PMBOK笔记 第1章 引论 （3）

战略管理

项目管理是企业管理的发展趋势

使命 Mission  //企业为何存在？

价值观 Values  //行为指南

愿景 Vision  //我们想要成为什么？

方向/目标Goals/Objectives  //我们想要办成什么事情？

战略/方法 Strategies

项目 Projects  //我们如何做到？

接下来就要通过战略的视角去如何看待项目管理在我们企业当中的价值和它的地位，企业中一般把使命、价值观和愿景做为企业的发展灵魂。企业家通常会在企业中给员工介绍企业的使命、愿景和价值观，使命是指企业为何而存在，价值观是指行为的准则，我们哪些事要做，哪些事不该做，愿景是指我们企业希望发展成的样子，使命、价值观及愿景要通过战略一步步的实现它。再高大上的战略最后都必须通过我们的项目去实现。也就是说项目是实现战略的载体，这样我们就很容易理解所有的利润都是通过项目来实现的，所有的战略也通过项目来实现，所以项目在企业当中是战略落地的工具，也是我们利润的来源，可见项目在我们企业当中的地位。所以一个成熟的企业管理环境就应该是围绕项目，其他的很多工作都为项目提供支持和服务的，所以项目经理和项目团队在企业当中也应该有比较高的地位和资源调配的权利，这样才有助于项目能够很好的去实现。

战略管理（Stragegic management）

是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。

包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断。公司在环境检测活动的基础上制定战略。

 

战略管理大师迈克尔–波特认为，一项有效的战略管理必须具备5项关键点：

1. 独特的价值取向

企业应该有自己明确的发展目标和自己追求的方向，而不能人云亦云，而不能去模仿和追随别人。这样可能无法实现和体验自己的价值及战略。

 

2. 为客户精心设计的价值链

在整个产业的链条当中，我们处于哪一环，我们为客户创建哪些价值。

3. 清晰的取舍

就是有所为有所不为，什么事情都想做可能每件事都做不好。

4. 互动性

战略应该有互动性，与市场之间信息的交换，与客户之间的互动。

5. 持久性

战略应该有一定的有效期，不能经常改变战略，这样企业的战略也就无所适从了。

 

战略管理的另外一位大师，哈佛大学的安德鲁斯教授，他说过这么一段话，战略应该有四个要素构成：

1. 市场机会

2. 公司实力

3. 个人价值观和渴望

4. 社会责任

从这个角度来讲，理解起来可能有些抽象，但是有一句话你一定听过，“如果站对了风口，猪都能飞上天”。这句话是小米老板雷军说的，其实雷军所说的这段话和安德鲁斯教授对战略的一个定位是非常相似的，什么叫做找对了风口，那就是找对了合适你发展的市场机会，同时你还要具备这个实力能够捕捉到这个机会，这就是你公司的实力，而且你公司有明确的价值观和渴望，你原意朝着这个方向去发展，这也是战略必备的要素，最后在你发展过程当中你也应该去照顾到对社会的责任，对就业对环保对公益等，都应该去体现出你企业的价值。

战略管理不是这里要讲的重点，之所以提它，是为了提出下面这个概念：

也就是我们项目从何而来，项目有两个方向的来源，第一个是我们企业战略分解得到的，所有的项目都是我们为了实现企业的战略目标，把它的目标进行逐级的分解，最后变成一个一个的项目来实现，所以说项目是战略分解而来。第二个来源，是存在着跨部门的活动，我们很多的工作不是单个一个部门可以独立完成，很多工作需要多个部门一起配合、协调才有可能把它做好，所以说只要存在跨部门的协作，就必须以项目的方式来组织才能够有效，所以说这也是项目的第二个来源，就是因为需要协作，所以必须以项目的方式来做（比如矩阵型组织结构，一个项目要求很多其他职能部门的人参与，就必须成立一个项目来进行）。这就是我们项目的两个来源。

