年10月，华人圈最大的律师事务所理律惊爆员工刘伟杰盗卖客户托管股票案，盗卖股票金额高达新台币30亿元，让理律一度濒临破产，虽然最後取得客户谅解并达成协议，以十六季分期摊还、外加十八年法律服务和公益慈善抵债的方式收场，但在金钱损失外，多年辛苦打造的品牌与商誉受创更大。

无论企业管理制度多麽严谨，一旦雇用品德有瑕疵的人，就像组织中的深水炸弹，随时可能引爆。

曾被美国《财星》杂志（Fortune）评选为五百大企业中，高居第七名的能源巨人安隆（Enron），於2001年底宣布破产，成为美国有史以来最大宗的破产案。一家年营收达1000多亿美元的企业，能在短时间内崩解，肇因於执行长与财务长勾结全球第五大的安达信会计师事务所，在财报上灌水作假、隐藏债务，藉以哄抬股价牟利。

後来世界通讯（WorldCom）、泰科（Tyco）、全录（Xerox）及默克药厂（Merck）等知名企业也相继爆发会计弊案，因此掀起全球对公司治理和企业伦理高度重视的热潮。

4月下旬，美国电讯大厂朗讯（Lucent Technologies）以迅雷不及掩耳的速度，开除包括中国区总裁在内的四位高阶经理人，因为他们涉嫌违反「反海外腐败法（Foreign Corrupt Practices Act）」，以行贿方式打通中国市场的人脉。此次朗讯决心壮士断腕，无非是担心陷入「安隆第二」的危机。

人品攸关企业永续竞争力

西谚云，「好的伦理为经营之道（Good ethics is good business）」。企业竞争，不只是策略、技术和创新的竞争，最後决胜负的关键，往往掌握在品德手上。

跨国企业IBM转型为服务导向的高科技公司後，发现尤其在提供无形服务的业务竞争时，影响客户最後采购决策的因素，往往是口碑和信赖度，而IBM人长期累积的品牌形象成为临门一脚。

IBM订定的九项用人标准中，有五项跟品德相关：具备「勇於负责、工作热忱、自我驱策、值得信赖和团队协力」的能力。IBM人力资源部门内部有不成文规定：绝不任用「带兵集体跳槽」的主管，因为「有道德瑕疵」；也绝不任用带着前一家公司资源前来投靠的人才，因为「今天你偷了老东家的东西过来，难保明天不会偷IBM的东西出去。」

「企业品德是一种无法量化的竞争力，」台湾IBM人力资源部副总经理柯火烈加重语气，企业如果不重视诚信，不但影响企业形象，也绝对影响企业的竞争力。

麦克雷恩（Michael Rion）在《负责任的经理人》（The Responsible Manager）一书中指出，重视品德的企业，除了可以免於诉讼的危机，高道德标准的要求，还有助於提高业绩表现，因为顾客认同企业形象而变得更加忠诚，员工也因此提高生产力。

美国奥克拉荷马市成立超过半个世纪的的精瑞公司（Kim Ray Inc.），是一家生产原油开发机具的制造商，即使台湾、大陆目前都具备生产这种机具的技术，近二十年生产成本不断上扬，但精瑞公司仍坚持不涨价，以提高生产效率维持足够的利润，因此产品市占率还能高达全球市场五成以上。

精瑞公司的成功秘诀，在於董事长何霆翱（Tom Hill）从1992年起所推动的企业品格训练计画。

刚开始，为了找出生产效率无法提升的原因，他把整个工厂运作的情形录影下来，发现不少员工消失在镜头下，原来有人花了不少时间四处寻找工具，有人偷偷跑去喝咖啡休息。後来，他决定透过品格教育训练，向员工强调井然有序、主动、尽责等多种好品格特质的重要，员工在潜移默化下士气大振，原本安装机器的时间从六到八小时，缩短到只要二十七分钟，竞争力大为提升。

