希特管理学（希特）【内容摘要】

管理的性质                                                                            

管理挑战

1）变革管理：管理者必须应付的变革主要有2个来源，即新技术和全球化。

2）资源管理：管理者必须确保资源的有效利用以及资源能够以最大化实现组织目标的方式被利用。重要的资源主要有金融资本、人力资本、物资资本和设备。

3）战略管理：为了在竞争环境中生存和表现良好，整个组织的管理者都需要从战略的层次进行管理。

4）创业管理：管理者应该定期从当前市场上寻求新的机会或识别能够创造新市场的概念。

管理职能

1）计划：至少制定战略计划、战术计划、运营计划。

2）组织：对资源进行系统的整合。

3）指挥：指努力影响他人实现组织目标的过程。

4）控制：管理那些受管理者管辖的员工的工作。

管理角色

1）人际型角色：由三种类型的行为构成：挂名首脑、领导者、联络者，它们直接来源于组织赋予管理者的正式权利。

2）信息型角色：这组角色是建立在管理者已有的人际关系基础上的，主要有监听者角色、传播者角色、发言人角色。

3）决策型角色：企业家角色、混乱驾驭者角色、资源分配者角色、谈判者。

管理工作维度                 

1）对管理者的要求

2）对管理者的约束

3）管理工作允许的选择

管理者需要的技能

1）技术技能

2）人际技能

3）概念技能

社会责任和管理道德

社会责任关心公司对相关利益群体的义务，以及这种义务的性质和内容。相关利益群体包括公司股东、顾客、员工、特殊群体、社会组织、政府等。这些相关利益群体对企业都有自己的期望，但这些期望可能是不一致的。

效率观（efficiency perspective）：弗里德曼认为管理者应该按照股东的要求来行动，通常是保证股东利益的最大化，而不是按照社会原则、法律和道德要求而行事。因为公司的理论不是管理者的，管理者没有权利将这些利润用于捐献性质的行为上。

社会责任观：公司对社会有一定的责任和义务，而不仅仅对股东才有责任和义务。公司不仅要对股东负责，还要对公司的存在负责，所有管理者应该平衡股东利益和其他利益相关者的关系。

二者比较：伤害其他利益相关者，但对股东有利的行为，从效率观的角度来看，管理是负责任的，但从社会责任的角度来看，管理是不负责任的。反之亦然。

从公司应对效率观和社会责任观的行为，可以分为4种类型：防卫型、适应型、反应型、预测型。

战略性公司社会价值观：当考虑到利益相关者的诉求时，管理者应该采取平衡各方的方法。公司对待存在的社会问题需分区分其性质，因为有成千上万的社会问题需要我们关注---从贫穷到文明、卫生等，但是战略社会责任不需要关注每一件事情，而强调那些能够对股东、社会、甚至顾客等产生有利影响的事情。

道德决策的基本方法

1）功利主义方法（utilitarian approach）：根据利益最大化来决定决策，强调行为的结果。

2）道德权利方法（moral rights approach）：强调行为的道德标准，而不是行为所导致的结果。

3）普遍主义方法（universal approach）：“对待他人就像你希望他人对待所有人（包括你）一样。”

4）公正方法（Justice approach）强调结果和过程的公正性。一般而言，收益和成本应该平均分配，规则应该被公正地执行，由不公平和歧视带来的伤害应该得到补偿。

道德强度（moral intensity）：人们看待一个问题是否是道德问题的强度。

1）结果大小：一个特定行为结果的预期影响水平。

2）社会舆论：一个社会中的成员对某项行为是好是坏的认同程度。

3）结果可能性：（不好的方面）结果的可能性越高，道德义务的感知就会越强；结果的可能性达到100%，法律就会禁止。

4）时间即刻性：行为发生和结果出现之间的时间间隔。行为发生和结果出现的时间间隔越长，人们对行为的道德感知程度越小。

5）接近度性：决策者在身体、心理和情绪上的感觉与受决策者影响者的感觉的接近程度。

6）结果集中性：是指结果集中在少数人身上，还是分散在大多数人身上。

如果要刺激一个组织内部的道德决策和行为是，高层管理人员应该以身作则。行为、交流、培训及补偿的道德手册是对员工决策和行为产生影响的必须步骤。

国际化管理和全球化

全球化（globalization）是指商品和服务、资本以及知识的跨国流动。

国家环境的两个重要方面

1）国家制度：经济发展维度；政治--法律维度；物资基础设施维度。（国家制度维度在很大程度上能够影响企业在国外市场上进行直接投资的意愿）

2）国家文化：权利距离（power distance 人们对于人群中的权利和权威差异的接受程度）；不确定性规避（uncertainty avoidance 人们对事物明确性的需要程度）；个体主义和集体主义（individualism and collectivism）；性别取向（gender focus 表示一个国家的公民看重男性或女性气质的程度。强调男性气质的国家认为获得成功、金钱和财产是有价值的行为；而强调女性气质的国家认为关心他人、提高生活质量更具价值）。

