连老师谈CMMI咨询选择中：咨询师和主任评估师的关系

一个CMMI咨询项目中，客户、咨询师和主任评估师之间的关系如何把握？就项目时间分配而言，咨询师与客户接触交流时间长，而主任评估师只在差距分析、预评估、正式评估时才出现。国内有很多主任评估师是有多年软件工程、项目管理和过程改进经验的，但是随着IT行业的快速发展，主任评估师容易远离实际开发，企业项目运作。当然咨询师也要有一定的能力，要能快速的发现企业的特点、问题，能帮助企业选择有效的改进方案和改进点。在培训实施CMMI 过程中主任评估师反而比咨询师稍稍逊。实施CMMI是为了提高公司的产品质量及整体能力。所以大家在选择CMMI咨询培训公司时，不要只看主任评估师如何，更要选择有能力、行业经验背景，与公司工作人员合得来的咨询师。 

CMMI咨询不是单纯知道CMMI的要求是什么？CMMI原本在基本框架确定之后这么多年，按照IT的发展速度的观点应该过时了，事实上也存在这个趋势，要不是有很好的过程改进积累的大量最佳实践库，CMMI模型本身已经不能适应IT企业的发展需要，除了自身立足的开发和发分包管理的领域，转向ITIL立足的IT服务管理领域，创造一个类似ITIL的CMMI Service模块。

CMMI的核心思想过程和管理的持续改进，使得企业按正确的流程去做正确的事。企业最真实的情况只有咨询师有机会了解，给出的改进建议也只有咨询师能给于最实效的帮助。尤其对于某些为自己公司打工的主任咨询师，看得更多的是合同的工期和现场天数，给咨询师的压力不是帮客户解决多少问题，而是在规定的天数内能不能搞定评估需要的工作产品。当我们说项目经理估算偏差大，把项目从不可行估算成可行的时候，为了拿下项目，把现场天数压缩了又压缩，各个企业千篇一律的咨询项目天数如何解决千变万化的企业的问题，真正被搞定的就是评估和证书本身罢了！企业改进投入的各种投入的回报只是镜中月，水中花罢了。

在一个咨询项目中，主要的工作除了专题培训，定期的咨询和最终评估，还有一部分是咨询项目的管理。 从咨询项目的管理来说，能够根据咨询公司和客户的实际情况，做出切实可行的计划，并且在整个项目过程中及时跟进和调整，保证整体项目进度。有时候这个项目管理工作会由咨询方和客户方共同来做，这个看客户的管理能力。对咨询方，一个足够细致可行的计划是必须的，对过程中有些什么样的监控活动，如何评价整个项目的质量，应该有明确的标准。

 培训方面，关键看是否能结合客户的情况来做有效的培训。所谓有效培训，不是只讲理论。而是能够让客户方面的开发人员理解，并且能对他们有实际帮助。要考察培训效果的话，一方面可以要求咨询公司派人做试讲，另一方面，制定好培训效果评价表，由客户方面对每次培训的效果进行打分。 

咨询方面，咨询师必须要有实际的开发方面的经验，对一线工作有足够的了解。但是一般情况下，客户方跟咨询方处于信息不对称状态，很难在项目开始之前把握咨询师的水平,只能是看看他的经历了。还有一个办法就是，去问他以前咨询过的客户的反馈，要求咨询公司提供reference。咨询师在业界的口碑也很重要，有能力的话，去找同行了解一下。

 业界的CMMI咨询师已经淘汰了三批了，早期只知道英语翻译CMM/CMMI模型的，后期没有现代软件项目开发背景和项目管理经验的，最后是坚持学习存在困难的。目前的咨询师只要有5年咨询经验以上的一般都有自身的积累，咨询师对项目的影响是主要的，风格也是不一而同的，需要通过在跑马中识马！

相对来讲，主任评估师反而不那么重要，因为毕竟由SEI在把关。只要注意一下他在业界的口碑，以前的评估/咨询经历就可以了。

 选择咨询公司的时候，其实大公司相对小公司并没有太大优势。公司再大，咨询师再多，给你们咨询的也就那1-2个。大公司有时候为了培养新人，会派一些不大有经验的咨询师去做不那么重要的项目。而且大公司内部咨询师之间竞争也很激烈，未必能做到资源共享。之前出现过著名咨询公司没有足够咨询资源派一个新实习的咨询师导致客户最后放弃咨询的情况。

客户需要在合同中限定自己欣赏的咨询师在本项目中有效的投入时间是个不错的方法，优质咨询资源的管理才是CMMI项目取得成效的真正本质。