不仅於此，精瑞公司也强调企业应尽的社会责任。

在石油产业景气低迷时，精瑞介绍员工到其他公司暂时安顿，或是鼓励他们到市政府当义工，再由员工薪资提拨成立的基金支付薪水差额，以取代资遣员工，结果员工对企业忠诚度提高，也蠃得「品格企业」的美誉。

「如果把企业比喻为一棵大树，则品格有如树根，若树根开始腐烂，不管树多大多茂盛，已可预见这棵树终将枯萎，」刚度过七十大寿的永光化学董事长陈定川七年前率先自美引进品格教育，奠定「爱心管理」基础，「即使徵才薪资条件无法跟台积电等大公司相比，优秀人才也愿意进来」。

企业领导人要以身作则

近来倡导「企业伦理新意义」的中华民国管理科学学会理事长许士军指出，过去企业为追求提高效率、降低成本，订定许多规范，但进入知识社会时代，企业经营需要的是「创新」，必须让员工自主，不能再层层节制每个员工的行为，就在「捏太紧怕死掉，放太松怕飞掉」之间，管理科学的精神和制度除了要更加尊重个人，伦理更是不可或缺。

「现代企业的典章制度必须建立在信任上，而信任就是一种伦理关系，」许士军说。

企业伦理的推动与落实，最好的方法是让企业伦理的观念融入企业的核心价值，塑造出强有力的企业文化，进而影响员工的行为和意识型态，而企业领导人扮演关键性的角色。

有一次，福特六和汽车的台湾代理经销商因销售福特汽车大赚一笔，特地买了一根高尔夫球木杆当礼物送给总经理沈英铨表达谢意，总经理收到後二话不说，立刻按照公司规定的程序，附上一封书信表明心领，然後连同礼物退还给对方。

由於总经理以身作则，福特人自然而然遵守公司规定，绝不收受超过25美元的礼物馈赠，连小钱也不会占公司便宜。「即使出公差回来报帐，有人请客的那一顿，也不会虚报误餐费，」福特六和人力资源处副总叶庆煌说。

台湾本田（Honda）总经理藤崎照夫强调，企业领导人的品德相当重要，因为他是企业的领导核心，也是一种公器，如果不能以身作则，就会「上梁不正，下梁歪」。

他举例，一家与Honda往来密切的企业，因为公司规范清楚严明，刚开始成长相当快速，後来因为企业领导人一度走偏，结果危及到企业的生存。

相对於欧美企业动辄搬出厚厚一叠员工伦理守则要员工签署，日本企业对员工的态度较倾向「人性本善」，相信员工会主动对自己负责，因此不需要透过行为规范来管理。

「要那麽多规范有用吗？像美国安隆设立很多规范，但弊案照样发生，规范再多，不能遵守，还不是一样？」藤崎照夫面对记者一再询问为何没有书面规定，面露一脸不耐，因为他认为「这是种社会规范的常识，根本不需一再重复或是把每个细节都加以规范」，因此不值得讨论。

藤崎照夫认为，员工的人品很难透过品格教育来改变，只有让员工的自我感到骄傲，对企业产生认同，这样就会主动提供高品质的产品和服务。

商学院开始正本清源

除了企业界开始认真检讨企业伦理和公司治理的重要性外，身为企业经理人培育摇篮的商学院，近年来也纷纷觉醒。

最近管理学界兴起一门「全面伦理管理（Total Ethical Management，简称TEM）」的课程，其热门程度已经超越过去备受重视的「全面品质管理（Total Quality Management，简称TQM）」课程。

美国纽约亚斯平（Aspen Institute Business and Society Program，简称Aspen ISIB）研究机构每两年固定针对全球一百多个商学院进行调查，根据最新公布的调查显示，愈来愈多商学院学生开始认真思考企业在社会中扮演的角色，美国商学院也开始增加企业伦理、非营利组织及企业社会责任等课程。