国际市场进入战略

1）出口（exporting 最简单的进入国际市场的方式，对资本要求和风险较低）

2）特许经营（licensing 特许企业承担低风险，而获特许的企业承担高风险）

3）建立战略联盟（strategic alliances 最流行的企业国际化扩张战略，达成战略联盟的企业分享资源以实现某个既定的互惠互利的目标）

4）收购（cross-border acquisitions 外国企业通过收购当地企业而开拓新的国际市场）

5）建立全新的独资子公司（wholly owned subsidiaries 通过直接投资在当地建立起拥有完全所有权和控制权的公司）

国际运营管理的方式

1）全球聚焦（总部制定详细的战略决策，它们的国际子公司通常在每个市场上采取相同或相似的市场战略）

2）区域---国家聚焦（各区域或国家的管理者能够针对当地的市场情况和需求来制定战略）

3）跨国聚焦（试图实现集中化和分散化的管理，其战略决策是分散化的，但企业为了达到全球效率通常让其子公司共享资源）

个体和群体决策制定

决策制定（decision-making）是一个详细说明某一特定问题或机会的性质并且在备选方案中进行选择以解决问题或利用机会的过程。

个体决策制定

1、个体决策的模型

1）经典模型或理性模型（rational model）

1）管理模型或有限理性模型（bounded rationality model）

设定你希望追求的目标，或界定你希望解决的问题。

确定一个最低的绩效或标准的水平。

采用试探法，以把解决方法的范围缩小到一个有希望解决问题的方案。

如果不能找到一个可能的方案，则降低期望水平并继续寻找。

在确定一个可行方案后，评价它以确定其可接受性。

如果这个单独的方案不可接受，重新开始寻找方案

如果确定的方案可接受，则执行这个方案

在执行方案后，评价目标实现的容易程度，并随着提高或降低在以后决策中的标准。

2）追溯决策模型（隐含偏爱模型）（retrospective decision model）

决策者很早就确定了自己的“隐含偏爱”（内心的方案），并努力证明自己的隐含偏爱是最好的。即在做出决定后对该选择进行合理化。这种决策制定不仅迅速，而且结果也很好。

2、个体决策的类型

1）程序化决策（programmed decision）是对一个简单或常规的问题做出标准化的回应。

2）非程序化决策（nonprogrammed decision）是针对复杂或新颖问题而做出的。

标准作业程序（standard operating procedure，SOP）经常被用于程序化决策。

格雷欣计划定律（Gresham’s law of planning）：如果一个管理者有很多决策要做，他会倾向于先把精力放在那些常规的和重复的决策上，然后再处理考虑那些需要做出非程序化决策的事情。（必须定期检查你的时间利用，看自己是否陷入了格雷欣计划定律）

3、个体决策有效性的影响因素

1）决策者特征（知识、能力、动力）

2）问题本身特征（不熟悉性、模糊性、复杂性、不稳定性）

3）决策环境特征（不可逆性、重要性、责任性、时间和资金限制）

群体决策制定

1）个人决策的三个模型也适合群体决策。

2）作为一个管理者，你必须决定何时采用群体决策最好，何时采用个人决策最佳。

群体决策问题

1）群体思维（grouptkink）会消极地影响一个群体的决策制定。当群体成员之间的一致性成为支配力量，压倒了对行动方案的实际评估时，群体思维便产生了。

群体思维的八个征兆：无懈可击的幻觉、道德错觉、全体一致的错觉、自我审查、来自同伴的一致性压力、对敌人的刻板印象、合理化、心灵卫士（隐藏那些可能跟行动方案产生冲突的不利信息）