项目产生机制

项目的产生，在PMBOK里举出了一些例子，有很多因素会导致我们要做项目：

市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型研发项目）；

战略机会／业务需求（如为提高收入，某培训公司批准一个新课开发项目）；

社会需要（如某发展中国家的某非政府组织批准一个项目，向传染病高发社区提供饮 用水系统、厕所设施和卫生教育）；

环境考虑（如为降低污染，某上市公司批准一个项目，建立一项共享电动小轿车的新 服务）；

客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）；

技术进步（如基于计算机存储技术和电子技术的发展，某电子公司批准一个更快速、 更便宜、更小巧的笔记本电脑开发项目）；

法律要求（如某化学制品厂批准一个项目，研发新型有毒物品处理指南）。

 

项目集管理

企业从战略的视角，应该如何去理解项目应该如何组织呢？刚才所说的项目都是指单个项目，叫Project，这说的是一个一个独立的完整的项目，但是我们也会发现在企业当中，有很多的项目，这些项目并不是一个个孤立的，它可能相互有依赖关系，相互还要影响，那这些有关系有影响的项目，我们可能要把它整合在一起，也就是说把它打包一起来管理，那取得的效果是分别各自管理这些项目所无法比拟的，所以说把一些有关系的项目一起来管理的思维方式，这样的做法在企业中叫项目集管理。Program就是说的一组项目，一组有内在联系、有相互影响的项目，我们需要打包一起管。在企业中也会有Program Manager，叫项目集经理，也有的企业叫大项目经理。

项目集说的就是多个有内在联系的项目。

例子：今天的房地产开发项目，已经越来越多的城市综合体开发，也就是这个地块如果我们把它拍下来，这一个地块里面可能有多个业态，如有五星级酒店、4A写字楼、高档公寓及大型商场，比如我们在很多城市能看到的万达广场、恒隆广场这些商场，还有可能在商场下面就是一个地铁站，所以这是一个地铁上盖建筑，在一个地块里面有好几种业态，每一个业态都可以认为是一个独立的项目，比如我们认命一个项目经理去建设五星级酒店，他已经工作量不小了，压力已经很大了。另外一个项目经理负责写字楼，他也很累，但是这些项目之间，有很多共性的工作，比如规划、审批、立项、环评、消防等等，需要和各种单位各个部门进行协调，这些工作如果我们各自去做，显然有很多的重复，给政府也带来比较大的工作量，所以不如把这些相关的共性的工作统一去安排，同时这些项目因为在同一个地块，它们内在有很多相应的联系，比如商场的客源可能很多是来自同一个地块的高档公寓、五星级酒店或4A写字楼，在建设期也有相当多的需要协调的工作，在同一个地块，每一个建筑它在建设的过程当中可能和其他建筑就会有一些冲突，如果各管各，这会是一个非常揪心的事，所以企业通常要认命一个项目集经理，由他统一来管理这个地块的开发，他手下还有若干个项目经理，分别来负责每一个独立的项目，这种管理思想和方法我们称之为项目集管理。

再比如现在很多城市都提出循环经济这样一个概念，政府也非常鼓励循环经济，让能源和资源得到充分利用，减少浪费，减少污染。

比如苏州工业园区，它要建设要运营就会产生很多的污水，这时面有生活污水和工业污水，污水要进污水处理厂，把污水净化处理，变成可再生的水，污水处理厂就会有一些副产品，有一些垃圾，就是这个污泥，水变成了可再生的水，但是这些污泥怎么处置呢，这时需要用到污泥的干化厂，把这些污泥进行一个烘干，烘干后的污泥会有一定的热值，它还可以进发电厂做为燃料来发电，热电厂的电能也可以提供给苏州工业园区，冷确水产生的热量也可以提供给苏州工业园区进行集中供热，所以这些项目独立都可以成为一个项目，但是因为循环经济的要求，他们之间都是有非常紧密的联系，一个项目的输出可能是另外一个项目的输入，所以这样的一个构思和设计也是项目集管理经典的例子。