PMBOK笔记 第1章 引论 （4）

项目组合管理

项目经合：指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。

在企业当中除了单个项目和项目集，不家一个项目层次叫做项目组合管理。英文叫portfolio。这个英文词可能很多人不熟悉，它叫文件夹，它还有一个意思叫投资组合，比如我们自己有一笔钱，你需要对它进行保值增值，你也需要对它进行一个规划，理财设计，我们可能有一部分拿去买股票，有一部分拿去买保险，可能还有一部分去买贵金属，如果钱很多的话，还可以拿去做固定资产投资。总而言之，鸡蛋不能放在一个篮子里，这说的就是你需要把你的资产进行一个合理的配置，让它们尽可能风险小而收益最大化，这样的一个管理方式和管理思想叫项目组合管理。很多企业都有它自己的发展历程，比如很多纺织或服装企业，它在过去改革开放的黄金时期得到了一个蓬勃的发展，企业也积累了自己的财富，那这些钱我们怎么去投资呢，发现服装行业竞争越来越激烈，政策也在不断的变化，机会可能没有那么多了，但是发现做产地产比做服装利润更高，所以很多行业，包括服装，又去投资了房地产行业，公司里也有了房地方的板块，但是最近几年房地产也不是那么好做了，房地产的业务竞争也越来越激烈，房子也不好卖，但发现做小额贷款、担保、P2P及微金融这些业务似乎是一些非常有前途的业务。所以很多行业又转做金融。所以这样一个企业当中，既有服装板块，也有房地产板块，还有做金融投资的板块，所以一个企业当中有很多的领域，每一个领域都有很多项目，这时候就要考虑有限的资金、有限的人才该如何去配置呢，在一个时期内，应该配置在哪些项目上，优先支持哪些项目的发展，这个管理就叫项目组合管理（portfolio management），也称投资组合管理。

除了传统行业，我们现在最火热的互联网行业，也不例外，互联网行业当中，比如腾讯、阿里、百度等巨头，他们其实也在做配置，腾讯也不止在做QQ和微信，它也在布局很多的微金融、P2P、O2O，很多的项目，阿里百度都不例外，所以在一个企业当中有很多的企业板块，如何把企业有限的资金有限的资源配置在不同的项目上，怎么去梳理这些项目的优先级，这就是企业的项目组合管理，所以从这个视角来看，企业的项目管理至少有三个层次，最基本的单元就是项目，一组内在的有联系的项目构成了项目集，企业的资源对项目的配置，对项目和项目集如何进行优先级的排序，这就叫做项目的组合管理。

政府对于项目组合管理其实也有很多的例子，比如现在很多城市都在做智慧城市，包括智慧医疗、智慧教育、智慧交通、智慧政府等等，很多利用大数据云计算来提高城市的管理效率，这样的智慧城市方案，这可以说是很多城市的战略，那如何实现这个战略呢，资金也是有限的，也不可能一夜之间建成智慧城市，这时候就需要有个先后顺序，有一个优先级的排序，在资金当中如何配置去支持这些不同优先级不同时期的发展需要，这样的一种投资方式，就叫做项目的组合管理。

可出看出无论是企业还是政府，只要是一个组织，只要是为了实现你的战略目标，就要管理好你的不同层次的项目管理的工作，在企业当中构建起由项目、项目集及项目组合的三个层次。

根据上图所示，项目组合可能包括子项目组合，里面也可能包括具体的项目，项目组合当中为了管好投资，管理资金的优先级，可能还包含着一些运营的工作，项目集又包含着子项目集，项目集中当然也包含很多项目，所以到底是一个什么样的关系呢，如何区分什么是项目组合什么是项目集呢，这里面有一个根本的原则，如果项目之间有必然联系，有相互影响和关系，这样的一组项目就称之为项目集。在项目组合当中可能也包含着很多项目，但是这些项目未必有必然的联系，它可能只是为了满足企业战略发展的需要，而把它们整合在一起，把它们归在一个组里，这叫项目组合，它们之间并不一定有联系，这就帮助我们怎么样去识别什么是项目组合和项目集。