群体决策的特征：对信息的有限收集、对备选方案的有限分析、对专家意见的抗拒、几乎没有应急计划。

克服群体思维的办法：公司、管理者、群体成员在商讨过程、制定决策的过程中，要针对自己的身份、处境、立场、观点决定自己克服群体思维的方法。

2）承诺升级（escalating commitment）发生在当决策者知道行动方案错误之后，仍然坚持该方案。

承诺升级模型（巴里·斯托）

克服承诺升级：由于承诺升级会给组织带来严重和消极的后果，我们必须考虑如何使其影响最小化。

第一，作为一名管理者，你应该对自己或他人强调，过去的投资是沉没成本，是不可能再要回来的。

第二，你必须创造一个一致性没有占据支配地位的氛围。

第三，你可以鼓励每个成员批判性地评价未来结果的前景和预期的明确价值。

说到群体思维，可以指派一个成员担任唱反调的人的角色，对大多数人的立场提出质疑。

参与性决策制定的权变模型

1）谁应该参与

2）参与者的介入程度应该高还是低

在高度环境中，如微电子、医学技术、基因工程等行业中，尤其强调决策的速度和质量，即时行业的管理者有3个主要特征：对认知的处理迅速；群体进程顺利；对行动充满信心。

改进决策制定的战略

1）改进问题的界定：唱反调的人、多元倡导、辩证探寻

2）改进问题决策过程：头脑风暴（brainstorming）、名义群体技术（nominal group technique）、德尔菲技术（Delphi technique）

3）技术的角色：运用各种信息技术软件帮助做决策。

战略管理

竞争优势（competitive advantage）的概念是公司向顾客提供的价值超过竞争对手的能力。就营利性组织来说，获得竞争优势就能持续获得超过竞争者的利润。

竞争优势的四项标准：卓越价值（superior value 有时又叫差异化能力）、稀缺性、难以模仿性、不可替代性。

核心竞争力（core competence）是将竞争优势从短期延续到未来的一系列相关活动。

战略管理过程

1）确定公司战略愿景（strategic vision）：提供公司长期视角及在未来应该实现的目标。

2）形成公司的使命陈述（mission statement）

3）进行外部环境分析：宏观环境（general environment 包括社会文化力量、经济力量、技术力量、政治法律力量、全球化力量）；公司所在行业和竞争环境（industry and competitor forces 波特的五力模型）

4）内部分析（波特的价值链方法）

5）整合内部和外部分析（SWOT分析）

6）设定战略目标（strategic objectives）

7）制定战略

A.公司层战略：决定了公司竞争所在的市场。

B.事业层战略或竞争战略：决定了公司如何在每个市场竞争。

C.职能战略或单元战略：帮助公司实现竞争优势。

D.获得竞争优势的一般战略：成本领先战略（cost leadership strategy）、差异化战略（differentiation strategy）、整合差异化---成本领先战略（integrated differentiation-cost leadership strategy）、多点式竞争战略（multipoint competition strategy）

