PMP 第4章 项目整合管理

4.1 制定项目章程

1. 输入
   
   • 项目工作说明书
   • 商业认证
   • 协议
   • 事业环境因素
   • 组织过程资产
   • 工具与技术
   • 专家判断
   • 引导技术
   • 输出
   • 项目章程
   • 项目章程的作用、起草和发布
   • 宣告：宣告项目正式启动
   • 起草：发起人，或授权项目经理
   • 发布：发起人/管理层签发
   • 项目启动由项目经理的上级主持完成
   • 发起人
   • 管理层
   • PMO
   • 项目工作说明书
   • 产品范围描述
   • 业务需要
   • 战略计划
   • 商业认证
   • 考察项目的商业可行性
   • 通常包括业务需求和成本效益分析等
   • 外部项目，由发起组织或客户撰写商业认证
   • 协议
   • 专门针对卖方的项目
   • 买方项目制定章程的输入不需要协议
   • 项目章程
   • 概况性的项目描述和产品描述
   • 项目目的或批准项目的理由
   • 项目的审核要求
   • 可测量的项目目标和成功标准
   • 项目的主要风险，如大风险类别
   • 总体里程碑进度计划
   • 总体预算，可以是一个区间
   • 项目的总体要求：范围和质量
   • 项目经理及其职责和职权
   • 批准项目章程的人员及其职权
   • 项目章程的基本作用
   • 正式确认项目的存在
   • 规定项目目标和主要可交付成果
   • 叙述启动项目的理由，把项目与组织的运营及战略计划联系起来
   • 确定项目经理，授权项目经理动用组织资源开展项目活动

4.2 制定项目管理计划

1. 输入
   
   • 项目章程
   • 其它过程的输出
   • 事业环境因素
   • 组织过程资产
   • 工具与技术
   • 专家判断
   • 引导技术
   • 输出
   • 项目管理计划
   • 项目管理计划
   • 经过批准的正式文件
   • 确定执行、监控和收尾方式
   • 分项管理计划
   • 项目基准
   • 分项管理计划
   • 范围管理假话
   • 进度管理计划
   • 成本管理计划
   • 质量管理计划
   • 需求管理计划
   • 配置管理计划
   • 过程改进计划
   • 变更管理计划
   • 人力资源管理计划
   • 沟通管理计划
   • 采购管理假话
   • 风险管理计划
   • 干系人管理计划
   • 项目基准
   • 范围基准
   • 进度基准
   • 成本绩效基准
   • 计划的编制
   • 计划的执行者必须参与计划的编制
   • 团队成员
   • 项目经理总协调、总批准
   • 全部项目干系人参与计划的编制
   • 项目计划需要只要干系人批准

4.3 指导与管理项目工作

1. 输入
   
   • 项目管理计划
   • 批准的变更请求
   • 事业环境因素
   • 组织过程资产
   • 工具与技术
   • 专家判断
   • 项目管理信息系统
   • 会议
   • 输出
   • 可交付成果
   • 工作绩效数据
   • 变更请求
   • 项目管理计划更新
   • 项目文件更新
   • 可交付成果：某一完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
   • 工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。

4.4 监控项目工作

1. 输入
   
   • 项目管理计划
   • 进度预测
   • 成本预测
   • 确认的变更
   • 工作绩效信息
   • 事业环境因素
   • 组织过程资产
   • 工具与技术
   • 专家判断
   • 分析技术
   • 项目管理管理信息系统
   • 会议
   • 输出
   • 变更请求
   • 工作绩效报告
   • 项目管理计划更新
   • 项目文件更新
   • 变更请求
   • 预防措施
   • 纠正措施
   • 缺陷补救
   • 更新

4.5 实施整体变更控制

1. 输入
   
   • 项目管理计划
   • 工作绩效报告
   • 变更请求
   • 事业环境因素
   • 组织过程资产
   • 工具与技术
   • 专家判断
   • 会议
   • 变更控制工具
   • 输出
   • 批准的变更请求
   • 变更日志
   • 项目管理计划更新
   • 项目文件更新
   • 变更控制程序
   • 对可能引起变更的因素施加影响
   • 对导致规避整体控制的因素施加影响
   • 口头变书面记录/书面提出变更
   • 评价变更对所在领域的影响
   • 评价对整体项目的影响
   • 设计策略与应对方案
   • 设计策略与应对方案
   • 与内部干系人会谈（征求意见）
   • 与外部客户谈判
   • 批准 批准或否定变更 不批准
   • 更新管理计划与项目文件 几率到变更日志，继续监控
   • 通过变更受影响的干系人
   • 追踪变更的实施情况与效果
   • 变更控制委员会（CCB）
   • 变更控制委员会由项目干系人构成
   • 项目经理一定是成员
   • 项目经理一般不是控制委员会主任
   • 所有的变更都必须经过实施整体变更控制过程进行审批；不是所有的变更都必须提交变更控制会
   • 整体变更控制不只是变更控制委员会的事情，由干系人组成。
   • 提前结束项目的变更
   • 配置管理
   • 配置：直接决定产品功能的重要技术参数
   • 配置识别：识别并选择项目的主要功能和物理参数
   • 配置状态记录：记录与报告这些参数的实施情况
   • 配置核实与审计：进行审计，以确保配置已实现，功能符合要求
   • 版本控制只是配置管理最基本的层次和功能
   • 只有进行了版本控制，其他的功能才可能会逐渐提升
   • 变更控制系统
   • 一套程序，描述了如何管理和控制针对项目可交付成果和文档的修改。变更控制着眼于控制变更。
   • 配置管理系统
   • 整个项目管理系统的一个子系统，由一系列正式的书面程序组成。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的审批级别。对配置识别、配置状态记录、配置核实和审计提供技术和管理方面的指导和监督。

4.6 结束项目或阶段

1. 输入
   
   • 项目管理计划
   • 验收的可交付成果
   • 组织过程资产
   • 工具与技术
   • 专家判断
   • 分析技术
   • 会议
   • 输出
   • 最终产品、服务或成果
   • 组织过程资产更新