项目管理办公室（Project Management Office,PMO）

是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。

企业中的项目会有很多，又分了很多层次，为了把项目管好，就有了项目管理办公室的概念，是为了促进项目管理的标准化及企业的成熟度而设立的一个专门的部门，这个部门有两大职能，第一个职能叫支持或服务，那么多的项目，认命了好多的项目经理，大家怎么去管这些项目呢，如果每个项目都要做计划，都要做预算，都要做风险的识别，那如果你是一张白纸，从白纸开始去构建这些计划和构建这些预算，你想一想都是一件非常复杂的事，而且你也不知道你做出来以后是不是就是合理的，是不是就是完善的，所以你非常需要的就是有没有一个模板，以前做过类似的项目能否直接拿来参考一下，每个人肯定都有这样的一个需求，所以这些模板跟谁去要呢，那就是PMO，PMO就负责去整理收集企业当中做过的所有的项目，他们的经验、教训、模板、案例，把它收集整理，变成标准的文档，这些文档在企业当中称为组织过程资产，所以PMO不光收集本企业做过的项目，它可能还要去整理收集行业当中做得好的项目的标杆，所以它的作用就是给我们所有的项目提供支持，提供这些参考（文档、资料、案例及过去的经验教训），这是它的第一个职能。第二个职能叫做治理，就是企业当中很多项目，需要对这些项目进行绩效的跟踪和评价，对项目的进度、成本、质量都需要有一个客观的评价，通常都是由项目管理办公室来做这个评价工作。所以PMO它既是一个服务支持的职能，也有治理、管理、跟踪及评价的职能。当然很多企业PMO建设的过程也是很坎坷的，刚开始为了实现定位，成立了这个部门，但是发展很多企业的PMO部门它在企业当中并不受到大家的欢迎，甚至在企业当中最不招人待见的就是PMO的人员，为什么呢？原因是：PMO人员认为项目管理办公室应该是一个管理的部门，所以是管大家的，你们是项目经理项目团队，我是负责管理、考核、监督这样的职能，所以整天让各个部门填绩效填报表，每天都在跟大家要数据要总结要报告，项目经理回复称整天在满足客户的要求，每天在赶进度，加班熬夜，我已经很累了，你还要这要那，而且你要走了也没有给我什么有价值的反馈信息，所以大家内心都有些抵触，所以这种情况下收到的信息往往也不是很情愿提供给你的，这样这些信息的完整性、准确性、及时性可能都要打一个问号，老板看到由PMO汇总上来的这些信息，发现和真实的情况可能就有了偏离，有差距。对于决策和支持的效果也就打了折扣，所以老板说你看你们这个部门，去跟踪和监控那么多的项目，结果得到的数据，还不如我打电话问得清楚，所以还是算了吧，这个部门撤了得了，不要了，这种情况也有。所以给你的建议是什么呢，如果你要建立PMO的部门，先忘掉你所谓的治理、管理及监控的职能，先去做好服务和支持的职能，只有你的服务和支持到位了，所有的项目团队都觉得因为有你，所以我的工作更轻松，得到你的帮助，我做项目的效率更高，把握更大，你对我的帮助很明显，所以我对你产生感激和认可，甚至是依赖，只有到样的一个状态之后，你再提监控、治理、管理、评价、绩效的评估地有了基础，所以顺序不能颠倒，这是PMO的定位。、

企业当中为了管好项目，PMO的设计也是分层次的：

公司级PMO、事业部级PMO及机构级PMO。

公司级PMO要管整个公司集团的项目，也有事业部级PMO，比如有不同的事业部，每个事业部有自己的业务领域，在本事业部的所有项目它有非常多的共性，那就有必要在这个事业部里设一个PMO，来服务和支持本领域的项目，那到了具体的分公司和子公司，它可能也有自己一类特殊的项目，比如这个地区的一个分公司，它的项目在地域上，在干系人上和客户上有非常多的共性，也可能设置一个子公司或部门级的PMO。总而言之，PMO在不同层次上根据需要，可以灵活的设置，但是目的都是那两个，一个是服务和支持，一个是治理和监督。