8）战略执行

9）监督和评估战略执行

计划

计划的类型

1）战略计划（strategic plans）聚焦于组织更加广阔的未来。战略计划涵盖了组织活动的主要方面，包括它的产品、服务、财务、技术和人力资源。

2）战术计划（tactical plans）是将战略计划转化为组织特定部分的特定目标的计划。

3）运营计划（operational plans）将战术计划转化为组织中较小单元的特定目标和行动的计划。

计划制定的组织层级

计划过程

1）分析公司的外部环境（由于环境的不确定性，有时需要制定应急计划）

A.预测：根据环境中所有可能影响组织或管理者职责范围的关键因素（如贷款利率）。

B.杠杆管理（benchmarking）：调查竞争者和非竞争者取得的最佳业绩以及为获得这些业绩所采取的实践活动）

2）评估公司的内部资源

3）设置目标

A.优先目标和多重目标：大多数组织都有多个目标，但不是每个目标都同等重要，管理者面对的第一个挑战就是确定优先目标。

B.预测目标：一旦每个人都清楚地了解组织的目标，管理者就需要确定测量目标实现情况的方法。

3）制定行动计划

A.顺序和时间（甘特图）：列明必须采取的行动的详细步骤以及这些步骤的顺序和时间。

B.问责制：确定谁为特定的行动负责。

4）实施计划：监督计划的实施，同时对计划做出实时调整。

5）检查成果

计划工具

1）预算（budget）：管理者使用预算来确定资源的数量并且将资源分配给特定的活动，如资本支出预算、费用预算。

预算过程：1）拟议预算；2）核定预算

常见的预算编制方法：1）增量预算编制方法；2）零基预算编制办法

2）目标设置（明确而具体、可测量、目标承诺、现实性、时限性）

组织结构与设计

组织结构设计的原则

1）差异化：是指把任务分解为子任务并由拥有专业化技能的个体去执行的程度，有任务差异化（员工任务的不同）、认知差异化（员工思考方式不同）。

2）一体化：是指组织中的不同部分相互作用、配合以及协作的程度。进行一体化的一个动力是相互依赖，另外一个是企业的不确定性。

一体化和相互依赖可以通过一系列的机制来实现，这些机制包括规则、目标和价值观。

下图表明规则、目标、价值观相互依赖程度和不确定性程度变化的时候的适用性。

1）正规化（formalization）

在对人员和活动进行差异化和一体化之间进行平衡的一种方法是正规化。权利线是实现正规化的一种常用方法，一个企业的权利线（line of authority）说明了谁向谁汇报。大多数组织还倾向于强调命令统一，要求一个员工应该只有一个上级。

大多数正式系统还经常限制管理者的控制幅度。控制幅度是指向一个给定的管理者汇报的员工人数。更多的正式组织倾向于拥有窄的而不是宽的控制幅度。

影响控制幅度的因素：工作复杂性、工作相似性、下属工作地点的相近性、员工能力、管理者能力、技术、员工授权的程度。

整体采用窄的控制幅度的组织，倾向于形成一个金字塔组织结构（tall organization structure）；整个组织采用宽的控制幅度一般来说会形成扁平式组织结构（flat organization structure）。

