眼瞅着风险发生为问题，是不是我们应该在执行上加大对QA识别出的风险进行控制呢？

前序：

部门的每周项目例会，都会对部门管辖的项目进行监控，在例会上都要求项目经理对项目执行情况进行汇报，汇报的具体内容参见《真实案例：在周会中对项目经理制定计划能力的改进要求》。

我认为目前的我们监控水平还不是很高明，从汇报的三个内容组织上就可以看到，我们目前的汇报还停留在粗线条、感性、非数字量化的方式。真正的精细化管理其实只有检阅项目的Project，从基线看计划和执行的差异、变更，一个好的计划是有意识、可以清晰看到执行策略和意图，当然，这还不是现在的要求。

通过例会加强对项目信息的掌握，才有可能识别出项目目前的风险，理想情况是制定有效的方案将各种风险扼杀在初始阶段。风险管理是贯彻了整个项目的全过程，在目前我们的公司，很多项目是眼瞅着风险发生，这样的故事是在太多，造成的后果历历在目。

场景：

（监控第一周）

某项目从7月21日进入项目周会的监控范围，项目经理A除了汇报外，谈到时间计划的细节，告知项目预计9月4日上线，接着谈到了迁移工作，谈到迁移工作有两种迁移方案，一种是迁移所有旧系统的数据，另一种是迁移部分旧系统的数据。

QA询问迁移工作是否对上线有影响？

A回答是有影响的，并且说迁移方案已经和用户项目负责人沟通过，负责人要求我们提交迁移方案。

QA询问项目组预计何时提交迁移方案？

A回答计划在8月28日提交。

QA询问是否A在迁移方案上有倾向性了？

A经过QA的意图解释后，说出：“当然只是迁移部分旧系统的数据对我们是有利的”

QA明确告诉项目经理以下的风险：

1. 8月28日到9月4日上线，期间只有4个正常工作日，如果迁移方案28日提交出来后，用户方有意见的话，那么基本上9月4日的目标将流产；
2. 如果A是有倾向性的，要注意，不要只对对我们有利的角度去思考，得拿出更加有利的证据才能够支撑到方案的倾向性，否则是无法达成目标的；
3. 正常4个工作日，要取得共识是非常有风险的，即便是业主的IT负责人同意对我方有利的方案，但是系统的最终用户是业务方，他们不一定是这样考虑问题的，4天的工作日，取得所有的共识是非常有风险的！
4. 这个布局需要项目经理提前做准备，我们可以接受8月28日出最终方案，但是需要提前与业主IT方、最终用户达成共识。在7月21～7月28日的周计划工作，没有体现出这个风险的处理，需要A考虑调整。

（监控第二周）

7月28日部门周例会上，接着对项目进行跟踪，发现项目经理没有对上周QA识别出来的风险进行工作跟进。

QA询问为何原因？

A回答是上周例会后，没有调整计划，还是安装原定计划进行。

QA接着询问A，那么本周是否将迁移方案纳入工作计划？

A回答还没有，还是按原定计划执行？

QA询问根据上周的工作计划，除了代码工作外，还有不少模块需求和涉及文档的编写工作？是不是文档的工作比起迁移方案更加重要？有什么优先级的考虑？

A没有对此问题做出回答，管理者给项目经理A的改进目标是：

1. 如果对QA提出的风险有不同的看法，可以提出来，并不代表QA所有识别出来的问题都一定正确或者一定发生；
2. 说到要做到，如果认可QA的提法，就应该去执行；

（监控第三周）

8月4日，项目经理A因其他工作安排的冲突，没有参加周例会。据事后了解，风险继续在扩大，项目经理A并未采取任何积极有效的手段针对以上的风险。

（监控第四周）

经过反馈和跟踪，从8月12日开始，部门的最高领导开始着手控制此风险，此时风险已经扩大。知会管理者和QA，迁移方案有风险，可能上线9月4日但不迁移数据，只做试运行？！

。。。

 

风险在静悄悄地酝酿、壮大，就像病症一样，如果我们不在一开始就着手采用积极的、有效的抑止方法，等到病灶发展到一定规模将会很难控制，或者需要投入的更多的资源，或者采用更多有毒副作用的治理手段，而效果可能并不好。

 

8月31日，项目经理A发出的周报，告知如下：

上周跟业主B和C确认了系统割接方案的内容，并对系统割接的各个时间点作了以下调整（原计划的上线时间是在残奥会期间，但由于业主方在残奥会期间进行封网，在这期间业主内部限制系统上线或者升级，所以将上线时间调整到残奥会后）。。。

 

以上内容摘自A的周报邮件，具体时间表由于篇幅没有付上，系统试运行的时间，已经调整为9月22日，正式上线是10月11日。呵呵，找个理由进行解释并不困难，别说残奥会，即便是奥运期间，我们也上线了系统，归根结底是我们的准备工作没有做好提前准备，打乱了计划。

 

体会：

眼瞅着风险发生为问题，是不是我们应该在执行上加大对QA识别出的风险进行控制呢？本项目QA提前一个半月识别了风险，就“预警能力”而言，和“地震”相比是不错的，当然在跟踪落实方面还需要改进。但是部门经理由于工作定位的调整没有加强管理，部门的最高管理者也没有加大控制的力度，而项目经理A本身缺乏良好的全局把控意识，对风险没有采取积极的执行力是最终导致风险发生为事实问题的最关键原因。

做为我们管理者，是不是应该从这个案例去反思，去寻求自身的改进，避免类似问题的再次发生呢？