着名的美国宾州大学华顿商学院最近发现，很多刚进来的MBA新生很期待修习企业伦理相关课程，在过去，这些课程相当冷门。

密西根大学商学院今年推出领导特质发展计画，邀请业界高阶经理人来谈谈自身面对伦理两难的心路历程，同时透过工作营和团队游戏的方式，希望藉此形塑学生成为有良心的企业领导人。

「我们必须让未来CEO的经营目标改为回馈社会、诚实经营但仍然获利，在此之前，诚信（integrity）是必要条件，」一位美国MBA学生说。

这股风潮，也开始在台湾校园里酝酿。

根据管科会统计，国内商学院所开设的企业伦理课程，已经由2000年的一百二十五门，增加到九十一学年度一百六十七门，成长率达三成。不过，三年间只有十七所大学和二十五所技职院校开设企业伦理课程，其中连续三年开办者不到三分之一。

十年来，每周五上午十点到中午十二点，固定是中原大学商学院毕业班的学生们上企业伦理的时间。中原大学商学院是国内最早，也是唯一将企业伦理纳入必修课程的学校，从大学部到研究所的学生在离开校门前最後一个学期，都必须经过伦理教育的洗礼。

推动企业伦理教育多年的元智大学工业工程与管理系副教授胡黄德，透过在课堂上与学生讨论成功和失败的伦理个案，以及角色扮演的游戏方式，让学生逐渐架构心中那把判断的尺。「不过，要不要做、想不想做、敢不敢做，只有在真正面临决策时才看得出来，」胡黄德说。

有趣的是，根据中央大学EMBA毕业生洪焕仁，针对国内十一所主要大学MBA和EMBA进行的调查结果显示，台湾学生普遍认为企业招募时强调企业伦理，以及企业主能否身体力行，比上课时强调企业伦理更为有效，然而欧美学生却认为把企业伦理列为学校必修课程，比企业招募时才强调企业伦理还重要，两者看法大相迳庭。

中华民国管理科学学会理事长许士军指出，哈佛大学企管教育早在十几年前就开始强调企业伦理的重要，因为该校MBA学生曾被批评「有一流的头脑，却只有三流的伦理」，影响学校名誉和学生出路，因此有人捐出3000万美元给学校强化企业伦理教育，反观台湾业界和学界近几年虽开始重视，但还有待加强。

企业是伦理价值的最後净土

《第三波》作者托佛勒（Alvin Toffler）在书中描述，当人类从第二波以资本为主的工业社会，进入第三波以人为主的资讯社会後，自我实现和自我利益便被放在优先顺位。

日前教育界公布一份针对国内中学生所做的问卷调查，结果发现竟有三分之二的受访学生表示认同「为达目的，不择手段」的价值观，让前教育部长、现任中央研究院副院长曾志朗忧心忡忡。

曾志朗强调，学校教育有必要赶快建立伦理课程，同时社会也要用企业的力量塑造一个重视伦理的环境。

身为经济学家却积极倡导「群我伦理」观念的前台大校长、现任元智大学管研所教授孙震，也很忧心愈来愈多台湾年轻人太强调「自我」的心态。

他语重心长地指出，这几年台湾渐渐失去社会最大公约数──伦理，「身为社会中流砥柱的企业，可能是台湾剩下的最後一块净土。」

孙震相信，透过企业文化的建立，可以帮助社会维系伦理的核心价值，同时透过经济上的节制力量，例如透过升迁和薪资制度给予约束，不符合企业文化者就予以淘汰等方式，挽救台湾社会不再一味地放纵自我。

诚如曾志朗所言，「如果人与人之间缺乏信赖（trust）和信任（credibility），则无法建立一个重视相互连结的e化社会。」未来企业必须拿出公司治理与资讯透明，取得股东和顾客的信赖，也要靠企业伦理建构出公司以及员工间的信任，而这将是企业追求永续经营的唯一道路。

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