2）非正规化（关系是中国组织中非正规化组织的一个重要维度）

3）集权与分权

常见的组织结构

1）职能型组织结构http://baike.baidu.com/view/2929350.htm

2）产品型组织结构

3）事业部型组织结构

4）顾客型组织结构

5）地理或区域型组织结构

6）矩阵型结构

7）混合型组织结构

网络组织结构：组织中的许多活动可以进行外包，公司把资源和精力都投放在核心竞争力上。

组织设计：管理者在知道组织结构的时候需要考虑外部环境（复杂性、动态性）和组织战略（结构应该补充和促进战略）这两个因素。

领导

管理多元化人力资源

参考蒙迪的《人力资源管理》

领导

领导是管理中很重要的部分，但管理绝不仅限于领导，它还包含了其他非直接影响他人的任务。

领导与权力的运用

1）权利的类型和来源

A.职位权力（法定权利：组织给予你的职位多大的权威性；奖赏权利：你能为他人提供他想要的奖赏吗；强制权利：你能够惩罚他人并拒绝给其奖赏吗）

B.个人权利（专家权利：你拥有他人需要的知识吗；感召权利：有人尊敬你并希望变得跟你一样吗）

2）有效地运用权力

A.应该使用多少权利？

B.应该使用哪种权利？

C.应该如何使用权利？

D.权利是否应该被分享？

领导过程：领导者

变革型领导：鼓励追随者做出重大的改变或者达到非常高的标准。

事务型领导：强调用报酬来换取员工的服从。

诚信型领导：会强调所有成员的积极行为。

领导过程：追随者

领导者--成员交换理论：领导者和追随者之间的关系质量可以很大程度上影响下属的积极性和行为。

领导过程：情境

菲德勒的权变领导理论

豪斯的路径--目标理论

激励

激励的来源：在工作环境中有三种基本类型的决定激励的变量

1）个体的特征（内部的推动力量）

2）工作的特征

3）工作环境的特征（外部的拉动力量）

适用于工作情境的激励理论

1、内容型理论（content theories）：讨论的是个人正在满足的需求是什么以及工作环境的哪些特征可能满足这些需求。

1）马斯洛的需求层次理论（生理--安全--归属--自尊--自我实现）

核心是个体首先被激励去满足最基本的需求，如果最基本的需求满足了，个体就会转向下一层次的需求。

不同文化背景、不同个体之间需求层次的排列顺序不同；不同个体对每一需求也有不同的满足临界点。

一个在某种程度上更加简化的需求层次理论的变体是奥尔德弗的ERG（生存--关系--成长）。

2）麦克里兰的习得需求理论

关注于归属、权利和成就的需求，这些需求可以被环境中合适的因素激活。

3）赫兹伯格的双因素理论

这一理论关注的是可以增加工作满意度的因素（激励因素）以及那些能阻止不满意但是不能增加满意度的因素（保健因素）

激励因素：与工作本身直接相关的因素；保健因素：与工作周围的条件相关的因素。

在工作设计中运用工作丰富化可以增加对员工的激励。

2、过程性理论：关注的是上面提到的变量是如何影响激励的。

1）亚当斯的公平理论：公平理论认为人们会将自己的状况与他人的情况进行比较，而且这种比较可能会激发某类行为。如改变参照对象、离职、增加/减少产出等。

1）班杜拉的社会认知理论（social cognitive theory，SCT）

我们将关注SCT的一个关键组成部分：自我效能。自我效能就是个体在多大程度上相信他能够在特定环境中完成给定的任务，大致与期望理论中的E     P期望等价。

自我效能的决定因素：熟练经验、替代学习或示范、口头劝说、生理和心理的唤醒。

2）目标设定理论

假定人的行为是有意识的目标和意图所引导的。

工作环境的特征也会影响激励，主要有直接工作团体的影响、上级和下属的影响、组织文化的影响、价值观和工作态度的影响（因为国家文化的不同）。

强化方法：用来增加管理者或组织期望的行为的两个基本方法是正强化和负强化。

正强化（positive reinforcement）通常被称作奖励，是指令员工满意的措施，这些措施能增强行为在未来被重复的可能性。

负强化（negative reinforcement）：消除个体表现出的组织不需要的行为。

与上面这两种维持和增强特定行为的强化机制相反，管理者可以运用以下两种涉及到结果的方法来减少行为发生的可能性。

惩罚

消失：避免对不希望行为提供任何积极结果。

群体和团队

群体的基本类型

1）正式群体：命令群体、项目/任务群体、委员会。

2）非正式群体：成员选择相互自愿交往形成的群体。

群体和团队的形成与发展

1）影响群体、团队形成的影响因素：组织目标、成员互动和共享知识的机会、心里因素。

2）群体发展的阶段：形成（开始熟悉）、震荡（表达不同观点）、规范（在本质问题上达成一致）、执行（合作完成群体任务）。

群体和团队的特征

1）结构特征：规模（当规模群体增大，每个成员对群体产出或绩效的个人责任感将下降。随着群体规模增大个人努力减少的现象被称为社会惰化；随着群体规模增大，过程成本即协调人员相关的成本也会增加）、构成（群体的多元化）、不同角色、不同地位。

2）行为特征：规范（团队所共享的指导个体成员行为的标准）、凝聚力（成员自愿留在群体中的程度）

当今组织中新兴的群体和团队

1）自我管理工作团队：团队里没有被正式任命的主管，每个成员根据组织目标进行自我管理。

2）跨职能、新产品（服务）群体

3）全球性团队（一般都在瘫痪状态和失败中宣布解散）

4）虚拟团队

群体和团队的建立和管理

1）开发团队能力

2）解决团队冲突（任务型冲突、程序型冲突、关系型冲突）

3）提高群体和团队的有效性

沟通和谈判

沟通的基本模型：所以的沟通都包含了四个行为和五个要素。四个行为分别是编码、发送、接受和解码。五个要素是发送者、信息、媒介、噪音和接受者。

沟通的方式

1）语言沟通：口头沟通、书面沟通

2）非语言沟通

沟通媒介存在差异，我们用媒介丰富度来描述这些差异。不同媒介根据其“促进共享意义的能力”，被划分为丰富的和贫乏的。

沟通的组织环境

1）组织内部的沟通方向：上行沟通、下行沟通、横向沟通

2）组织内部的沟通渠道：正式沟通渠道、非正式沟通渠道

3）组织沟通方式：组织内部或组织间出现的确定的沟通方式，无论是通过正式渠道还是非正式渠道，都被称为沟通网络。

4）沟通障碍：人际障碍：选择性知觉（接受者可能无意识地筛选掉部分与自己的信仰或需要相矛盾的信息）、参考框架（人们经常运用解释信息的简化方式帮助他们理解复杂的信息）；组织障碍；文化障碍：民族中心主义（认为自己所在的群体具有优越感）、刻板印象（即过于简化和概括一群人的特征）

提升沟通技巧

1）提升倾听技巧

2）提升发送技巧

3）改进组织沟通

谈判过程的5个阶段

1）计划和筹备

2）谈判双方建立关系

3）交换信息

4）尝试说服

5）达成一致意见

运营管理

运营管理的本质和重要性

运营管理是聚焦于将资源转化为产品和服务的专业化管理领域。

运营经理的目标（以尽可能最优的成本实现）

1）他们关注和管理设计好的活动以保证为顾客所生产出来的产品和服务具有合适的质量

2）他们必须使用一些工具和技术以确保生产出正确数量的产品和服务

3）他们必须使用一些技术以保证产品和服务在准确的时间交付给顾客

质量管理：这是对一种产品或服务在何种程度上实现其预期目标的测度。高质量可以为企业带来一系列正面的经济影响。

全面质量管理（TQM是一个整体哲学，强调源头质量）

源头质量控制包括从事定量分析技术的工作，同时也包括从事非定量技术的工作。

1）统计过程控制（SPC）：使用各种各样的控制图来控制产品质量。开发控制图需要进行取样、计算平均测量值并建立控制上下限值。

2）持续流程改进：也称业务流程再造，是指对组织业务模式的渐进式和突破式的改进（六西格玛）

3）员工授权

数量和产能计划

产能计划确定一个公司应该能够提供的产品和服务的数量。组织不是在其设计产能下运作，而是在其有效产能下运作。设计产能是设备能够在理想状态下获得的最大产能，而有效产能是期望产能与设计产能的百分比。

物料需求计划（MRP）：公司能够采用的增加盈利能力的两个基本的库存管理方法是经济订货批量模型（EOQ）和ABC分析。

产品和服务的时点

尽管运营经理采取合适的行动生产合适质量和数量的产品和服务，他们仍然必须保证库存流转以及产品与服务的交付时点以满足顾客要求。因为有可能产生缺货成本。

1）准时制生产系统：是指确保产品或服务以及相关输入及时交付的库存管理和控制系统。

2）甘特图：帮助管理者控制项目的进度。

3）计划评估和审查技术（PERT）和关键路径法（CPM）是两种在排程、监视和控制大型和复杂的诸如高速公路系统扩建或桥梁建设等项目的时点时有用的工具。

成本降低和生产率

工作标准是一个受过培训的员工完成一项具体活动或工作所需的时间。开发工作标准涉及工作测量技术的使用。两个流行的工作测量技术是时间动作研究和工作抽样。

生产流程本身就能影响公司的规模经济。有四个主要的生产流程分类。

1）连续流生产：投入的物料通过一个不间断的生产过程转化为产出，如化学工厂。

2）装配流水线生产：产品沿着生产线流转且产品转配的各个部分在相应的工作站台由工人或机器完成，如汽车生产。

3）小批量生产：用来生产小批量的产品或服务。

4）工艺专业化生产：聚焦于一小组产品的生产，并且该产品特征明显地不同于下一步将要生产的产品。

柔性制造系统是能够很好地对预期和未预期的变化做出调整的系统，可分为位置柔性和路径柔性。

可制造性设计（designing for manufacturing）是指产品设计能够最大化顾客所需的功能、最大化生产的便利性以及最小化相关成本。

控制

基本的控制过程：设立标准、衡量绩效、将实际绩效与标准进行比较、评估比较结果并采取必要的纠偏行动、重新设立标准。

组织中控制的范畴

1）战略控制

2）战术控制：财务控制（投资回报率、盈亏平衡点）、预算控制、监管结构控制、人力资源控制。战术控制的运用方法：官僚控制、小集团控制。

3）运营控制：事前控制、事中控制、事后控制。

影响控制有效的因素：控制焦点、控制幅度、信息质量、控制柔性、恰当的成本收益比、控制来源。

组织变革和发展

组织变革的起因

1）组织外部的驱动力

经济环境、竞争对手行为、技术进步、政治法律环境、社会和人口变迁。

2）组织内部的驱动力

管理决策、员工偏好和决策。

决定组织变革发生在何处

战略、结构、系统、技术、共享价值观和文化、员工

评估变革需求

1）认识和评估变革需求

2）诊断问题

变革过程（库尔特·勒温）

1）阶段一------解冻

2）阶段二------变革

3）阶段三-------再冻结

克服变革阻力

1）克服解冻阻力

2）克服变革阻力

3）克服变革失败

管理变革

1）计划和准备变革：力场分析、时间、建立支持、沟通、参与、刺激

2）实施选择：焦点选择、规模选择、频率选择、变革速度

评估变革效果

1）收集数据

2）比较变革效果和目标

3）沟通变革效果

计划变革的特殊方法

1）组织发展

2）流程再造

3）组织学习